某公司组织架构与人员配置培训教材.pptx
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组织结构与人员配置培训课件
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核
心
外部资源
团
供给中心
队
顾客
基本思路
1.内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单 位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等 级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将 非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生 产、管理、营销、或其他单位，于是就赋予这些部 门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成 为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的 关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。 外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时， 还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来 各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企 业精神得到了鼓励。
厂 长
车
车
间
间
班班 班 组组 组
班
班
组
组
2）优点: 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点: 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
有利于创新。
3）缺点:
成员工作位置不固定，容易产生临时观 念；
5.事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业 普遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市 场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化 管理的一种组织结构形式。在这种结构中, 各事业部是半自主的利润中心, 按产品、区 域等来设立。各事业部通过下设的职能部门 来协调管理该事业部的生产经营活动。
连锁企业门店的组织结构与人员配置培训课件.pptx
对商品陈列、商品库存、商品质量、商品损耗、商品销售状况等方面的 管理
1）员工管理：对员工进行科学管理和培训，提高员工素质，为顾客提 供良好的服务 2）顾客管理：建立顾客档案，了解顾客需求，提供个性化、针对性的 售后服务
负责收银管理及凭证管理，严格控制各项费用开支，降低经营成本等
情报管理
负责店内经营情报、竞争者情报、消费者需求情况管理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁零售企业总公司的组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构
职能
主要内容
销售管理 商品管理 人员管理 财务管理
1）跟进市场销售情况、发展趋势，并据此提出对策和建议 2）制定销售计划，提出促销建议，落实促销方案 3）总结销售工作，为企业制订销售计划提供依据
企业总经理
商品销售
财务
经理
经理
库存管理 经理
人力资源 经理
客户服务 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
分部型组织结构
赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力， 每个分部类似于一个智能型组织，分部型组织 结构有利于提升经营效益，其缺点在于部门的 重复设置，造成效率的下降。
企业总经理
一分店 经理
二分店 经理
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目二 连锁企业门店的组织结构与人员配置
1）员工管理：对员工进行科学管理和培训，提高员工素质，为顾客提 供良好的服务 2）顾客管理：建立顾客档案，了解顾客需求，提供个性化、针对性的 售后服务
负责收银管理及凭证管理，严格控制各项费用开支，降低经营成本等
情报管理
负责店内经营情报、竞争者情报、消费者需求情况管理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁零售企业总公司的组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构
职能
主要内容
销售管理 商品管理 人员管理 财务管理
1）跟进市场销售情况、发展趋势，并据此提出对策和建议 2）制定销售计划，提出促销建议，落实促销方案 3）总结销售工作，为企业制订销售计划提供依据
企业总经理
商品销售
财务
经理
经理
库存管理 经理
人力资源 经理
客户服务 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
分部型组织结构
赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力， 每个分部类似于一个智能型组织，分部型组织 结构有利于提升经营效益，其缺点在于部门的 重复设置，造成效率的下降。
企业总经理
一分店 经理
二分店 经理
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目二 连锁企业门店的组织结构与人员配置
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
人员配置-公司组织架构与人员配置计划 PPT
三、企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致
四、人力资源规划的环境
（一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
广义：—泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划
和战术计划（具体的实施计划）的统一。 简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从 战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人， 需要多少人，需要什么样技能的人 At when？ How many？ What is whom？
——这就是人力资源规划！
中 长 期 发 展 战 略
短 期 年 度 经 营 计 划
人 力 资 源 规 划
职业生涯管理
员
工
发
展 培训管理
绩
效
管
聘用管理
理
薪资管理
经营层（战略规划）
管理层（制度规划）
基层（作业执行）
人力资源管理流程
人力 资源 规划
招聘 劳动 关系 管理
人员 信息 管理
社会 保险 管理
薪酬 管理
五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标
确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动提供方向和一致的标准 保持适当流动性的原则 整合业务管理与职能管理人员的观点和看法
科学
组织人员配备培训课程(PPT 82张)
三、人员配备的基本内容 • 确定人员需要量
– 以职务数量（需要多少）和职务类型（需要什 么样的人）为依据。
•
选配人员
– 企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。
• •
制定和实施人员培训计划
– 适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员 个人充分发展。
人员考评
第一节 人员配备的任务和原则
四、人员配备的程序
第二节 管理人员的选聘
2.外部招聘
• 优点
– 被聘干部具有“外来优势”； 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩， 对其历史知之甚少。 – 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； – 能够为组织带来新鲜空气 为组织带来新的管理方法和经验。
第二节 管理人员的选聘
2.外部招聘
• 缺点
– 外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏 一定的人事基础； – 组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的 实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很 大差距； – 对内部员工的打击（最大局限性），会挫伤积 极性。
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
• 列出一个适合所有管理岗位的条件清单是 非常困难的。
– 组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，
需要完成不同的工作，要求职务担任着具备不
同的知识和技能。
第二节 管理人员的选聘
• 选聘管理干部的主要依据是“贡献”还是 “能力”？
– 个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力， 还受到自身以外的许多其他因素的影响。
组织：人员配备
人员 配备
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
为这些机构的不同岗位 选配合适的人员
组织设计：设计合理的组织 机构和结构
– 以职务数量（需要多少）和职务类型（需要什 么样的人）为依据。
•
选配人员
– 企业内外部。科学的测试、评估和选聘方法。
• •
制定和实施人员培训计划
– 适应组织技术变革、规模扩大需要，实现成员 个人充分发展。
人员考评
第一节 人员配备的任务和原则
四、人员配备的程序
第二节 管理人员的选聘
2.外部招聘
• 优点
– 被聘干部具有“外来优势”； 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩， 对其历史知之甚少。 – 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； – 能够为组织带来新鲜空气 为组织带来新的管理方法和经验。
第二节 管理人员的选聘
2.外部招聘
• 缺点
– 外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏 一定的人事基础； – 组织对应聘者的情况不能深入了解，被聘者的 实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很 大差距； – 对内部员工的打击（最大局限性），会挫伤积 极性。
第二节 管理人员的选聘
三、管理人员选聘的标准
• 列出一个适合所有管理岗位的条件清单是 非常困难的。
– 组织中不同层次、不同职能机构的管理职务，
需要完成不同的工作，要求职务担任着具备不
同的知识和技能。
第二节 管理人员的选聘
• 选聘管理干部的主要依据是“贡献”还是 “能力”？
– 个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力， 还受到自身以外的许多其他因素的影响。
组织：人员配备
人员 配备
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
为这些机构的不同岗位 选配合适的人员
组织设计：设计合理的组织 机构和结构
餐饮企业组织架构与人力资源配置PPT课件
Байду номын сангаас
四、饮食企业组织结构的设置形式
1.直线制
直线制是由企业经理直接管理或通过一个 管理层次来组织经营和管理，一般不设职能管 理机构，企业内部上下之间实行垂直领导。
直线制的优势是，领导与下属关系简单明确，上下直接联系，解决问题及时，有利于克 服官僚主义。但由于直线制组织结构中企业各项管理职权集中于经理一身，必然要求他具有 多方面的管理知识和组织才能，因此一般适用于中、小型饮食企业。
餐厅内部的非生产服务部门，如总经理办公室、营销部等，可以根据岗位需要定员。管理 岗位定员时最好一岗一职，避免责任推诿。
第三节 饮食企业从业人员素质要求
一、饮食企业创业者素质要求
1.饮食企业创业者个人素质要求
（1）充足的资金实力 （2）行业经验的积累 （3）良好的商业心态 （4）较强的自信和压力意识
二、饮食企业组织结构的分类
1.业务经营机构
业务经营机构是直接从事原材料采购、储存，饮食产品生产、销售和服务的经营机构。 业务经营部门是企业组织结构的主体，它的规模和分工程度直接影响和决定着其他机 构的设置和划分。
2.管理职能机构
管理职能机构是担负计划、核算、指导、监督和协调工作的管理机构，如财务、人事 等科、组。管理职能机构是企业管理的直接承担者，但不直接从事经营. 它是企业经理组 织企业经营活动的助手和参谋，同时还负责对业务经营工作的有关人员进行指导、监督， 并在专业技术上给予帮助。
✓ 有效管理幅度的大小取决于领导者和职工的素质、管理 活动的复杂程度、机构在空间的分散程度、职能机构的 健全程度以及管理手段是否先进等条件。
✓ 一般来说，基层组织的有效管理幅度大于上层管理组织。
管理层次
✓ 企业经理到基层工作人员之间分级管理的各个层次。 ✓ 管理层次的数量取决于企业规模和有效管理幅度的大小。
四、饮食企业组织结构的设置形式
1.直线制
直线制是由企业经理直接管理或通过一个 管理层次来组织经营和管理，一般不设职能管 理机构，企业内部上下之间实行垂直领导。
直线制的优势是，领导与下属关系简单明确，上下直接联系，解决问题及时，有利于克 服官僚主义。但由于直线制组织结构中企业各项管理职权集中于经理一身，必然要求他具有 多方面的管理知识和组织才能，因此一般适用于中、小型饮食企业。
餐厅内部的非生产服务部门，如总经理办公室、营销部等，可以根据岗位需要定员。管理 岗位定员时最好一岗一职，避免责任推诿。
第三节 饮食企业从业人员素质要求
一、饮食企业创业者素质要求
1.饮食企业创业者个人素质要求
（1）充足的资金实力 （2）行业经验的积累 （3）良好的商业心态 （4）较强的自信和压力意识
二、饮食企业组织结构的分类
1.业务经营机构
业务经营机构是直接从事原材料采购、储存，饮食产品生产、销售和服务的经营机构。 业务经营部门是企业组织结构的主体，它的规模和分工程度直接影响和决定着其他机 构的设置和划分。
2.管理职能机构
管理职能机构是担负计划、核算、指导、监督和协调工作的管理机构，如财务、人事 等科、组。管理职能机构是企业管理的直接承担者，但不直接从事经营. 它是企业经理组 织企业经营活动的助手和参谋，同时还负责对业务经营工作的有关人员进行指导、监督， 并在专业技术上给予帮助。
✓ 有效管理幅度的大小取决于领导者和职工的素质、管理 活动的复杂程度、机构在空间的分散程度、职能机构的 健全程度以及管理手段是否先进等条件。
✓ 一般来说，基层组织的有效管理幅度大于上层管理组织。
管理层次
✓ 企业经理到基层工作人员之间分级管理的各个层次。 ✓ 管理层次的数量取决于企业规模和有效管理幅度的大小。
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
组织架构和人力配备完整版PPT
合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐 的工作环境，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成 本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济 效益的管理环节和组织程序。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
组织架构建立的原则
1、战略匹配原则 战略决定组织结构 ，组织结构是实施战略的一项
重要工具 。
2、精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入 全面原则是组织功能应当齐全，部门职责要明确、详细。
拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当
得到与其权、责相对等的利益。
它直接关系到团队的组织、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。
如：政策法规组要求织架构建立的原则
少层次，增加幅度。
充所分处开 地发理组位织置的人力资6源、，执物色行合与适的监人督选，分促设进组原织则结构功能的有效发挥。 用人过程中，充分利用观察期。 企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建 组指织挥架 ，构尽设量置避与免人政员出配多置门、立多一头领套导监，保督证系统一统的指，为保证严肃性和公正性，同时监督 合理设置组织架构既可以提机高构团队和工执作效行率机，形构成和应谐该的工分作开环境。，有序的组织管理层级，以可大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得
必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动 态的优化与配置，企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有 新的要求，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的人与组织发展匹配原则 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与
通过内、外部招聘手段5引、进权人才责进对行合等理原有效则配置的同时，还必须通过调配、提升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，企业 内外环境的变化，岗位的任职资格为势了必会更有好新的地要进求，行在指该岗挥位或上工完作成的人任，也务可，能变主得管不再人适员合这必个须工作岗位的要求或其能力已超出该岗位的要求。
连锁企业门店的组织结构与人员配置培训课件PPT(共 31张)
一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，在不 同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间亦可能 再予以细分。 例如：职员—店长—区主任（区组长）—科长—部门经理—总经理，此系 统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
一、组织结构的基本类型 职能型组织结构 分部型组织结构 简单型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一 部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对 组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
三分店 经理
四分店 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
简单型组织结构 这种组织通常是小型组织，没有严格的规章制度，同时决
策制定权通常集中于一个人手中。其优点在于经营手段灵活。 矩阵型组织结构
这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以 更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成 组织内部的矛盾 。 网络型组织结构
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
工作分析
工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学 的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学 的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。 进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面： 1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？ 2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？ 3）该职位要完成哪些工作？ 4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置 如何？ 5）该职位需要多少人？如何衡量？
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部 分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联 系不紧密，存在一定的隐患。
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构
连锁企业门店（分店）的职能与结构 1．门店（分店）的职能 2．门店（分店）的组织结构示例
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
一、组织结构的基本类型 职能型组织结构 分部型组织结构 简单型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
职能型组织结构
按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一 部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对 组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。
三分店 经理
四分店 经理
项目2-1 连锁企业门店的组织结构
简单型组织结构 这种组织通常是小型组织，没有严格的规章制度，同时决
策制定权通常集中于一个人手中。其优点在于经营手段灵活。 矩阵型组织结构
这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以 更好地配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成 组织内部的矛盾 。 网络型组织结构
项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置
工作分析
工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学 的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学 的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。 进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面： 1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？ 2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？ 3）该职位要完成哪些工作？ 4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置 如何？ 5）该职位需要多少人？如何衡量？
新公司的企业架构和人员配置思考ppt课件
装备制造 进入行业前 列，资产总额 超过1亿元， 销售额达到3。 6亿元，专利 申请 能源投资 及燃气运营 规模达到 5000万元; 能源投资 及燃气运营 规模超过1亿 元 高新企业 认证 装备制造 规模4.3亿元 上市工作 筹备
2015
能源投资 及燃气运营 规模超过2 亿元 装备制造 规模5.2亿 元 上市筹备 第二年
董事会
董事会 (Board of directors) 董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章 程设立并由全体董事组成的业务执行机关。具有如下特征： 董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机 关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东 会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作 的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。 我国法律分别对有限责任公司和股份有限公司的董事人数作出了 规定。《公司法》第45条规定，有限责任公司设董事会，其成员 为3-13人。《公司法》第51条规定，有限责任公司，股东人数较 少或规模较小的，可以设一名执行董事，不设董事会。《公司法》 第109条规定，股份有限公司应一律设立董事会，其成员为5-19人。
股东大会类型
股东大会的类型（三种） 法定大会 凡是公开招股的股份公司，从它开始营业之日算起，一般规定在最短不少于一 个月，最长不超过三个月的时期内举行一次公司全体股东大会。会议主要任务 是审查公司董事在开会之前14天向公司各股东提出的法定报告。目的在于能让 所有股东了解和掌握公司的全部概况以及进行重要业务是否具有牢固的基础。 年度大会 股东大会定期会议又称为股东大会年会，一般每年召开一次，通常是在每一会 计年度终结的6个月内召开。由于股东大会定期大会的召开大都为法律的强制， 所以世界各国一般不对该会议的召集条件做出具体规定。 年度大会内容包括：选举董事，变更公司章程，宣布股息，讨论增加或者减少 公司资本，审查董事会提出的营业报告，等等。 临时大会 临时大会讨论临时的紧迫问题。除了上述三种大会外，还有特种股东会议。 股东大会临时会议通常是由于发生了涉及公司及股东利益的重大事项，无法等 到股东大会年会召开而临时召集的股东会议。 《公司法》第101条规定，有以下情形之一的，应当在两个月内召开股东会： （一）董事人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的三分之二时； （二） 公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时； （三）单独或者合计持有公司 百分之十以上股份的股东请求时； （四）董事会认为必要时； （五）监事会提 9 议召开时； （六）公司章程规定的其他情形。
2015
能源投资 及燃气运营 规模超过2 亿元 装备制造 规模5.2亿 元 上市筹备 第二年
董事会
董事会 (Board of directors) 董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章 程设立并由全体董事组成的业务执行机关。具有如下特征： 董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机 关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东 会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作 的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。 我国法律分别对有限责任公司和股份有限公司的董事人数作出了 规定。《公司法》第45条规定，有限责任公司设董事会，其成员 为3-13人。《公司法》第51条规定，有限责任公司，股东人数较 少或规模较小的，可以设一名执行董事，不设董事会。《公司法》 第109条规定，股份有限公司应一律设立董事会，其成员为5-19人。
股东大会类型
股东大会的类型（三种） 法定大会 凡是公开招股的股份公司，从它开始营业之日算起，一般规定在最短不少于一 个月，最长不超过三个月的时期内举行一次公司全体股东大会。会议主要任务 是审查公司董事在开会之前14天向公司各股东提出的法定报告。目的在于能让 所有股东了解和掌握公司的全部概况以及进行重要业务是否具有牢固的基础。 年度大会 股东大会定期会议又称为股东大会年会，一般每年召开一次，通常是在每一会 计年度终结的6个月内召开。由于股东大会定期大会的召开大都为法律的强制， 所以世界各国一般不对该会议的召集条件做出具体规定。 年度大会内容包括：选举董事，变更公司章程，宣布股息，讨论增加或者减少 公司资本，审查董事会提出的营业报告，等等。 临时大会 临时大会讨论临时的紧迫问题。除了上述三种大会外，还有特种股东会议。 股东大会临时会议通常是由于发生了涉及公司及股东利益的重大事项，无法等 到股东大会年会召开而临时召集的股东会议。 《公司法》第101条规定，有以下情形之一的，应当在两个月内召开股东会： （一）董事人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的三分之二时； （二） 公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时； （三）单独或者合计持有公司 百分之十以上股份的股东请求时； （四）董事会认为必要时； （五）监事会提 9 议召开时； （六）公司章程规定的其他情形。
组织机构及人力资源管理培训教材(PPT 73页)
维修业务方案。 ·负责审核财务工作和资金的筹集。 ·负责制定或审批员工工资、福利和分配方案。 ·负责与汽车维修行业管理部门的沟通，传达和落实有关的
法律、法规。
授人以鱼不如授人以渔
三、工作职责
2．车间主管工作职责 ·负责维修派工，保质保量按时完成企业下达的各项维
修任务。 ·认真贯彻自检、互检和专检的质量检验制度。 ·抓好车间的劳动纪律和精神文明建设，培养员工的爱
授人以鱼不如授人以渔
汽车修理的作业组织形式
1．定位作业 定位作业是指汽车在固定的工位上进行修理的方法。
缺点是生产效率低。 2．流水作业 流水作业是指汽车在生产线上的各个工位上按确定的
工艺顺序和节拍进行修理的方法。 这种方法的优点是专业化程度高，生产效率高，适合于大
型的修理厂，缺点是设备投资大，占地面积大。 3．混合作业 混合作业是指汽车的拆装在固定的工位上进行，而拆
第三章 组织机构及人力资源管理
授人以鱼不如授人以渔
第一节 组织机构
一、组织机构设置原则和方法 二、汽车维修企业常见组织机构结构形式 三、工作职责
授人以鱼不如授人以渔
一、组织机构设置原则和方法
1．组织机构设置的原则 目标明确 功能模块清晰 分工明确
授人以鱼不如授人以渔
一、组织机构设置原则和方法
2．组织机构设置的方法 （1）工作划分 （2）建立部门 （3）确定管理层次 （4）确定职权关系
授人以鱼不如授人以渔
二、汽车维修企业常见组织机构结构形式
1．一般汽车维修企业常见组织机构结构形 式
（1）整车维修一类汽车维修企业。整车维 修一类企业的特点：一是规模较大，有的 企业员工甚至达到上百人或几百人，二是 专业化程度高。
法律、法规。
授人以鱼不如授人以渔
三、工作职责
2．车间主管工作职责 ·负责维修派工，保质保量按时完成企业下达的各项维
修任务。 ·认真贯彻自检、互检和专检的质量检验制度。 ·抓好车间的劳动纪律和精神文明建设，培养员工的爱
授人以鱼不如授人以渔
汽车修理的作业组织形式
1．定位作业 定位作业是指汽车在固定的工位上进行修理的方法。
缺点是生产效率低。 2．流水作业 流水作业是指汽车在生产线上的各个工位上按确定的
工艺顺序和节拍进行修理的方法。 这种方法的优点是专业化程度高，生产效率高，适合于大
型的修理厂，缺点是设备投资大，占地面积大。 3．混合作业 混合作业是指汽车的拆装在固定的工位上进行，而拆
第三章 组织机构及人力资源管理
授人以鱼不如授人以渔
第一节 组织机构
一、组织机构设置原则和方法 二、汽车维修企业常见组织机构结构形式 三、工作职责
授人以鱼不如授人以渔
一、组织机构设置原则和方法
1．组织机构设置的原则 目标明确 功能模块清晰 分工明确
授人以鱼不如授人以渔
一、组织机构设置原则和方法
2．组织机构设置的方法 （1）工作划分 （2）建立部门 （3）确定管理层次 （4）确定职权关系
授人以鱼不如授人以渔
二、汽车维修企业常见组织机构结构形式
1．一般汽车维修企业常见组织机构结构形 式
（1）整车维修一类汽车维修企业。整车维 修一类企业的特点：一是规模较大，有的 企业员工甚至达到上百人或几百人，二是 专业化程度高。
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、充分利用公司资源
• 最佳拍挡才能有最佳作品 • 指示要清楚准确，务求一次完成 • 要准时交件 • 对客户要务实，不能答应不合理要求 • 不能永远都是“紧急件”
19
维护客户关系的七项要点
六、发挥团队精神
• 公司内部的teamwork，与客户相互teamwork • 分工合作 • 同甘共苦 • 多鼓励，多关心 • 支持客户（向他的主管负责）
公司组织架构与人员配置 （广告公司版）
1
广告公司做什么？
• 服务客户（是服务性行业） • 替客户策划、创作、调查、研究、制作、投放广告 • 替客户统筹整合性行销活动，发挥“全传播”功能 • 不是创造广告，而是替客户创造销售机会 • 不是卖广告，而是替客户卖产品 • 是团队工作，包括客户在内
2
客户 广告公司
• 在公司中代表品牌，守护品牌，在客户面前代表消费 的良知
• 热衷推荐自己公司的建议 • 牢记自己的使命：建立强大的品牌 • 成为客户推动品牌未来的伙伴
17
维护客户关系的七项要点
四、在公司内部担负重任
• 对客户全权负责 • 对内犹如乐队指挥、球队教练，作统合的工作 • 沟通、协调各部门工作 • 主动提供资料 • 不能只靠口头传达，一定要记录下来
• 参与创意与媒介设想 • 控制工作进度与成本 • 质量监控 • 与客户维持良好关系 • 与各部门维持良好关系 • 善于沟通，察言观色 • 强烈的好奇心，追根究底 • 注意细节，止于至善
14
维护客户关系的七项要点
一、建立主动、专业的伙伴关系
• 平等、尊重、自信、共识 • 工作效率高，自设标准高 • 了解客户的目的与动机（也要了解他个人） • 察言观色 • 让他了解广告公司的操作、什么可做、什么情况做不
12
客户总监
• 落实管理好客户的一切事务 • 扮演客户与广告公司之间的主要角色 • 控制该客户业务之成本与利润 • 确保作品的质量 • 组织联系各部门，确保工作顺畅，发挥团队精神 • 人际关系的能力 • 组织与表达的能力 • 策略思考的能力 • 领导、培养下属的能力
13
AE
• 执行日常客户事务 （预算，流程，资料收集等）
消费 媒介 市场调查
消费者
3
广告公司的内部功能
• 高层管理 • 业务（客户服务，业务开发） • 企划（资料收集，市场调研） • 创意 • 媒介（计划，购买，调查资料） • 创意服务（流程管理，平面制作，制片） • 互动行销 • 综合行销（公关，直销，促销，活动） • 管理（财务，人事，总务）
4
广告公司的业务组织
20
维护客户关系的七项要点
七、不要忘记广告也要盈利
• 给客户最佳作品，也要得到最好报酬 • 正确方向，有力的推介使客户第一次就接受建议，可
减轻无谓的开支 • 收款要快，付款要慢 • 与客户共同成长
21
市场调研部/企划部
• 行销调查 • 产品调查 • 创意调查 • 动机调查 • 二手资料收集 • 策略计划
业务
创意
创意服务
策划
高层管理
媒介
互动行销
财务
人事
综合行销
5
高层管理
• 董事长 • 总经理 • 各部门主管
（业务，财务，创意，媒介）
6
高层管理
• 亲力亲为，负责客户服务 • 维系客户关系 • 开发新客户 • 内部管理
7
总经理
• 代表公司的核心价值 • 追求卓越，充满热忱 • 制定公司发展方向，目标，策略，制度 • 与客户上层维持良好关系（参与客户服务） • 新业务开发能力 • 带动创意灵感 • 领导鼓励培训，评估下层 • 解决日常各种问题
26
平面制作
• 对制作方法过程可行性等了如指掌，为创意部、业务 部提供意见
• 对制作成本熟悉，能精确预估 • 对质量要求特严，重视细节 • 对供应商来源熟悉，并维护良好关系 • 具解决突发问题之能力 • 清廉，绝不徇私
27
制片
• 控制整个广告片制作过程
• 向制片公司说明制作内容 • 收集报价 • 挑选制片公司 • 拍片前会议（PPM） • 监拍 • 后期制作 • 向客户提交作品 • 对制作方法、过程、最新科技等相当熟悉 • 对制作公司、导演风格等深入了解
出来 • 要争取主动、创新、让他欠你，不要让你欠他 • 每日一电（或每周一电）
15
维护客户关系的七项要点
二、成为客户品牌及市场专家
• 尽其所能，吸收资料 • 访问店铺，访问消费者 • 参观工厂，了解销售渠道 • 要求客户提供资料 • 收集成册（Fact Book）
16
维护客户关系的七项要点
三、成为品牌的推动者
22
企划人员
• 了解市场调研的基本要点 有效分析调研结果
• 收集相关次级资料 • 协助设计、联系、执行、分析市场调研 • 对消费者有特强的洞察力 • 了解消费者流行趋势 • 组织与文字表达能力特强 • 与业务及创意人员合作无间
23
创意部
• 创意总监 • 创意小组——撰文+美术指导 • 美术设计 • 完稿 • 流程管制 • 平面制作 • 制片
10
业务部组织
• 避免叠床架屋 • 扁平式架构 • 律师事务所模式
11
业务人员的工作
• 替客户认清市场之问题点与机会点 • 利用其它部门的协助，发展策略性建议 • 让客户接受该等建议 • 组织其它部门执行该等策略 • 评估创意作品与媒介计划 • 协助创意部、媒介部向客户推荐其作品 • 执行 • 管理成本与收账
8
业务部
• 负责对客户各项联系 • 传达客户的要求，演绎成对创意的要求 • 充分了解客户的业务 • 强调其服务性质 • 思考，策划，创作，执行 • 对待客户的预算如同自己的钱
9
业务部组织
• 客户服务部总监（Client Service Director） • 客户群总监（Group Account Director） • 客户总监（Account Director） • 客户经理（Account Manager） • 客户主任（Account Executive）
24
创意总监
• 设立创意质量标准，永远追求最佳表现 • 带领、启发、推动创意小组的创作精神 • 管理部门工作分配、培育、评估部门员工 • 博得客户尊敬 • 具说服力，提案能力强 • 具策略思考、逻辑思考能力 • 具领导魅力，作为公司创意精神的代表 • 发挥团队精神，不居功，不创功
25
流程管制
• 控制工作进度，按时完成 • 调配各小组的工作之量 • 了解工作时数，作好工作报价 • 工作完成，通知财务收款 • 具协调能力，要坚持原则 • 管理层必须全力支持
• 最佳拍挡才能有最佳作品 • 指示要清楚准确，务求一次完成 • 要准时交件 • 对客户要务实，不能答应不合理要求 • 不能永远都是“紧急件”
19
维护客户关系的七项要点
六、发挥团队精神
• 公司内部的teamwork，与客户相互teamwork • 分工合作 • 同甘共苦 • 多鼓励，多关心 • 支持客户（向他的主管负责）
公司组织架构与人员配置 （广告公司版）
1
广告公司做什么？
• 服务客户（是服务性行业） • 替客户策划、创作、调查、研究、制作、投放广告 • 替客户统筹整合性行销活动，发挥“全传播”功能 • 不是创造广告，而是替客户创造销售机会 • 不是卖广告，而是替客户卖产品 • 是团队工作，包括客户在内
2
客户 广告公司
• 在公司中代表品牌，守护品牌，在客户面前代表消费 的良知
• 热衷推荐自己公司的建议 • 牢记自己的使命：建立强大的品牌 • 成为客户推动品牌未来的伙伴
17
维护客户关系的七项要点
四、在公司内部担负重任
• 对客户全权负责 • 对内犹如乐队指挥、球队教练，作统合的工作 • 沟通、协调各部门工作 • 主动提供资料 • 不能只靠口头传达，一定要记录下来
• 参与创意与媒介设想 • 控制工作进度与成本 • 质量监控 • 与客户维持良好关系 • 与各部门维持良好关系 • 善于沟通，察言观色 • 强烈的好奇心，追根究底 • 注意细节，止于至善
14
维护客户关系的七项要点
一、建立主动、专业的伙伴关系
• 平等、尊重、自信、共识 • 工作效率高，自设标准高 • 了解客户的目的与动机（也要了解他个人） • 察言观色 • 让他了解广告公司的操作、什么可做、什么情况做不
12
客户总监
• 落实管理好客户的一切事务 • 扮演客户与广告公司之间的主要角色 • 控制该客户业务之成本与利润 • 确保作品的质量 • 组织联系各部门，确保工作顺畅，发挥团队精神 • 人际关系的能力 • 组织与表达的能力 • 策略思考的能力 • 领导、培养下属的能力
13
AE
• 执行日常客户事务 （预算，流程，资料收集等）
消费 媒介 市场调查
消费者
3
广告公司的内部功能
• 高层管理 • 业务（客户服务，业务开发） • 企划（资料收集，市场调研） • 创意 • 媒介（计划，购买，调查资料） • 创意服务（流程管理，平面制作，制片） • 互动行销 • 综合行销（公关，直销，促销，活动） • 管理（财务，人事，总务）
4
广告公司的业务组织
20
维护客户关系的七项要点
七、不要忘记广告也要盈利
• 给客户最佳作品，也要得到最好报酬 • 正确方向，有力的推介使客户第一次就接受建议，可
减轻无谓的开支 • 收款要快，付款要慢 • 与客户共同成长
21
市场调研部/企划部
• 行销调查 • 产品调查 • 创意调查 • 动机调查 • 二手资料收集 • 策略计划
业务
创意
创意服务
策划
高层管理
媒介
互动行销
财务
人事
综合行销
5
高层管理
• 董事长 • 总经理 • 各部门主管
（业务，财务，创意，媒介）
6
高层管理
• 亲力亲为，负责客户服务 • 维系客户关系 • 开发新客户 • 内部管理
7
总经理
• 代表公司的核心价值 • 追求卓越，充满热忱 • 制定公司发展方向，目标，策略，制度 • 与客户上层维持良好关系（参与客户服务） • 新业务开发能力 • 带动创意灵感 • 领导鼓励培训，评估下层 • 解决日常各种问题
26
平面制作
• 对制作方法过程可行性等了如指掌，为创意部、业务 部提供意见
• 对制作成本熟悉，能精确预估 • 对质量要求特严，重视细节 • 对供应商来源熟悉，并维护良好关系 • 具解决突发问题之能力 • 清廉，绝不徇私
27
制片
• 控制整个广告片制作过程
• 向制片公司说明制作内容 • 收集报价 • 挑选制片公司 • 拍片前会议（PPM） • 监拍 • 后期制作 • 向客户提交作品 • 对制作方法、过程、最新科技等相当熟悉 • 对制作公司、导演风格等深入了解
出来 • 要争取主动、创新、让他欠你，不要让你欠他 • 每日一电（或每周一电）
15
维护客户关系的七项要点
二、成为客户品牌及市场专家
• 尽其所能，吸收资料 • 访问店铺，访问消费者 • 参观工厂，了解销售渠道 • 要求客户提供资料 • 收集成册（Fact Book）
16
维护客户关系的七项要点
三、成为品牌的推动者
22
企划人员
• 了解市场调研的基本要点 有效分析调研结果
• 收集相关次级资料 • 协助设计、联系、执行、分析市场调研 • 对消费者有特强的洞察力 • 了解消费者流行趋势 • 组织与文字表达能力特强 • 与业务及创意人员合作无间
23
创意部
• 创意总监 • 创意小组——撰文+美术指导 • 美术设计 • 完稿 • 流程管制 • 平面制作 • 制片
10
业务部组织
• 避免叠床架屋 • 扁平式架构 • 律师事务所模式
11
业务人员的工作
• 替客户认清市场之问题点与机会点 • 利用其它部门的协助，发展策略性建议 • 让客户接受该等建议 • 组织其它部门执行该等策略 • 评估创意作品与媒介计划 • 协助创意部、媒介部向客户推荐其作品 • 执行 • 管理成本与收账
8
业务部
• 负责对客户各项联系 • 传达客户的要求，演绎成对创意的要求 • 充分了解客户的业务 • 强调其服务性质 • 思考，策划，创作，执行 • 对待客户的预算如同自己的钱
9
业务部组织
• 客户服务部总监（Client Service Director） • 客户群总监（Group Account Director） • 客户总监（Account Director） • 客户经理（Account Manager） • 客户主任（Account Executive）
24
创意总监
• 设立创意质量标准，永远追求最佳表现 • 带领、启发、推动创意小组的创作精神 • 管理部门工作分配、培育、评估部门员工 • 博得客户尊敬 • 具说服力，提案能力强 • 具策略思考、逻辑思考能力 • 具领导魅力，作为公司创意精神的代表 • 发挥团队精神，不居功，不创功
25
流程管制
• 控制工作进度，按时完成 • 调配各小组的工作之量 • 了解工作时数，作好工作报价 • 工作完成，通知财务收款 • 具协调能力，要坚持原则 • 管理层必须全力支持