能力知识为础的资源基础理论与核心竞争力理论

1、答：战略管理理论的兴起和发展经历了以环境为基点的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论三个阶段。

2、答：“战略三构面”是由我国台湾学者吴思华提出来的，其主要内容是营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累积以及事业网络的建构与强化。

3、答：可分为公司层战略（或总体战略）、业务层战略（或竞争战略）和职能层战略。

4、答：经典战略管理理论的核心思想包括以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

5、答：战略实施应主要考虑的关键问题包括（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置。

6、（1）企业形成和存在的根本目的；（2）企业生存和发展的基本任务；（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

7、（1）企业使命为企业发展指明方向；（2）企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。

（3）企业使命是企业战略行动的基础，它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。

8、用户（customer）、产品或服务（product or services）、市场（markets）、技术（technology）、对生存、增长和盈利的关切（concern for survival, growth, and profitability）、观念（philosophy）又称企业哲学、自我认知（self-concept）、对公众形象的关切（concern for public image）、对雇员的关心（concern for employees）。

9、（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；（3）将企业与其他企业进行区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。

10、企业使命和企业文化是相互促进的。

一个优秀的企业文化的形成是一个长期的过程，一旦形成会具有很大的刚性。

因此，当一种强有力的企业文化能够与企业战略目标很好的匹配的时候就是一项有价值的资产，若不匹配，则可能是一种负担。

11、分析宏观环境的一个重要工具是PESTG分析模型，即从政治法律的(political)，经济的(economic)，社会文化的(social)，技术的(technological)角度分析环境变化对企业的影响。

但是随着经济的发展和社会的进步，全球化（globalization）也日益显示出对企业发展的巨大影响。

12、企业的价值链与上游供应商、中间的经销商和下游客户的价值链相连，构成一个产业价值链(即价值体系)，通过活动成本分析、产业利润结构分析以及分析企业价值链与整个价值系统的关系进行分析。

13、产生期、成长期、动荡期、成熟期、衰退期
14、常用的定性预测技术为：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析。

15、为什么要进行企业内部环境分析？
答：企业内部环境分析的目的有三：
（1）弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
（2）了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；
（3）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。

外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。

16、在有形资源与无形资源中，哪一个相对企业发展来说更重要？为什么？
答：无形资产。

因为无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。

因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。

随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。

在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形的资源变得非常重要。

与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。

事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。

17、简要描述价值链的分析步骤
答：企业的价值链分析的一般步骤是：
（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。

（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。

（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。

大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。

18、核心竞争力的形成标准有哪些？
答：第一，这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；第二，在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；第三，竞争者很难模仿这种资源；第四，这种资源没有战略等价替代物。

19、请简述本书所介绍的核心竞争力的构建流程。

答：D. Coates采取以下两种方式来辨识企业的核心竞争力：
（1）由上向下法：以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。

此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。

（2）由下向上法：当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。

这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。

除此之外，由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。

提供施行这种方法的企业可以从核心竞争力相关理论中找出企业真正价值的所在。

20、在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；企业在一个成长着的产业中进行竞争；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。

需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。

21、不同的企业在选择多元化战略时还有更多其他理由，但归纳起来，企业实施多元化战略的动因大致相同，即德鲁克和卡茨所主张的“规避风险”、“利用闲置资源”、“获得范围经济”和“追求协同机会”等等。

（1）实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。

（2）实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势。

（3）实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。

22、企业进行国际化经营的动因主要包括：
（1）寻找新的市场、扩大市场规模。

（2）为了尽快收回巨额投资。

（3）更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。

23、一套完整的联盟战略具备四个要素：
（1）以业务战略为基础规划和设计联盟；
（2）以动态理念管理联盟；
（3）建立恰当的联盟组合；
（4）建立企业内部的联盟支持管理体系。

24、出口、许可证与特许权、合同制造、交钥匙工程、管理合同、合资经营、收购、新建设施、生产分享
25、要获得成本优势，企业可以通过以下两个途径来达到：（1）控制成本驱动因素；（2）重构企业价值链。

26、（1）提高产品价格，因为如果产品的差异化是顾客需要的价值，那么他们就愿意付出高价；（2）提高销量，因为差异化的特色可以吸引额外的购买者；（3）获得购买者对其品牌的忠诚，因为有些顾客会被产品或服务的差异化特色强烈吸引住，从而强化其对企业及其产品的联系。

27、（1）有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；（3）企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。

28、虽然不同行业中企业竞争优势的具体来源有所不同，但总的概括起来，竞争优势的来源主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具竞争优势。

29、企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性的加以模仿；减少对竞争对手的模仿激励；企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度；控制关键性资源的获取渠道。

30、简述战略制定的框架。

答：战略制定框架第一阶段被称作“信息输入阶段”（input stage），概括了制定战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；
第二阶段被称为“匹配阶段”（matching stage），通过将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括：优势—劣势—机会—威胁矩阵（SWOT 矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、产品—市场演变矩阵（P/MEP矩阵）和大战略矩阵（GS 矩阵）；
第三阶段为“决策阶段”（decision stage），所用的方法为定量战略计划矩阵（QSPM 矩阵）。

31、简述企业的战略决策者对战略选择的影响体现在哪几个方面。

答：（1）企业战略决策者对待外部环境的态度
（2）企业战略决策者对待风险的态度
（3）企业战略决策者的需要和价值观
32、分别阐述SWOT矩阵分析法中的四个战略。

答：优势—机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略；
劣势—机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通
过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；
优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一
种战略；
劣势—威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防
御性战略。

33、阐述在SPACE矩阵中的四个象限中的战略类型及每一种战略类型下的可采取的战略措施。

答：四种战略类型分别为进取型、竞争型、防御型或保守型。

在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略；
在保守象限中，企业更适宜采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略；
在防御象限里，更适合采取紧缩、剥离、清算和集中多元化战略；
在竞争象限中，可以采取后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。

34、在P/MEP矩阵法中成长型、盈利行、平衡型三种理想矩阵的各自特点。

答：成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难；
盈利型矩阵中的经营单位的业务组合多处于产品—市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点；
平衡型矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品—市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，未来也有较好的发展潜力。

35、股权的设置不合理，普遍存在一股独大的问题；外部监督不到位，企业容易出现内部人控制现象；董事会、股东会、高级管理层的权力分配不合理，制衡、监督机制不健全；董事会、股东会的作用还有待进一步的提升；高级管理人员的激励不足。

36、（1）契约本身的不完整性，无法预料未来所有可能发生的事情，也无法给出所有解决问题的方法。

（2）委托代理关系使得委托人不如过去那样完全的掌控各方面的信息，因而无法对代理人的行为作出公正、客观、全面的评判。

（3）委托人与代理人作为不同的利益主体，有着不同的需求。

这就难免代理人为了一己私利而损害委托人的利益。

（4）委托人作为所有者是企业经营后果的全面承担者，相对的，代理人承担的风险也就小得多。

如此一来，代理人的机会主义行为发生的可能性也大大的提高了。

37、企业作为市场经济的主体，它的发展不仅离不开内部资源的合理整合，还与外部环境有着紧密的关联。

从企业发展所需的资源来看，企业离不开股东（投资者）、债权人提供的资金，离不开企业员工的人力资源的支持，当然供应商提供的原材料也是不可或缺的。

当企业的产品生产出来后，只有当顾客认可了企业的产品并购买企业的产品，企业的生产才能顺畅的进行。

此外，企业除了争取好的生存条件外，还要受到法律、法规、道德习俗等的规范，当然，这就离不开涉及到政府、工会、社会对企业的监督和影响。

由此可见，企业的发展受到了大量不同利益主体的关注。

38、（1）独立董事在董事会中所占的比例较低，独立董事对董事会的影响力较小；（2）由于知识背景和精力的限制，导致独立董事对于企业的关注还不够深入，这也限制了他们在决策过程中作用的发挥；（3）独立董事的选聘权一般由大股东掌握，而独立董事出于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上，这也就出现了“独立董事懂事了，却不再
独立”的现象。

（4）董事市场发育还不完善，市场对独立董事的监督和约束还不到位。

（5）
独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。

如果独立董事从公司领取薪酬，那么他们的
独立性必然会受到质疑；如果独立董事的薪酬来自企业之外，那又该如何解决独立董事的激
励问题。

而当前普遍的情况是，独立董事从企业内部获得一定数量的报酬，但报酬与他们的
贡献却没有什么联系。

39、作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职
责。

（1）强有力的执行者。

（2）勇敢的变革者。

（3）值得信任的领导者。

（4）好的倾听
者。

40、企业战略的变化快于组织结构的变化，组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

41、简单结构（simple structure）又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决
定，并监控企业的所有活动。

这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结
构很简单。

一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。

42、职能型结构（functional structure）是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，
在重点的职能领域（如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。

职能结构允许职能分工，从而方便了知识共享和观点的发展。

由于不同的职能方向会阻碍沟
通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。

职能制结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略（如单一的或主导的业
务）。

当组织从一个小公司成长起来以后一般可以采用职能型结构，同时，在更加复杂的组
织内，各子部门可能也要按这种结构来管理。

43、多部门型组织结构的优点是：（1）集中关注业务领域；（2）解决了职能合作问题；（3）
可以衡量各部门的业绩；（4）能够培育未来的高级经理。

多部门型结构的缺点有：（1）职
能重复，并提高了管理费用；（2）形成了各部门之间的利益冲突；（3）与总部关系出现问
题。

44、管理大师杰克???韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提炼知识、分
享知识并能充分的使用知识创造最高的价值。

要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型
组织变得越来越重要，学习型组织认为不断的开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心
能力。

组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。

45. 主要包括：转变经营理念、树立危机意识、建立一支强有力的领导团队、识别变革需求、注重变革的艺术性、通过价值创新来进行变革。

46. 主要包括：企业家认知刚性、对未来的不可预见性、组织惰性、战略目标不明确，变革方式设计不合理、企业文化。

47. 该变革方式认为企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验，试错和调适，快速进行战略变革。

战略连变式是基于在不确定的环境中，企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的，它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势，来挑战不确定性的环境。

整个过程应当渐变，也非剧烈的突变，而是介于两者之间。

该变革方式主要有以下特点：变革的程序是上下结合、互动的方式，新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。

变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小，有时是业务层，有时是公司层，因而变革的阻力比较小。

该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性，确保企业能够有效率地发展。

48. 特点主要是：抢占先机，成为先行者（First Mover）主导者。

关注战略定位。

通过创新，建立新的经营范围。

使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用。

因为愿景促进了对未来的预见性；组织通过学习，获取核心能力。

企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。

49. 战略变革是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

实际上战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力度的变化以及战略变革持续的时间。