XXX沃尔玛绩效考核方案设计
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
沃尔玛的供应商绩效考核体系
沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。
物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。
物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。
一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
二、沃尔玛供应链管理现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售额和最低库存周转成本和费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
拉动式供应链模型沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。
XXX沃尔玛绩效考核方案设计
XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人,非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
员工类型分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职)、实习生、AP、部门主管和促销员等。
二、绩效考核制度1、考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则（1)公开性和民主性原则考核标准得到公认和信任(2）客观性和公正性原则标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合（5)可操作性原则标准可直接操作或量化（6)及时反馈原则让员工知道考评结果(7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级（1)考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
(2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：①制定考核原则、方针和政策；②拟定考核制度和考核工作计划；③组织协调各部门的考核工作；④对各部门进行各项考核工作的培训与指导；⑤对各部门考核过程进行监督与检查；⑥汇总统计考核评分结果；⑦协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；⑧对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；⑨对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；⑩为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;（3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：①负责处理本部门关于考核工作的申诉；②负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;③负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；④负责所属员工的考核评分;⑤负责本部门员工考核等级的综合评定；⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
超市绩效管理方案
嘉兴学院南湖学院（2011级）课程论文（设计）课程名称：绩效管理姓名：锄秋叶专业：人力资源管理班级：人力N112学号： 2011451090809 指导教师：孔冬得分：2014年6月5日沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店公司简介自1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。
目前在全球包括中国在内的20个国家共拥有超过8000家沃尔玛商店，2009年沃尔玛全球的销售额达到4005亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业首位。
沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店，坐落在嘉兴市秀洲区江南摩尔广场，营业面积约11000平方米，职工300人，经营商品约2万种，主要经营生鲜、食品、服装、电器、日用品等。
自2006年8月17日开业以来，公司秉承“合规经营、服务顾客”的经营理念，致力于在合法合规经营的基础上，为顾客提供舒适的购物环境、一站式的购物体验，齐全实惠的商品，赢得了嘉兴消费者的喜爱，商品销售总额稳步上升。
企业先后获“12315消费维权联络站”、“2007年度第三产业优秀企业（秀洲区）”’消费者信得过单位’等荣誉。
沃尔玛超市的组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部夜班理货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部沃尔玛超市的人力资源状况沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。
也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。
领导为员工服务，员工为顾客服务。
寓教于乐的培训方式。
沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。
鼓励员工参与管理的门户开放政策。
人才的本地化是沃尔玛的管理基础。
本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。
在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。
掌握多技能具有不可低估的优势。
商场超市绩效考核全案与模板
商场超市绩效考核全案与模板一、前言商场超市绩效考核是管理者对员工的综合评价，也是推动企业发展的有效方式。
合理的考核标准和方法能够促进员工个人能力提升，激发员工工作热情，提高企业整体竞争力。
因此，在商场超市管理中，对于绩效考核，我们需要制定一套完整的方案和模板，来保证绩效考核的公正性、有效性和合理性。
二、绩效考核方案1. 考核流程商场超市绩效考核流程主要分为四个步骤，具体如下：•制定考核标准：在考核前，商场超市需要制定详细的考核标准，明确员工的工作内容、成果及完成时间等要素。
•评估员工绩效：考核周期结束后，由考核者对员工的工作任务完成情况、绩效表现、管理能力等进行评估。
•编制绩效报告：绩效考核结束后，计算绩效得分，生成绩效报告并对员工进行反馈，为员工成长提供支持和促进。
•跟踪过程改进：对绩效考核数据分析，及时反馈和改进考核细则，提高评估的效率和准确性。
2. 考核指标绩效考核指标需要根据不同职位和工作性质细分，一般常见的商场超市员工绩效考核指标包括以下几个方面：•任务完成情况：完成任务的时间、效率、超额完成情况等。
•标准达成情况：对于操作性的任务，需要根据操作标准进行评估。
•团队协作：对于需要配合其他部门工作的员工，他们与其他部门的合作情况也是需要考虑的。
•绩效表现：包括工作态度、客户服务、投诉处理等多方面。
•管理能力：对于目标和人员进行有效管理的能力，也是需要考虑的。
3. 考核呈现绩效考核呈现需要体现绩效得分，可分为图表形式呈现或表格形式呈现。
某些公司可能会考虑一个大的考核呈现，也可能会按照不同的职位和岗位分别进行考核呈现。
考核呈现可以帮助公司更准确地了解员工的工作表现和问题所在，并为改进做出相应的调整。
4. 员工反馈绩效考核结束后，需要给员工一个反馈机会，即根据员工的绩效报告，对员工的工作表现做出详细解析，因此需要确保相关领导人员和员工间的沟通畅通。
针对员工的不足之处，需要提供帮助和支持，以便员工能够进行自我调整，提高工作绩效。
沃尔玛供应商绩效考核（1）
沃尔玛供应商绩效考核摘要：沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理-“中央集权式采购”为主的供应商管理体系。
沃尔玛的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们不禁要问到底是什么使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
沃尔玛总裁格拉斯的话能给我们一些启示:“配送设施是公司成功的关键之一,如果说我们有什么比别人做得更好的话,那就是配送中心”。
其实,沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理-“中央集权式采购”为主的供应商管理体系。
首先,先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。
配合着大型的物流配送中心,沃尔玛在我国深圳95年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。
这两点基本符合了它在美国开店的宗旨——先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。
在所有的这些零售商当中,沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。
在深圳,供应商有专门的沃尔玛配送车队,沃尔玛供货小组,配合沃尔玛的时间管理。
其次,配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心,其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置,使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外,在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统,每件货物上都标有UPC代码,通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在,沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里,速度就是效益。
第三,沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。
其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
第四,由总部统一开采购订单给供应商,供应商将产品交与配送中心。
超市绩效考核方案
超市绩效考核方案第1篇超市绩效考核方案一、背景为提升超市整体运营效率，优化员工工作表现，提高顾客满意度，确保公司战略目标实现，特制定本绩效考核方案。
二、目的1. 激发员工积极性，提高工作效率；2. 促进员工成长，提升个人能力；3. 增强团队凝聚力，提升整体业绩；4. 公平、公正、公开地评价员工工作表现；5. 为公司人力资源管理和决策提供依据。
三、考核原则1. 公平公正：确保每位员工在绩效考核过程中享有公平、公正的待遇；2. 结果导向：以实际工作成果为主要评价标准；3. 过程关注：关注员工工作过程中的表现，及时发现问题并进行指导；4. 多元化评价：结合定量和定性指标，全面评价员工工作表现；5. 激励为主：以激励为导向，鼓励员工持续提升自身能力。
四、考核对象1. 超市全体在岗正式员工；2. 试用期员工不参与绩效考核，但需进行试用期综合评估。
五、考核周期1. 月度考核：每月进行一次，主要针对月度工作目标和任务进行评价；2. 季度考核：每季度进行一次，对季度工作目标和任务进行评价；3. 年度考核：每年进行一次，全面评价员工年度工作表现。
六、考核指标1. 销售额：以月度、季度、年度销售额为考核指标；2. 毛利率：以月度、季度、年度毛利率为考核指标；3. 顾客满意度：以顾客满意度调查结果为考核指标；4. 员工工作态度：包括出勤、团队协作、学习与成长等方面；5. 其他工作指标：根据岗位特点设定。
七、考核流程1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、对象、指标等；2. 开展自评：员工根据考核指标进行自我评价；3. 开展互评：同事之间相互评价，取平均值；4. 上级评价：直接上级根据员工工作表现进行评价；5. 综合评价：人力资源部门汇总自评、互评、上级评价结果，形成综合评价；6. 反馈考核结果：将考核结果反馈给员工，并开展面谈；7. 制定改进计划：根据考核结果，与员工共同制定改进计划。
八、考核结果应用1. 作为员工晋升、调岗、薪酬调整、奖金发放的重要依据；2. 作为员工培训、激励、留职、离职的参考依据；3. 作为公司人力资源规划和决策的依据。
沃尔玛绩效管理及薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的开展，沃尔玛百货XX已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名?财富?杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个被评为“最受赞赏的企业〞和“最适宜工作的企业〞之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个。
沃尔玛于1996年进入中国，在开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业时机。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供给商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培养和开展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国外乡，商场总经理100%由中国外乡人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力开展委员会〞，以加速推动女性的职业开展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业时机。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效劳和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
人力资源绩效评估——沃尔玛PPT课件
你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是
总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，
只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会
知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃
尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励
2020/10/13
4
• 竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑 战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保 证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个 空缺？
•
而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走
你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中
•
1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，
无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。
•
我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术
中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门
经理负责成员的绩效考评。
•
可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项
•
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助
员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工
作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要
监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
•
4、做好标准化工作。
•
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要
做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
•
3、注意与人力资源部门的合作。
超市员工绩效考核方案
超市员工绩效考核方案超市的员工绩效考核方案是为了激发员工工作的积极性，提高工作效率和服务质量。
下面是一个超市员工绩效考核方案的示例，详情如下：一、考核目标和指标设定1.营业额目标：根据超市的具体情况和业务要求，设定年度、季度和月度的销售目标。
员工可以通过个人销售额等指标来体现对于销售目标的完成度。
2.客户满意度：通过客户反馈调查、投诉处理情况等来评估员工在服务过程中的表现。
3.工作质量：评估员工在工作过程中的准确性、主动性、责任心和合规性。
4.团队合作：评估员工与团队的合作能力和协作精神，包括与其他职能部门的合作。
5.个人发展：评估员工对于个人职业发展的关注和积极性。
二、考核方法和评估周期1.个人销售额：员工的销售额可以通过系统记录和销售单等来统计。
销售额可以设定固定比例对应于绩效评价等级，例如：销售目标完成度80%以上为A级，60%以上为B级，60%以下为C级。
3.工作质量：通过员工的工作报告、工作记录和安全合规情况等来评估员工的工作质量。
可以根据准确性、主动性和合规性给予评分，例如：准确率95%以上为A级，85%以上为B级，85%以下为C级。
4.团队合作：通过团队绩效和员工的协作表现来评估员工的团队合作能力。
可以根据项目的完成情况和与其他部门的协作给予评分，例如：团队绩效优秀为A级，团队绩效良好为B级，团队绩效需改进为C级。
5.个人发展：通过员工的培训参与情况和个人发展计划执行情况等来评估员工对于个人发展的关注和积极性。
可以根据参与培训的次数和个人发展计划的进展给予评分，例如：积极参与培训和计划顺利执行为A级，参与培训和计划执行但需改进为B级，未参与培训和计划执行为C级。
三、奖惩机制和激励措施1.奖励机制：根据绩效评级，设定相应的奖励政策，如：绩效优秀的员工可获得奖金、加班费、晋升机会等。
2.惩罚机制：对于绩效评级较低的员工，可以给予相应的处罚，如：降低工资、扣除奖金、降职等。
3.激励措施：超市可以设立员工激励计划，如年度优秀员工、月度销售之星等称号和相应的奖金或福利。
沃尔玛促销部绩效考评方案
郴州沃尔玛促销部绩效管理方案一、公司背景郴州沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
二、绩效管理方案设计（一）目的：绩效管理主要是醒战略目的、管理目的、开发目的三个方面进行的。
（二）适用范围：本方案主要适用于对促销部全体销售人员的考核。
（三）原则1、定量原则。
尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2、公开原则。
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4、相对公平原则。
对于促销部员工的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
（四）使用本方案得出的绩效考核结果将作为促销部人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
三、绩效考核的内容和指标（一）促销专员KPI指标姓名部门岗位直接上级考核阶段关键绩效领域关键绩效要素权重关键绩效指标评分标准数据来源得分促销方案促销方案完成率8%(已完成促销方案÷计划完成促销方案)×100%考核标准为100%每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定促销部促销方案一次通过率7%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%考核期间每一次性通过一个方案加2分促销部促销方案提交及时率10%按时完成促销方案÷全部促销方案数量×100%在规定的时间将方案指定处加1分，否则记0分，方案质量为2分，达标准者加1分促销部销售额完7% 实际完成销售额÷计划与上一考核期间相促销（二）促销经理KPI指标被考核人姓名：所属部门：考核时间：关键成功领域关键绩效要素权重关键绩效指标绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务促销费用节省率8%(实际发生销售费用－促销费用预算)/促销费用预算×100%达到___%季度年度财务部促销部内部运营销售量计划完成率8%实际完成的的促销次数/计划完成次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部因促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量/活动前当月销售额或销售量×100%达到___%月度/季度/年度促销部成率销售额×100%比销售额每增加1%加一分部促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量÷活动前当月销售额或销售量×100%促销活动销售增长率×权重×100促销部促销现场促销现场问题解决率10%促销现场已解决的问题÷促销现场问题总数×100%考核标准为100%，每低于5%扣一分促销部、服务台顾客投诉情况8% 顾客有效投诉次数考核期间顾客投诉一次扣1分促销部、服务台促销现场违规情况7% 促销现场违规次数违反相关规章制度一次扣1分促销部促销活动市场占有率8%产品的销售量或销售额÷市场上同一产品的全部销售量或销售额×100%考核期市场占有率增加1%，加2分促销部市场部客户满意度10% 客户有效投诉情况客户投诉一次扣2分促销部相关部门满意度7% 有关部门评价相关部门投诉一次扣2分促销部促销方案一次通过率8%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%达到___%月度/季度/年度促销部促销活动组织情况10%成功有效组织的促销活动次数/促销活动组织总次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部客户市场占有率8%产品的销售量或销售额/市场上同一产品的全部销售量或销售额达到___%季度年度市场部促销部客户满意度评分5%因促销人员过失造成的客户有效投诉次数达到___%年度促销部领导满意度评分7%对促销工作的满意程度达到___%年度上级领导人事管理部门员工管理事项7%对促销专员进行的招聘、管理相关工作，并对促销专员进行晋升、嘉奖、辞职等人事处理。
超市销售人员绩效考核方案（精选12篇）
超市销售人员绩效考核方案超市销售人员绩效考核方案（精选12篇）为了确保事情或工作科学有序进行，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
那么你有了解过方案吗？下面是小编收集整理的超市销售人员绩效考核方案（精选12篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
超市销售人员绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
超市员工绩效考核方案总则
超市员工绩效考核方案总则一、考核目的1.确保员工明确工作目标，提高工作效率。
2.激发员工积极性，促进团队合作。
3.识别优秀员工，给予奖励与晋升机会。
4.提高员工综合素质，提升超市整体竞争力。
二、考核原则1.公平公正：确保考核过程公平、公正，避免主观臆断。
2.客观量化：以数据为基础，量化考核指标。
3.动态调整：根据超市业务发展和员工需求，适时调整考核方案。
4.结果导向：关注工作结果，以实际业绩为考核依据。
三、考核对象1.所有在职超市员工。
2.特殊岗位（如：仓库管理员、采购员等）根据实际情况单独制定考核方案。
四、考核指标1.销售业绩：以销售额为主要指标，占比50%。
2.客户满意度：以顾客评价、投诉率为主要指标，占比20%。
3.工作效率：以各项任务完成时间为主要指标，占比15%。
4.团队协作：以同事评价、团队任务完成情况为主要指标，占比10%。
5.个人素质：以业务能力、学习能力、职业操守为主要指标，占比5%。
五、考核流程1.制定考核方案：由人力资源部门根据超市实际情况制定考核方案，报请总经理审批。
2.宣贯培训：对全体员工进行考核方案的宣贯和培训，确保员工了解考核内容和方法。
3.考核实施：每月进行一次绩效考核，由各部门负责人对所属员工进行评价。
4.考核结果反馈：将考核结果及时反馈给员工，对优秀员工给予奖励，对表现不佳的员工进行辅导和培训。
5.考核数据分析：对考核数据进行汇总、分析，为调整考核方案提供依据。
六、考核结果运用1.奖金发放：根据考核结果，发放绩效奖金。
2.晋升机会：为优秀员工提供晋升机会。
3.培训发展：对表现不佳的员工进行培训，提升其业务能力。
4.末位淘汰：对连续三个月考核结果低于合格线的员工，进行末位淘汰。
七、考核调整1.定期评估：每半年对考核方案进行一次评估，根据实际情况进行调整。
2.反馈意见：广泛征求员工意见和建议，优化考核方案。
3.持续改进：根据业务发展和员工需求，不断完善考核体系。
八、考核监督1.设立考核监督小组：由人力资源部门、财务部门、业务部门等组成，负责监督考核过程。
沃尔玛绩效考核方案
沃尔玛绩效考核方案1.简介：沃尔玛有限百货公司由美国零售业的传奇人物三姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
另外，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
2.绩效考核前提2.1.考核的目的：为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2.2考核的基本原则（1）公开性和民主性原则：考核标准得到公认和信任（2）客观性和公正性原则：标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则：应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则：应上级、同级、下级与自我评定相结合（5）可操作性原则：标准可直接操作或量化（6）及时反馈原则：让员工知道考评结果（7）全赢原则2.3考核细则（1）定量考核：A、店长：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
沃尔玛卖家绩效标准
沃尔玛卖家绩效标准沃尔玛是全球最大的零售商之一，其卖家绩效标准是非常重要的。
沃尔玛旨在通过与卖家积极合作，提供高质量的产品和卓越的客户体验。
以下是关于沃尔玛卖家绩效标准的详细介绍。
1.准时交付：卖家必须按照承诺的时间将产品交付给客户。
延迟交付可能导致客户的不满，并对卖家绩效产生负面影响。
沃尔玛鼓励卖家提供准确的物流信息，以保证及时交付。
2.产品质量：卖家必须提供符合沃尔玛的产品质量标准的产品。
产品应符合相关的安全和质量标准，并且不应存在任何欺诈行为。
沃尔玛定期进行质量抽查，确保卖家提供的产品质量达到标准。
3.客户反馈：沃尔玛重视客户的反馈和意见。
卖家需要及时回复客户的问题和投诉，并积极解决问题。
卖家应积极倾听客户的需求，并通过改进产品和服务来提高客户满意度。
4.价格竞争力：卖家应提供有竞争力的价格。
沃尔玛鼓励卖家提供优惠的价格和促销活动，以吸引更多的客户。
卖家还应密切关注市场价格变化，并及时调整自己的定价策略。
5.库存管理：卖家需要合理管理库存，确保产品的供应充足。
缺货可能导致客户流失和销售额的下降。
沃尔玛建议卖家使用先进的库存管理系统，以确保及时补充库存，并避免供应链问题。
6.售后服务：卖家应提供良好的售后服务。
如果客户遇到问题或需要退换货，卖家应积极响应并提供解决方案。
沃尔玛鼓励卖家提供完善的售后服务政策，以提高客户的满意度。
7.合规要求：卖家必须遵守沃尔玛的合规要求和政策。
这包括但不限于知识产权保护、隐私保护、环境保护和道德行为准则。
卖家需要积极配合沃尔玛的审核和调查，确保自己的经营活动合法合规。
总而言之，沃尔玛卖家绩效标准的核心是优质的产品、准时交付、满意的客户体验和合规要求。
通过遵守这些标准，卖家可以提升自己的信誉度，与沃尔玛建立长期的合作关系，并获得更多的销售机会。
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XXX 沃尔玛绩效考核方案设计实现员工与上级更好的沟通， 创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、 本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则 1）公开性和民主性原则 考核标准得到公认和信任 2）客观性和公正性原则 标准科学合理，一视同仁 3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性 4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合 5）可操作性原则 标准可直接操作或量化 6）及时反馈原则 让员工知道考评结果、背景介绍XXX 沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员 三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、 AP 、HR 财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、 UPC 条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、 熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、 HBA 美容 保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、 前台、大单购物等部门。
员工类型 分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职） 、实习生、AP 、部门主管和促销员 等。
、绩效考核制度1、考核的目的 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效， 发掘员工潜能， 同时推动公司总体能力状况、 工作绩效等基7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级1）考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：制定考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主管，主要负责：负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；5、考核实施流程绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、分析和评定、结果考核结果的反馈与实施纠正、结果运用。
6、考核细则(1)定量考核:A管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
(2)定性考核:劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
(3)考核标准:根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。
(4)考评周期及相关绩效制度①考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
②考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
③本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
④本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升⑤职业生涯：职员一付柜台长一柜台长一科长［组长］—主管一付理一部门经理一总监一副经理一总经理(4)评分标准(整体适用)521. 收银数额出错超10元每1次扣 3分2. 电脑输入差错每次扣 3分3. 商品漏结帐每次扣5分4. 没及时回答顾客答问扣 2分5. 收银台卫生不干净扣 2分6. 在现场清点钱数扣2分7. 没收钱先签名、盖章给顾客扣 分1. 负责所保管商品的安全，防霉、 防潮、防变质、防缺，否则扣 分2. 库存商品摆放整齐，标识清楚， 保持整洁，无垃圾、无灰尘、无破 损，否则扣5分3. 商品收发时严格按照入库单、 拨单收付，出现数量输入错误扣10分1. 公司规定的各种会议组织情况， 未召开扣3分2. 公司规定的规章制度执行情况 未按制度执行扣3分（如员工迟到 不处罚）执行力度不恰当扣 5分3. 对本部门员工绩效考核工作不 细8. 工作时间在商场吃零食、吃饭、喝饮料或乱扔纸屑，果皮，包装等物。
9. 柜台商品摆放陈列不整洁，有灰尘。
10. 在公司禁烟地方吸烟或随地吐痰。
11. 在工作时间内从事与本职工作无关的事（会客，看报，干私事） 12. 拒绝阻碍保卫人员用管理者履行职责者。
13. 损坏公共财物破坏公共设施。
14. 不服从工作调度指挥和组织分配 15. 散布谣言，谩骂，恐吓，中伤，欧打公司员工或主管人员（对同事恶意攻击） 16. 私自扣留顾客遗失物品。
17. 偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱，衣物等。
18. 私自涂改，假造单据，证明或其它任何公司记录报告。
19. 使用公司电话私聊或上班时使用私人电话。
20. 没参加早会，培训者或早会例会； （经常迟到，没专心听取） 21. 无故旷工或没向公司请假者，（没写请假条，登记请假记录） 22. 私自调班，换班者。
23. 交接班不认真，没完成公司交待的工作任务。
24. 没节约粮食，提前用餐。
25. 冒充主管签名或骗造盗用公司印信。
26. 在工作时间内或工作场所内兼营个人事业。
27. 泄露公司商业秘密。
28. 利用职务之便招骗撞骗，严重损害公司的声誉。
29. 在公司内工作，还在刊登个人求职资料或到人才市场进行应聘活动。
30. 严重影响工作场所秩序或同事士气，不利于公司业务正常作业。
31. 因工作疏忽或未依规定操作，致使机器设备遭受损失或伤及他人。
32. 无故不参加公司组织的集作活动累计 2次以上 33. 浪费公物，情节轻微。
34. 工作时间内睡觉。
35. 酒后上班，工作场所吸烟。
36. 工作时间内打游戏。
（5）特定人员类别考核评分标准 收银人员仓库管理人员7. 没完成顾客交待的合 理要求8. 没完成向顾客承诺的 事9. 做出不利于顾客的言 行10. 做出不利于顾客利 益的事11. 顾客投诉属实者 12.在服务时，无理与顾 客争吵管理人员致，不精确扣5分，未按公司规定进行考核扣3分 4.未按规定的时间和要求完成工8.接待顾客没热情、不主动，扣分9.收银员在工作中身上带现金、4.做到出入库商品手续日清日结，不得有遗漏或差错，每天向财务部报送进、调表，否则每次扣5分作，扣3分5.员工的工作失误或违纪行为给公司造成的损失或影响扣 3分52人物品等扣2分10. 收银员在工作中少算顾客的钱 扣10分11. 收银员在工作中多算顾客的钱 数扣10分12. 在上班中，随意查看现金和清 点扣5分5. 每月盘点进行核实，帐、物必须相符，否则每次扣5分6. 仓库内，严禁无关人员入内，不 能在仓库内干私事，非工作时间及 无人时须锁紧门窗，否则每次扣 分7. 部门负责人安排的其他工作必 6. 人事管理工作出现失误或漏洞 扣5分7. 信息收集、反馈不及时扣 3分 8. 没有率先示范使部属不信赖扣 3分9. 与其他部门协调工作出现问题 扣5分13. 利用职务之便少收或不收货款 扣10分须按时保质完成，否则扣 3分 8.商品收发时实物少于单上的数 10. 出现重大安全问题扣 10分 11. 商品管理工作出现交接差错扣14. 没熟悉当天特价、调价商品， 扣2分15. 帐目没交接完整就下班扣 5分 16.没完成公司交待的其他工作扣10.商品报损不属实，每次扣 5分7、特殊情况考核 (1 )考核工具① 采购部关键绩效考核指标量，否则扣5分9.商品标价出现差错，每次扣②配送部关键绩效考核指标③营运部关键绩效考核指标(2)绩效评估信息的收集、整理与分析① 绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集, 提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
(3)绩效评估等级①优秀 ----- 指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
②合格一一指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
③有待改进一一指未达成制定的工作目标， 个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力 和指导可以达成。
④不合格一一指未达成制定的工作目标， 全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准, 其无法达成。
(3 )绩效输出金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 奖励系数。
②绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 减发系数。
④绩效评估等级评定为不合格的， 如预计在下一绩效管理区间内可以改善, 本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的, 或辞退处理。
8、结果应用 (1)从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 ①给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效 ②给上级衡量员工优缺点的途径 ③ 作为薪资或绩效奖金调整的依据 ④ 作为晋升或降级等职务调整的依据 ⑤ 作为发掘教育培训需求和人才培育的依据⑥ 绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据 ⑦ 作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据绩效评估信息应经信息② 直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助， 确定在绩效判断①绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准， 给予0.1~0.3 的奖励系数, 即奖③绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1 系数的工资。
即减则依据员工基 给予调整岗位⑧ 有利于制定员工职业生涯规划 (2)从个人发展的角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈 的渠道 9、绩效面谈 (1 )绩效面谈快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于:工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;②员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部 得答复为最终回复。
ii绩效管理区间内的工作表现优点; iii绩效管理区间内的工作表现不足; iv工作改进方法、途径和计划。
①绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后，直接上级应尽(行政人事部门)申诉， 获。