多元化经营ppt课件
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多元化经营公司的战略和竞争优势概述(2)(ppt版)
增长缓慢 (shìchǎng) –进行多元
化是最优选择
较弱的竞争地位, 市场增
长缓慢 –进行多元化值得 考虑
第八页，共六十四页。
何时(hé shí)进行多元化?
当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的时机或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好时机 进入新业务所能带来的潜在(qiánzài)的 本钱节约时机 有可用的 足够的财务和组织资源
专用品使用管理培训 农药使用知识培训 有害物质防范知识培训 土壤知识(zhī shi)培训
化肥(huàféi)知识培训 为农场主提供(tígōng)高效杀虫
剂
农机用的燃料润滑剂
制售化肥
制售农药
准确、及时的生产定单
提供技术效劳
1600个农场 60余万名农场
主 饲料生产供给
粮谷销售网络
提供存货保证
快速运输效劳 粮食价格风险管理 为农场主提供资金支持
时机
第二十五页，共六十四页。
相关(xiāngguān)多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 时机的经营领域时，它就能获得 竞争优势(yōushì)
将专有技能/生产能力/技术从一领 域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动合并 在一起运作，降低本钱
在新的经营业务中借用公司品牌 的信誉
• 在多种业务之间分担风险 • 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值
多角化进入(jìnrù)相关和非相关业务
第十三页，共六十四页。
何谓(héwèi)相关多元化?
进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的战 略匹配关系和“战略匹配点〞的业务
获得 “战略匹配点〞使相关(xiāngguān)多元化出现1 + 1 = 3 的现象
化是最优选择
较弱的竞争地位, 市场增
长缓慢 –进行多元化值得 考虑
第八页，共六十四页。
何时(hé shí)进行多元化?
当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的时机或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好时机 进入新业务所能带来的潜在(qiánzài)的 本钱节约时机 有可用的 足够的财务和组织资源
专用品使用管理培训 农药使用知识培训 有害物质防范知识培训 土壤知识(zhī shi)培训
化肥(huàféi)知识培训 为农场主提供(tígōng)高效杀虫
剂
农机用的燃料润滑剂
制售化肥
制售农药
准确、及时的生产定单
提供技术效劳
1600个农场 60余万名农场
主 饲料生产供给
粮谷销售网络
提供存货保证
快速运输效劳 粮食价格风险管理 为农场主提供资金支持
时机
第二十五页，共六十四页。
相关(xiāngguān)多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 时机的经营领域时，它就能获得 竞争优势(yōushì)
将专有技能/生产能力/技术从一领 域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动合并 在一起运作，降低本钱
在新的经营业务中借用公司品牌 的信誉
• 在多种业务之间分担风险 • 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值
多角化进入(jìnrù)相关和非相关业务
第十三页，共六十四页。
何谓(héwèi)相关多元化?
进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的战 略匹配关系和“战略匹配点〞的业务
获得 “战略匹配点〞使相关(xiāngguān)多元化出现1 + 1 = 3 的现象
管理学原理第6章多元化经营战略
v 在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异 营销策略。
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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企业多元化战略教学课件ppt
财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
雅戈尔多元化战略分析PPT课件
雅戈尔在服装产业上依靠构建的垂 直产业链整合产业链中的上中下游，优 化资源配置，发挥协同经营的优势确立 了在服装产业上的领先地位。
2020/1/10
9
2008年1月8日，雅戈尔以1.2 亿美元的净资产价格完成了对 国际男装企业新马集团的收购。
2009年，雅戈尔调整了服装 产业的经营战略，确立了“从 生产营销型企业向以品牌为核 心的品牌企业转型”的重大战 略转移。
26.05%
24.11%
27.15%
26.79%
70.64%
30.70%
-5.79%
5.54%
-19.49%
-4.01%
1.57%
23.35%
-33.42%
-60.81%
2020/1/10
12
08年受经济危机影响，整个国际服装
业消费萎缩，面对国内产能过剩和消费需 求增长放缓的市场形势，雅戈尔通过深化 产品协同开发、加大销售渠道投入、细化 市场营销工作，保持了稳定增长的良好势 头。2012年，雅戈尔品牌服装业务实现了 营业收入408316.45万元，实现净利润 81847.82万元，这表明雅戈尔在服装产业 上的转型升级取得了阶段性成果。
2020/1/10
营业利润 24918.52 55356.83 56934.75 74674.28 77829.93 163646.63 231084.30 226231.81 150946.78 226557.12
营业收入增长率 营业利润增长率
13.56%
营业利润 69115.52 78725.38 108369.22 134491.93 170525.44 222880.04 235218.1 225790.22 278510.93 109130.43
2020/1/10
9
2008年1月8日，雅戈尔以1.2 亿美元的净资产价格完成了对 国际男装企业新马集团的收购。
2009年，雅戈尔调整了服装 产业的经营战略，确立了“从 生产营销型企业向以品牌为核 心的品牌企业转型”的重大战 略转移。
26.05%
24.11%
27.15%
26.79%
70.64%
30.70%
-5.79%
5.54%
-19.49%
-4.01%
1.57%
23.35%
-33.42%
-60.81%
2020/1/10
12
08年受经济危机影响，整个国际服装
业消费萎缩，面对国内产能过剩和消费需 求增长放缓的市场形势，雅戈尔通过深化 产品协同开发、加大销售渠道投入、细化 市场营销工作，保持了稳定增长的良好势 头。2012年，雅戈尔品牌服装业务实现了 营业收入408316.45万元，实现净利润 81847.82万元，这表明雅戈尔在服装产业 上的转型升级取得了阶段性成果。
2020/1/10
营业利润 24918.52 55356.83 56934.75 74674.28 77829.93 163646.63 231084.30 226231.81 150946.78 226557.12
营业收入增长率 营业利润增长率
13.56%
营业利润 69115.52 78725.38 108369.22 134491.93 170525.44 222880.04 235218.1 225790.22 278510.93 109130.43
多元化业务发展布局PPT
投资收益：占总 收入的比例
其他业务收入： 占总收入的比例
业务利润构成
主营业务：详细介绍主 营业务的利润来源和占
比
辅助业务：介绍辅助业 务的利润来源和占比
投资收益：介绍投资收 益的构成和占比
其他收益：介绍其他收 益的构成和占比
业务发展亮点
创新驱动：持续投入研发， 推动产品和服务创新
市场拓展：积极拓展国内 外市场，提高市场份额
社会责任：关注 环境保护，承担
社会责任
6
总结
THANK YOU
汇报人：XX
技术创新：加大研 发投入，推动技术 创新，提高核心竞 争力
市场拓展：加强市 场调研，拓展国内 外市场，提高市场 份额
合作共赢：与其他 企业建立合作关系 ，共享资源，实现 共赢发展
预期目标
业务多元化：拓 展更多领域，实
现多元化发展
创新驱动：加强 研发投入，推动
技术创新
市场拓展：扩大 市场份额，提高
品牌知名度
添加文档副标题
多元化业务发展布局
汇报人：XX
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 多 元 化 业 务 布 局 05 未 来 展 望
02 公 司 概 况 04 业 务 发 展 现 状 06 总结
1
添加章节标题
2
创始人：张朝阳
主营业务：互联网广告、 搜索、游戏、视频等
制造业领域：包括汽车、 电子、机械、化工等
业务模式
多元化业务发展：在不同行业和领域进行投资和经营，降低单一行业风险 协同效应：不同业务之间相互配合，形成整体优势 创新驱动：不断探索新的业务模式和技术，保持竞争力
国际化战略：在全球范围内拓展业务，提高市场份额和品牌影响力
多元化经营ppt课件
(1)以一点为圆心，辐射四周的方式，即同心多 元化。
(2)横向多元化,以现有的产品市场为中心，向水 平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业
多样化。
(3)立体突破，全面出击，实行综合无关联多元
化，企业跨行业经营，把业务发展到与原来的
产品、技术、市场等几乎无关行业中去，以求
全方位发展。
精选PPT课件
14
精选PPT课件
16
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊充分利用企业现有的资源和优势。
基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业
的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利
用。利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企
业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分
析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这
核心竞争力的战略目标--强调企业从内外
搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争
力。
➢多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降
低了交易费用，减少了不确定性(内部化理
种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身
的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是
利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱
离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根
本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细
分市场。
精选PPT课件
17
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊加强核心竞争力。
时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快
餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产
的比重下降到总业务量的3.5％，营业收入的１/3。战略目标失 控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于
多元化药店经营战略规划(ppt32页)
多元化时代台湾药店的经营策略
主讲人:林振弘
主讲人简介
主讲人林振弘
学历 经历
纽约市立大学MBA 日本神户流通科大 日本经营士会
研究 经营士(4937)
国泰金控 禾和建设 吉村药局 久禾生技
财务部 财务部 经理 营销部经理
现任安健美药业联盟
营运长
中华商店经营发展协会 理事
大纲
台湾药妆业的概况 多元化药店之定位 多元化药店经营战略规划 多元化药店经营营销策略
2007年至今,多元化时代 大陆药业联盟组织形成(小、中、大型连锁店)
康是美全省293家
单店药店联盟：金百合 小中型连锁药店联盟：特格尔
2010垂直水平准整合 工商业合作
2009
商品品牌苏 山西---
多元化复合药店的业态定位
需求面衡量的定位
多元化药店经营战略规划
服务、贩卖、商 品专业化的革新
专业战略
具有发展潜力之 商品系列的开发
业态战略
定位的明确化 优位性的确立
药店经营 战略规划
主力性、有利性 商品的深入化
深耕战略
计量管理与财会 数据的充分运用
开发战略
财会战略
多元化药店经营战略规划
业态战略的明确化
• 商店定位的更新、竞争优位性的把握
品
2000~2003年,快速发展期 2003~2004年,平价竞争期
2002 屈臣氏全省226家
2004年~2007年,高毛利时代
2005
系统合并/并购趋势形成
药业Holding公司相继成立
资本提携与业务提携合作
Ex:松元清、SEGAMI、SEIJO
2009 2010
日本药师法修正，HC、SM、 CVS可贩卖大众药品
主讲人:林振弘
主讲人简介
主讲人林振弘
学历 经历
纽约市立大学MBA 日本神户流通科大 日本经营士会
研究 经营士(4937)
国泰金控 禾和建设 吉村药局 久禾生技
财务部 财务部 经理 营销部经理
现任安健美药业联盟
营运长
中华商店经营发展协会 理事
大纲
台湾药妆业的概况 多元化药店之定位 多元化药店经营战略规划 多元化药店经营营销策略
2007年至今,多元化时代 大陆药业联盟组织形成(小、中、大型连锁店)
康是美全省293家
单店药店联盟：金百合 小中型连锁药店联盟：特格尔
2010垂直水平准整合 工商业合作
2009
商品品牌苏 山西---
多元化复合药店的业态定位
需求面衡量的定位
多元化药店经营战略规划
服务、贩卖、商 品专业化的革新
专业战略
具有发展潜力之 商品系列的开发
业态战略
定位的明确化 优位性的确立
药店经营 战略规划
主力性、有利性 商品的深入化
深耕战略
计量管理与财会 数据的充分运用
开发战略
财会战略
多元化药店经营战略规划
业态战略的明确化
• 商店定位的更新、竞争优位性的把握
品
2000~2003年,快速发展期 2003~2004年,平价竞争期
2002 屈臣氏全省226家
2004年~2007年,高毛利时代
2005
系统合并/并购趋势形成
药业Holding公司相继成立
资本提携与业务提携合作
Ex:松元清、SEGAMI、SEIJO
2009 2010
日本药师法修正，HC、SM、 CVS可贩卖大众药品
多元化发展战略报告PPT
分散经营风险，增强企业稳定性
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 多元化发展战略可以降低单一产品风险，提高企业竞争力 多元化发展战略可以降低单一技术风险，提高企业创新力 多元化发展战略可以降低单一资源风险，提高企业可持续发展能力
实现资源共享，提升企业效率
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 通过资源共享，企业可以降低成本，提高效率 多元化发展战略可以拓展企业业务领域，提高企业竞争力
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
企业概况
企业历史与发展历程
企业成立时间：1990年
创始人：张瑞敏
企业初期：以家电制造为主，逐步拓展到其他领域 发展历程：从单一产品到多元化发展，不断拓展业务领域，提高市 场竞争力。
企业规模与现状
企业成立时间：2000年 企业类型：多元化集团企业 业务范围：涵盖金融、地产、科技、文化等多个领域 员工数量：超过10000人 企业规模：在全球范围内拥有多家子公司和分公司 企业现状：持续发展，不断拓展新业务领域，保持市场竞
XX
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
通过资源共享，企业可以实现技术、人才、管理等方面的优势互补，提升整体效率
PART 4
多元化发展战略的实施路径
横向多元化：拓展产品线或服务领域
拓展产品线：增加新产品或服务，满足不同市场需求 拓展服务领域：提供更多相关服务，提高客户满意度 合作与联盟：与其他企业或行业合作，共享资源，降低成本 创新与研发：投入研发，提高产品质量和技术水平，增强竞争力
品牌影响力提升： 多元化发展战略 有助于提升企业 的品牌知名度和 美誉度，增强消 费者对企业品牌 的信任和忠诚度。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总 额的70％．被称做相关元多样化企业；
无关联多元化战略------在多元化扩展到其他相
关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的
70％．被称做相关元多样化企业；
13
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
企业实行多种经营战略一个关键性问题是选 择好发展方向。多角化发展方向主要有：
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
12
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
企业按其所从事产业化程度划分为以下四类：
单一专业化战略------单项产品销售收入占企业总
销额95％，被称为单项业务企业；
主导关联化战略---单项产品销售收入占企业总额
70％一95％，被称做主导产品企业；
产业相关联多元化战略------在多元化扩展到其
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
4
多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
5
一般情况下，决策者有丰富的知识，企业 掌握了大量相关信息，社会关系网络形成一定 规模，企业领导有较强的决策和控制能力，并 拥有大量一流人才，充足的资金积累和来源， 可以适时实行多元化战略，培养新的利润增长 点，以便合理有效地利用各种资源，促进企业 不断发展。
6
一、 抓住时机， 适时实行多元化经营
(1)以一点为圆心，辐射四周的方式，即同心多 元化。
(2)横向多元化,以现有的产品市场为中心，向水 平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业 多样化。
(3)立体突破，全面出击，实行综合无关联多元
化，企业跨行业经营，把业务发展到与原来的
产品、技术、市场等几乎无关行业中去，以求
全方位发展。
14
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指
导着企业在较长时期内的经营和投资方针。
缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业
在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，
有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元
化投资经营和内部的冲突协调之中。
11
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
案 例：20 世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，
7
抓住时机 适时实行多元化经营
时机是否成熟，必须考虑以下条件:
(1)企业所在行业的潜力如何?是朝阳行业
，还是夕阳行业?
(2)本企业在行业中所处的地位如何?是市
场的领先者，市场挑战者，还是跟随者，
补缺者?
(3)企业是否积累了足够的人力、物力和财
力等资源?
(4)要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴
行业，竞争对手较少，市场潜力较大，企
2、战略目标的内容
＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力； ＊调整产业结构
15
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊加速企业成长
强调企业资产、经营和盈利规 模的扩大，而并不赋予企业明确的产 业发展方向。在这一目标下，企业的 使命就是通过资本运作介入到高成长 性的市场，实现资本的快速增值。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊充分利用企业现有的资源和优势。
基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业
的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利
用。利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企
业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分
析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这
种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身
多种经营战略
1
现象
浙江的民企普遍具有长远眼光，坚持走 专业化之路，将“小商品，大市场”的 理念演绎到了一种极致，把自己的主业 向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做 透；
很多内地的民营企业在主业刚刚站稳脚
跟后，就开始考虑走多元化，甚至抛弃
原来的主业，完全转型干另一个自己不
熟悉的行业。
2
“优秀是卓越的大敌--绝大多数公司始终未能成为 卓越的公司，全是因为它们 绝大多数都是优秀的公司。”
业可以进入并能获利?
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二、明确方向，有的放矢
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明确方向 有的放矢
（一）ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ定战略目标——成功的起点 （二）把握多元（角）化经营的风险
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明确方向 有的放矢------确定战略目标
（一）确定战略目标——成功的起点
1、确立战略目标的重要性
企业在选择多元化经营战略时，首先应
考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标
的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是
利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱
离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根
本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细
分市场。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊加强核心竞争力。
核心竞争力的战略目标--强调企业从内外 搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争 力。 多 元 化 经 营 不 仅 获 得 了 稀 缺 资 源 ， 而 且 降低了交易费用，减少了不确定性(内部化 理论) 将 稀 缺 资 源 置 于 企 业 的 直 接 控 制 之 下 ， 从而更好的保证核心竞争战略的实施。 18
时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快
餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产
的比重下降到总业务量的3.5％，营业收入的１/3。战略目标失 控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于
可口可乐11%，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外
的全球各市场上均遭惨败。
无关联多元化战略------在多元化扩展到其他相
关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的
70％．被称做相关元多样化企业；
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
企业实行多种经营战略一个关键性问题是选 择好发展方向。多角化发展方向主要有：
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
企业按其所从事产业化程度划分为以下四类：
单一专业化战略------单项产品销售收入占企业总
销额95％，被称为单项业务企业；
主导关联化战略---单项产品销售收入占企业总额
70％一95％，被称做主导产品企业；
产业相关联多元化战略------在多元化扩展到其
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
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多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
5
一般情况下，决策者有丰富的知识，企业 掌握了大量相关信息，社会关系网络形成一定 规模，企业领导有较强的决策和控制能力，并 拥有大量一流人才，充足的资金积累和来源， 可以适时实行多元化战略，培养新的利润增长 点，以便合理有效地利用各种资源，促进企业 不断发展。
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一、 抓住时机， 适时实行多元化经营
(1)以一点为圆心，辐射四周的方式，即同心多 元化。
(2)横向多元化,以现有的产品市场为中心，向水 平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业 多样化。
(3)立体突破，全面出击，实行综合无关联多元
化，企业跨行业经营，把业务发展到与原来的
产品、技术、市场等几乎无关行业中去，以求
全方位发展。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
明确方向 有的放矢-------确定战略目标
的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指
导着企业在较长时期内的经营和投资方针。
缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业
在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，
有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元
化投资经营和内部的冲突协调之中。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
案 例：20 世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，
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抓住时机 适时实行多元化经营
时机是否成熟，必须考虑以下条件:
(1)企业所在行业的潜力如何?是朝阳行业
，还是夕阳行业?
(2)本企业在行业中所处的地位如何?是市
场的领先者，市场挑战者，还是跟随者，
补缺者?
(3)企业是否积累了足够的人力、物力和财
力等资源?
(4)要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴
行业，竞争对手较少，市场潜力较大，企
2、战略目标的内容
＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力； ＊调整产业结构
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊加速企业成长
强调企业资产、经营和盈利规 模的扩大，而并不赋予企业明确的产 业发展方向。在这一目标下，企业的 使命就是通过资本运作介入到高成长 性的市场，实现资本的快速增值。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊充分利用企业现有的资源和优势。
基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业
的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利
用。利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企
业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分
析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这
种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身
多种经营战略
1
现象
浙江的民企普遍具有长远眼光，坚持走 专业化之路，将“小商品，大市场”的 理念演绎到了一种极致，把自己的主业 向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做 透；
很多内地的民营企业在主业刚刚站稳脚
跟后，就开始考虑走多元化，甚至抛弃
原来的主业，完全转型干另一个自己不
熟悉的行业。
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“优秀是卓越的大敌--绝大多数公司始终未能成为 卓越的公司，全是因为它们 绝大多数都是优秀的公司。”
业可以进入并能获利?
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二、明确方向，有的放矢
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明确方向 有的放矢
（一）ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ定战略目标——成功的起点 （二）把握多元（角）化经营的风险
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明确方向 有的放矢------确定战略目标
（一）确定战略目标——成功的起点
1、确立战略目标的重要性
企业在选择多元化经营战略时，首先应
考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标
的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是
利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱
离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根
本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细
分市场。
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明确方向 有的放矢-------确定战略目标
＊加强核心竞争力。
核心竞争力的战略目标--强调企业从内外 搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争 力。 多 元 化 经 营 不 仅 获 得 了 稀 缺 资 源 ， 而 且 降低了交易费用，减少了不确定性(内部化 理论) 将 稀 缺 资 源 置 于 企 业 的 直 接 控 制 之 下 ， 从而更好的保证核心竞争战略的实施。 18
时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快
餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产
的比重下降到总业务量的3.5％，营业收入的１/3。战略目标失 控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于
可口可乐11%，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外
的全球各市场上均遭惨败。