PDM项目任务管理【精品文档】
PDM管理系统介绍
PDM管理系统介绍1. 背景介绍PDM（Product Data Management）管理系统是一种用于管理产品数据的软件系统。
在现代制造行业中，产品的设计、制造和交付过程中会产生大量的数据和文档，如工程图纸、BOM（Bill of Materials）表、工艺文件等。
PDM管理系统的目的是帮助企业有效地管理和控制这些数据和文档，确保产品开发和制造过程的高效和质量。
2. 主要功能PDM管理系统通常具备以下主要功能：2.1 产品数据管理PDM管理系统提供了一个集中存储产品数据的库，包括工程图纸、BOM表、工艺文件等。
用户可以通过系统上传、下载和查看这些数据，方便地进行产品设计和制造过程中的数据共享和交流。
2.2 版本控制PDM管理系统对于产品数据的每一次修改都会生成一个新的版本，并记录修改时间和操作人员等信息。
这样，用户可以随时查看和恢复历史版本的数据，确保数据的完整性和可追溯性。
2.3 权限管理PDM管理系统可以根据用户的角色和权限设置，限制用户对于产品数据的访问和操作。
例如，只有拥有设计师角色的用户才能修改工程图纸，只有工艺工程师才能更新工艺文件。
这样可以保护产品数据的安全性和机密性。
2.4 任务管理PDM管理系统可以根据产品开发和制造流程，设置和分配任务给相关人员，跟踪任务进度和完成情况。
这样可以提高团队协作效率，确保项目按时交付。
2.5 文档管理除了产品数据，PDM管理系统也可以管理其他与产品相关的文档，如技术规范、测试报告、质量记录等。
用户可以方便地查找和检索这些文档，避免文档丢失或重复创建。
3. 优势和价值使用PDM管理系统可以带来以下优势和价值：3.1 提高效率PDM管理系统集中存储产品数据和文档，减少了数据的传递和查找时间，提高了设计和制造过程的效率。
同时，系统提供了任务管理功能，帮助团队成员协作配合，减少沟通成本。
3.2 提高质量PDM管理系统的版本控制和权限管理功能确保了产品数据的完整性和准确性，减少了错误和重复工作的发生。
PDM项目BR01. IPD 0205【精品文档】
Information Technology Strategy and Plan ConsultancyPhase 3 ReportFebruary 1999BR01. Integrated Product DevelopmentScope and ObjectiveThis project is concerned with re-engineering Huawei’s ‘Integrated Product Development’ (IPD) process. The re-engineering will be based on IBM’s Market-Based Innovation (MBI). MBI represents the vehicle by which IBM is bringing its internal experiences to market in order to help its clients do a better job of developing market-oriented products. As shown in the figure below, MBI has two major components: Product Development and Market Management. The focus in this project is on the ‘Product Development’ component.Included in the scope of this ‘Integrated Product Development’ project are hardware and software product development. The ‘Product Development’ aspect of IBM’s MBI model includes:Concept Development∙Researching Customer Needs∙Creating, Testing And Prioritizing Concepts∙Developing Project Plans∙Design and Development∙Designing And Developing The Product Or Service∙Testing And Certifying∙Commercialization∙Preparing for Ramp-Up and Launch of The Product∙Product Announcement∙Preparing for Customer Service∙Managing The Life Cycle Of The ProductThe main objective of this project are to reengineer Huawei’s IPD process based on the IBM’s MBI processes so that Huawei can improve the development of successful new products. This project will result in the definition of a structured IPD process at Huawei based on IBM’s model developed through IBM’s implementation experiences. The process will be defined at an operational level, showing the interrelationships between tasks and process participants. Collaboration, concurrency, decision making and recursiveness, as well as specific procedures and decision-making criteria will be documented. Huawei staff will be trained, skills will be transferred through facilitated pilots and a Huawei MBI support organization will be established to support the deployment of the reengineered IPD process. This MBI support organization will be shared between the IPD and Market Management areas.The re-engineering of the IPD business process will generate the need for certain Information Technology enablers. These enablers will be defined as well as a unified architecture and approach for their deployment, in coordination with the Huawei’s overall IT architecture that has been developed as a result of the ‘Information Technology S trategy and Plan’ project.Business BenefitsOrganizations that implement the MBI Model and successfully integrate their market management and product development processes realize significant benefits in cost savings and increased revenues through:•Reduced time to market•Reduced development waste•Improved product offering competitiveness•Improved product quality and stability•Increased customer and market focus•Leadership in offering development and delivery•Increased level of coordination and efficiency across functionsThe level of business effectiveness is improved by:•Making rapid and timely fact-based decisions•Easy and secure access to current product data•Delivering on the brand promise。
PDM项目BR06. Project Investment Management 0205【精品文档】
Information Technology Strategy and Plan ConsultancyPhase 3 ReportFebruary 1999BR06. Project Investment ManagementScope and ObjectiveThis project is concerned with creating a process for the evaluation and approval of project investment proposals to ensure there is consistent and clear criteria used in the evaluation and selection of new project investment alternatives. In addition, this project will introduce appropriate support technology to ensure project investment proposals, once approved, are monitored and managed within cost limits.The process, once established, will cover all expenditures, in all parts of the business over a predefined limit (determined from time to time by an “Investment Review Board” and will specifically include Research & Development project expenditures. Typically, expenditures approved in this process will have been identified at a high level and approved in principle during the annual budgeting cycle. (Refer Budgeting and Forecasting Project)This project addresses the following:∙Establishment of a process to develop project investment proposals.∙Definition of a standard format for presentation of project investment proposals.∙Establishment of a process to select and approve, or reject project investment proposals.∙Establishment of a process to select and approve or reject investment proposals.∙Establishment of guidelines for reviewing progress on approved investments and cancelling non-performing projects.∙Capture of project costs and reporting against approved project budgets.∙Implementation of Oracle’s ‘Project Costing’ and ‘Project Connect’ applications.This initiative will address all significant expenditures within Huawei but the main areas where this project will have applicability will be in product development, information technology and business process re-engineering. In each case, a key tenet of the process to be developed is that financial review and justification of each project is undertaken prior to project approval. Project funding and control is to be managed using the following overall approach:∙Broad project descriptions and justification with approx 80% accuracy in project costs for approval of expenditure in principal and to set capital budget cap during thebudget cycle (Refer Budgeting and Forecasting Project).∙Individual projects are approved throughout the year based on individual justification.∙Additional expenditure authorisation required if project exceeds approved amount by 10%.∙Additional authorisation required if expenditure falls below 90% of approved amount. The focus of this project is on expenditure approval and cost monitoring for individual projects approved in principle during the annual budgeting cycle and includes linkages to: ∙The IPD project∙The Budgeting and Forecasting projectIn designing new project costing processes, the project will seek to Ieverage the features provided in the Oracle ‘Project Costing’ and ‘Project Connect’ modules. Use of these Oracle applications is recommended as they fall within the overall applications architecture and standard ERP system currently in use within Huawei.A key aspect of the Oracle implementation is to ensure integration is properly designed and implemented. This is to be achieved by reviewing other processes that feed or take datainto the project to ensure project related tasks are properly completed e.g. project coding during the purchasing process.Specific objectives of this project are to establish a process that covers:∙Creation of a mechanism to allow product development proposals to be presented ina consistent manner and assessed on an investment basis.∙Documentation and justification of requests for capital expenditures, mainly product development proposals.∙Establishment of criteria for expenditure evaluation.∙Evaluation and selection of desirable expenditures, including ranking of project investment alternatives.∙Approval and control of capital within predefined budget limits.∙Establishment of a consistent approach to managing large investment projects.∙Introduction of a system to capture project costs and track these against an approved project budget.∙Post completion audit of approved projects.At the completion of this project Huawei will be positioned to:∙Manage and treat product development initiatives as a project with the requisite project management disciplines.∙Co-ordinate and effectively apply resources across multiple development projects.∙Rapidly evaluate product opportunities in terms of expected financial return and release funding for proposed projects according to financial criteria.∙Reassess projects at specific milestones throughout the product development process in terms of expected financial return.∙Cancel development projects early when financial objectives are not likely to be met. In addition, this project will deliver a number of outcomes recommended in the IT Strategy and Plan Consultancy Phase 1 report and will provide critical support for other key improvement initiatives. The following capabilities will be created:∙The ability to accurately capture cost information for specific productdevelopment projects and thus provide cost histories for use in determining likelycosts of future projects.∙The ability to accurately capture and report cost information such as actual cost versus plan for each phase and estimated costs to complete for specific productdevelopment projects to support exit analysis as part of the IPD initiative.These capabilities will be created through delivery of the following outcomes recommended in the IT Strategy and Plan Consultancy Phase 1 report:∙Development of a common framework by which all new product projects and technology projects will be evaluated from an investment viewpoint.∙Establishment of an Investment Review Board (IRB) with responsibilities including: ∙approval of all major investments, such as new product development, major I/T projects, fixed asset additions and external investments, and ∙reviewing all new product feasibility studies against a standard evaluation framework before granting approval.∙Staged release of budget for each new product authorised in conjunction with the Integrated Portfolio Management Team (IPMT) for the next phase as the teamsuccessfully completes a phase as reviewed by the IPMT.∙Implement the Oracle Project Costing to enable project cost tracking and reporting.∙Set criteria and format of feasibility study reports.∙Lay out investment evaluation process, including information flows and timing.∙Identify investment policy alternatives and agree on financial strategy.∙Create mechanism for monitoring of financial information for capital investments.。
pdm实施文档
pdm实施文档要紧包含如下几个方面:1. PDM的概念。
国情的关系，除企业部分领导外，企业的其他员工对PDM的概念往往比较陌生。
因此，动员时，要首先浅显明了地告诉大家：PDM是什么东西，它是如何产生的，现在进展到了什么程度，PDM与企业信息化总体建设的关系等。
此处的介绍最好能够结合企业的实际情况，不要过多地从定义，文字方面进行，而应以比较形象生动的语言或者实例来进行说明。
假如能够结合具体一个案例进行介绍，看的见、摸的着、感受的到，则效果最好。
最终，让企业的员工能够形成一个初步的有关PDM的概念。
2. 结合企业自身情况，向企业员工介绍，PDM实施后将要给企业带来的各个方面的变化。
由于PDM与目前企业的管理在一些管理理念与管理方法上存在根本的差别，因此PDM实施后，在有些方面会存在一些根本的转变，比如纸介资料管理向电子资料管理的转变，带来的企业底图、蓝图、白图的重新定义，手工评审向网络评审的转变等。
由于这些转变，将导致企业一些岗位工作模式与岗位工作要求的改变，比如部分工作岗位要进行调整等。
要把可能存在的这些情况向企业讲清晰，或者者将这种可能要交代清晰，以便在实施中遇到类似情况时，企业与企业员工不可能感到意外。
由于在进行项目动员时，往往还没有进行较为全面的企业情况调研，假如是这样，做出一些比较全面的预测就比较困难，如今要做的更多的是一些前瞻性的介绍。
在做这一部分介绍时，需要提醒的是，要避免给企业员工造成片面的印象，比如PDM实施后将优化掉很多岗位，很多员工将失业。
这种懂得已经被很多很多的信息化项目证明是错误的。
信息化建设会对企业的业务流程进行优化，这是不争的事实，但是，在调整掉一些岗位的同时，还会增加一些岗位，这也是普遍存在的现象。
因此，一定要注意不要给企业员工留下这种片面印象。
3. 实施时需要注意的事项。
实施方对实施工作积存了很多经验，有些甚至是教训。
为了今后的顺利实施需要将这些需要特别注意的地方，重点进行说明，这是非常重要的情况。
项目时间管理pdm
项目时间管理PDM引言项目时间管理是项目管理过程中非常重要的一环，它涉及到对项目活动的规划、安排和控制，确保项目能够按照预定的时间表顺利完成。
PDM（Precedence Diagramming Method）是一种常用的项目时间管理技术，通过绘制项目工作流程图，帮助项目团队更好地理解和掌握项目活动的安排和关联。
本文将介绍PDM方法的基本概念和步骤，并提供一些实际应用案例，帮助读者更好地理解和运用PDM方法进行项目时间管理。
PDM的基本概念项目活动项目活动是指为了达到项目目标而需要进行的一系列工作，可以是单个任务或一组任务的集合。
每个项目活动都有一个具体的开始时间和结束时间，并与其他活动存在一定的关联。
项目网络图项目网络图是PDM方法的主要工具，它以图形化的方式表示项目活动之间的逻辑关系和依赖关系。
在项目网络图中，项目活动以节点表示，活动之间的逻辑关系以箭头表示。
先导关系先导关系是指一个项目活动必须在另一个活动之前开始或完成。
根据先导关系的不同，可以将项目活动分为两类：前置活动和后续活动。
前置活动必须在后续活动之前完成，而后续活动必须在前置活动完成之后才能开始。
项目关键路径项目关键路径是指在项目网络图中，经过活动时间的计算后，所得到的能够使整个项目的总工期最短的路径。
关键路径上的活动是项目进度的关键，延误任何一个关键路径上的活动都会导致整个项目延误。
PDM方法的步骤步骤一：识别项目活动首先，需要识别并列出项目中的所有活动，并明确每个活动的开始时间和结束时间。
步骤二：建立活动关系根据项目活动之间的先导关系，建立活动之间的逻辑关联。
这可以通过PDM中的四种常用关系来完成：•FS（Finish to Start）：一个活动必须在另一个活动结束后才能开始。
•SS（Start to Start）：两个活动必须同时开始。
•FF（Finish to Finish）：两个活动必须同时结束。
•SF（Start to Finish）：一个活动必须在另一个活动开始后才能结束。
pdm项目经理工作内容
pdm项目经理工作内容PDM项目经理工作内容PDM项目经理是负责PDM（Product Data Management，产品数据管理）项目的管理和组织工作的专业人员。
PDM项目经理的工作内容涵盖了项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段，下面将详细介绍PDM项目经理的工作内容。
1. 项目规划阶段：在项目规划阶段，PDM项目经理需要与相关部门和团队成员进行沟通和协调，明确项目目标和范围，并制定项目计划。
具体工作内容包括：- 与相关部门和团队成员沟通，了解项目需求和要求；- 分析和评估项目的可行性，确定项目目标和范围；- 制定项目计划，包括工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源计划等；- 确定项目的风险和问题，并制定相应的风险应对措施。
2. 项目执行阶段：在项目执行阶段，PDM项目经理需要组织和协调团队成员的工作，监督项目进展，并与相关方进行沟通和协调。
具体工作内容包括：- 分配任务和资源，确保项目按计划执行；- 监督项目进展，及时发现和解决问题；- 与相关方进行沟通和协调，确保项目目标的达成；- 进行项目风险管理，及时应对和处理项目风险。
3. 项目监控阶段：在项目监控阶段，PDM项目经理需要对项目的进展和质量进行监控和评估，及时调整项目计划和资源分配。
具体工作内容包括：- 监控项目进展和质量，确保项目按计划进行；- 收集和分析项目数据，评估项目绩效；- 及时调整项目计划和资源分配，以应对项目变更和风险；- 向相关方报告项目进展和绩效，及时沟通和协调。
4. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，PDM项目经理需要对项目进行总结和归档，评估项目绩效，并与相关方进行项目交接。
具体工作内容包括：- 进行项目总结和评估，总结项目经验教训；- 归档项目文档和资料，确保项目信息的保存和查阅；- 评估项目绩效，与相关方进行项目验收；- 进行项目交接，确保项目顺利移交给相应的部门或团队。
除了以上主要的工作内容，PDM项目经理还需要具备良好的沟通能力、团队管理能力和问题解决能力。
PDM管理制度
PDM管理制度1 总则1.1 制定目的规范设计文件，对设计文件统一管理，并纳入PDM系统。
1.2 适用范围公司内与PDM有关工作。
1.3 权责单位a) 工程部负责对PDM运行控制。
b) 相关部门支持PDM运行，并承担相应的工作。
2 作业内容2.1 操作要求2.1.1 公司所有设计文件由工程部统一管理：明细结构统一导入，图纸统一入库，统一更新入库，图纸统一下载（下载后，再传送给使用者）。
2.1.2 设立零部件库，将所有设计文件（图纸、明细表）的完整明细属性和设计文件均先导入“零部件库”，再建实际产品结构，实际产品的下属零部件均从“零部件库”中借用。
2.1.3 PDM系统中的零部件图号取消尾号，部件若有变更需做一份变更配置表。
2.1.4除明细表和产品总装图外，以图号作为该技术文件电子文档的名称和明细导入表中的代号，省略分割符“.”和尾号，如“HP8123456”；产品总装图只去掉分割符。
2.1.5 对毛坯图的命名，除遵从上条原则外，用MP代替原HP，如果有多张毛坯图，则第二张用2P代替HP，第三张用3P代替HP，以此类推，图纸内的图号不用改变，仍为HP----.51。
2.1.6对明细表，在PDM系统中，基本配备的编号是将后面的“MX”挪到前面代替“HP”，如MX4.XXX.XXX.00，第一个变更配备编号方法是用“01M”代替“MX4”，如01M.XXX.XXX.第二个变更配备编号02M.XXX.XXX.02。
2.1.7 对于其他图号图纸的命名可把后面的代号移动到前面替换掉HP并去掉尾注图纸内图号不变。
2.2 产品变更时图号变化约定当一个产品的配置发生变化时，需要对该变更产品编一个图号，目前的方法是所有变更配备的基本图号不变（包括企业代号HP），尾号按顺序递增，PDM系统的图纸入库原则同样采用这个方法。
如果是将所有变更配备所产生的新图纸打包放在一个变更配备下，则该综合变更配备的编号方法是原“HP”不变，尾号为99。
PDM项目软件需求管理【精品文档】
Writing Good RequirementsAll too often, software requirements are badly written and hard to follow. Clarifying your specifications will benefit everyone involved.by Karl Wiegers. Software Development Magazine, May, 1999It looks like your project is off to a good start. Your team had customers involved in the requirements elicitation stage and you actually wrote a software requirements specification. The specification was big, but the customers signed off on it, so it must have been O.K.Now you’re designing one of the features and you’ve found some problems with the requirements: You can interpret requirement 15 a couple different ways. Requirement 9 states precisely the opposite of requirement 21; which should you believe? Requirement 24 is so vague that you don’t have a clue what it means. You just had an hour-long discussion with two other developers about requirement 30 because all three of you thought it meant something different. And the only customer who can clarify these points won’t return your calls. You’re forced to guess what many of the requirements mean, and you can count on doing a lot of rework if you guess wrong.Many software requirements specifications (SRS) are filled with badly written requirements. Because the quality of any product depends on the quality of its raw materials, poor requirements cannot lead to excellent software. Sadly, few software developers have been educated about how to elicit, analyze, document, and verify requirement q uality. There aren’t many examples of good requirements to learn from, partly because few projects have good ones to share, and partly because few companies are willing to place their product specifications in the public domain.This article describes several characteristics of high-quality software requirement statements and specifications. I will examine someless-than-perfect requirements from these perspectives and take a stab at rewriting them. I’ve also included some general tips on how to write good requirements. Evaluate your project’s requirements against these quality criteria. It may be too late to revise them, but you might learn how to help your team write better requirements next time.Don’t expect to create a SRS in which every requirement e xhibits every desired characteristic. No matter how much you scrub, analyze, review, and refine requirements, they will never be perfect. However, if you keepthese characteristics in mind, you will produce better requirements documents and you will build better products.Characteristics of Quality Requirement StatementsHow can you distinguish good software requirements from problematic ones? Individual requirement statements should exhibit six characteristics. A formal inspection of the SRS by project stakeholders with different perspectives is one way to determine whether or not each requirement has these desired attributes. Another powerful quality technique is writing test cases against the requirements before you cut a single line of code. Test cases crystallize your vision of the product’s behavior as specified in the requirements and can reveal omissions and ambiguities.Characteristic #1: They must be correct. Each requirement must accurately describe the functionality to be delivered. The reference for correctness is the source of the requirement, such as an actual customer or a higher-level system requirements specification. A software requirement that conflicts with a corresponding system requirement is not correct (of course, the system specification could be incorrect, too).Only users can determine whether the user requirements are correct, which is why it’s essential to include actual users, or surrogate users, in requirements inspections. Requirements inspections that do not involve users c an lead to developers saying, “That doesn’t make sense. This is probably what they meant.” This is also known as “guessing.”Characteristic #2: They must be feasible. You must be able to implement each requirement within the known capabilities and limitations of the system and its environment. To avoid infeasible requirements, have a developer work with the requirements analysts or marketing personnel throughout the elicitation process. This developer can provide a reality check on what can and cannot be done technically, and what can be done only at excessive cost or with other trade-offs.Characteristic #3: They must be necessary for the project. Each requirement should document something the customers need or something you need to conform to an external requirement, an external interface, or a standard. You can think of “necessary” as meaning each requirement originated from a source you know has the authority to specify requirements. Trace each requirement back to its origin, such as a use case, system requirement, regulation, or some othervoice-of-the-customer input. If you cannot identify the origin, perhaps the requirement is an example of gold-plating and isn’t really necessary.Characteristic #4: They must be prioritized. Assign an implementation priority to each requirement, feature, or use case to indicate how essential it is to a particular product release. Customers or their surrogates have the lion’s share of the responsibility for establishing priorities. If all the unprioritized requirements are equally important, so is the project manager’s ability to react to new requirements added during development, budget cuts, schedule overruns, or a team member’s departure. You can determine priority by considering the requirement’s value to the customer, the relative implementation cost, and the relative technical risk of implementing it.Many groups use three levels of priority. High priority means you must incorporate the requirement in the next product release. Medium priority means the requirement is necessary but you can defer it to a later release if necessary. Low priority means it would be nice to have, but you might have to drop it because of insufficient time or resources.Characteristic #5: They must be unambiguous.The reader of a requirement statement should draw only one interpretation of it. Also, multiple readers of a requirement should arrive at the same interpretation. Natural language is highly prone to ambiguity. Avoid subjective terms like user-friendly, easy, simple, rapid, efficient, several, state-of-the-art, improved, maximize, and minimize. Write each requirement in succinct, simple, straightforward language of the user domain, not in technical jargon. You can reveal ambiguity through formal requirements specifications inspections, writing test cases from requirements, and creating user scenarios that illustrate the expected behavior of a specific portion of the product.Characteristic #6: They must be verifiable. See whether you can devise tests or use other verification approaches, such as inspection or demonstration, to verify that the product properly implements each requirement. If you can’t verify a requirement, determining whether or not it was correctly implemented is a matter of opinion. Requirements that aren’t consist ent, feasible, or unambiguous are also not verifiable. Any requirement that the product shall “support” something isn’t verifiable.Characteristics of Quality Requirements SpecificationsA complete SRS is more than a long list of functional requirements. It also includes external interface descriptions and nonfunctional requirements, such as quality attributes and performance expectations. Look for the following characteristics of a high-quality SRS.。
pdm管理系统
pdm管理系统PDM（Product Data Management）是一个产品数据管理系统，是为了控制产品的信息而设计的。
在每个领域中，工程师们必须使用大量数据，包括各种规范、文件、版本、价格表等，用于产品设计和制造过程中的管理。
但是，如果没有一个有效的集中式数据管理系统，各部门之间的协作就会变得非常困难，因此需要一种高效的PDM管理系统。
PDM管理系统的特点是可以帮助企业对产品进行全生命周期管理，包括产品开发、设计、制造等方面的内容。
其主要功能包括数据管理、协同工作、工作流、变更管理、项目管理等多项特点。
一、数据管理PDM管理系统降低了数据的冗余，确保了数据的一致性，并且减少了数据错误率。
同时，提高了数据的可访问性，使得不同部门的人员都能够使用相同的数据。
PDM系统的数据管理还包括版本控制、文件锁定等功能，使得各种文件可以更好地协同工作。
二、协同工作PDM系统的另一重要功能是协调各个部门之间的工作，使得不同的部门能够更好地协调合作。
例如，工程师可以在3D CAD软件中进行设计，同时可以直接上传到PDM系统中，其他人员可以在PDM系统中查看设计，并提出意见和建议。
这样的协同工作可以有效提高设计的效率，降低失误率，增加生产效率。
三、工作流PDM系统的工作流可以帮助企业实现协调高效的工作流程，从而缩短了产品生产的周期。
当一个新的产品被添加到PDM系统中时，系统就可以自动启动一个工作流。
这个工作流可以引导开发人员、制造人员和质量管理人员，使得产品开发能够更加高效地进行。
四、变更管理当一个产品发生变更时，PDM系统允许企业更好地管理变更过程。
例如，可以向设计或制造团队发送通知，提示变更是否允许，以及如何处理变更问题。
此外，所有变更都将记录在PDM系统中，以便以后检查和跟踪。
五、项目管理PDM系统提供了良好的项目管理功能，使得企业可以更好地管理相关项目的各个环节。
例如，企业可以更好地管理团队、分配任务以及追踪进度。
PDM中EMS项目管理资料
Project Type v.s. Project Phase
Type Phase
ODM
EMS/EMS+
JDM
EVT
V
O
DVT
V
O
V
MVT
V
V
V
(V: Required , O: Option)
選定Project Type會決定 Project 從那個Phase開始,但 ODM之Refresh model:Project-REFn(n=1,2…etc.)會 從DVT Phase開始 EMS/ODM/JDM之Extension model: Project-EXTn (n=1,2…etc.)會從MVT Phase開始
Pass
MVT
Fail
Gating
Cancel
Pass
Mass Production
End
ODM/JDM Project Owner: PjM EMS Project owner: BD(if no further assignment) Project owner needs to: 1.Conduct Kick-off Meeting 2.Create & manage project in PDM 3.Trigger gating in PDM until Mass-production
Once the base project has entered mass-production phase, project owner need to create new project for its refresh or extension model.
Refresh project starts from DVT(Name-REFn,n=1,2,3…)
PDM系统文档管理使用规范
版本：2.01.概述 (3)2.PDM 系统文档管理定位 (3)3.PDM 系统文档管理规范 (3)3.1.文档分类规范 (3)3.1.1.文档分类方式 (3)3.1.2.文档分类使用说明 (4)3.2.电子档文档命名规范 (4)3.2.1.图纸文档命名规范 (4)3.2.2.其它文档命名规范 (4)3.3.文档审签流程规范 (5)3.4.文档编码规范 (6)4.PDM 系统文档管理特殊说明 (7)4.1.文档状态说明 (7)4.2.文档版本说明 (7)5.技术部提供资料流程 (8)5.1.资料提供原则 (8)5.2.电子档资料流程 (9)5.3.纸质档资料流程 (10)PDM 规范本文主要是用于说明PDM 系统文档库，维护，使用规范。
各部门使用PDM 系统时，请熟悉此规范。
并按此规范维护PDM 系统。
PDM 系统文档定位：作为技术部所有电子文档资料管理库。
2.1.所有技术部日常工作过程中产生的有效的电子文档资料都必须归档到PDM 系统内管理。
2.2.文档使用：原则上任何部门需要技术部提供文档资料，必须通过PDM 系统获得。
PDM 系统内文档资料的维护必须遵循以下规范。
3.1.文档分类规范3.1.1.文档分类方式：PDM 系统内文档采用分类方式管理。
主要是根据研发中心现有图纸资料进行分类。
规定：电子档文档资料存放在最底层分类下。
文档分类实现如下图所示：PDM 规范3.1.2.文档分类使用说明关于P D M 系统文档各个分类下所含文档类型说明：3.2.电子档文档命名规范鉴于 PDM 系统内管理文档电子档资料。
故对所有电子档文件命名做如下规 范。
所有电子档文档命名， 原则上使用三段划分： 中间使用“- ”分隔符进行标识。
各字段说明：主要用于：标识图号，型号等其它原先固定用于标识文件的号码。
主要用于：标识文档具体属性，即文档名称。
主要用于：标识该文档所属文档类型。
例如：变更通知单；作业指导书等3.2.1.图纸文档命名规范以技术研发中心产品电路板固定架(QD622 通用)为例：图纸命名： QD1603-027 - 电路板固定架(QD622 通用) - 图纸产品型号 零部件名称 图纸类型图纸类型：图纸类....3.2.2. 文件类文档编号规则：文档类型文档类型- 文档名称 -标识代号文档名称标识代号︱ ︱ ︱PDM 规范文档命名： (电控类) QD603-CT01PZ55D0W- 控制箱-- 物料请︱ ︱ ︱标识号 文档名称 文档种类(机电类) QD581-805508 - 博特三代六槽机电 –开模申请单标识号 文档名称 文档种类文档类型： 技术更改通知单，规格书，技术通知，开模申请单，改模申请单，内部联 络单，试产通知单，立项申请表，会议记录，测试报告等。
CAD中项目设计管理(PDM)的使用
CAD中项目设计管理（PDM）的使用为保证正确使用HC_PDM的各项功能，请务必做好系统初始化工作。
启动HC_PDM后，自动打开上次的设计项目。
当关闭HC_PDM后，使用如下方法再次启动HC_PDM。
执行：按钮：键盘：HC_PDM∙项目处理∙装配管理∙辅助功能17.2.1 项目处理一个设计项目往往是一张装配设计的图纸，包括装配图以及被装配的零部件图，习惯上把每一个设计项目的所有图纸存储在一个路径下，以便管理。
HC_PDM系统也建议用户使用单独的项目路径。
但在设计特大型项目时，最好建立其子目录，用于存放装配子项。
1、新项目从项目菜单中点取“新项目”菜单项或在工具条上点取“新项目”按钮，出现创建项目对话框。
选择项目路径后输入项目名称，然后点取“保存”按钮，一个新的项目创建完毕。
同时初始化HC_PDM的界面。
2、打开项目在工具条上点取“打开项目”按钮，出现如图17-1对话框，点取“浏览”（…）按钮，其对话框（外观基本同“新项目”）。
选择项目路径和项目名称后，点取“打开”按钮。
完毕。
3、保存将项目存盘。
4、另存为将当前项目存储在另外一个项目路径下且使用新的项目名称。
使用方法同“新项目”。
5、引入项目在当前项目下，引用另外一个项目* .PDM。
打开项目，选中一个项目或某一部件，按右键点取“引入项目”，出现引入项目对话框。
选择项目路径和项目名称，点取“打开”按钮，一个新项目被指定进来。
【注】被引入项目的图形文档还在原处！此功能主要用于大型项目产品设计上，如某单位的总工接到一个项目，首先进行项目规划，建立一个产品级项目，然后将此产品分为几个部件，每个部件由一个设计组来完成，每个设计组也建立部件级项目，总工只须通过“引入项目”将部件项目引用。
在他的计算机上可以查看和编辑任一部件以及此部件下的组件或零件，修改零部件的内容后，本地计算机中该零部件的内容也同样改变了。
6、导出项目将当前打开的项目的任意零部件导出，它的实质作用在指定目录下生成选定零部件的PDM文件。
PDM项目SP【精品文档】
AIX Version 4
1
N/C
5005
Preinstall
1
N/C
9001
Asset Registration
1
N/C
B2EN
AIX 4.3 for 1-2 Users
1
N/C
B2ET
Designated Sys Users (1-78) for AIX 4.3
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3260
5765-C34 OTC 3260
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N/C
7017-S80 Price 2936125
Annual Maintenance 1393200
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任务管理
目录索引
∙概述
∙任务管理方法
∙任务等级定义
∙附录一：任务汇总表
∙附录二：任务工作单
概述
一个工程项目是由一系列的任务组成，合理地安排这些任务单元并保证其按时完成，才能保证整个项目进度能够按时完成。
为此我们制订以下方法加强任务管理。
一个任务是包含在一个整体计划环境中的，因此作为个体首先要服从于整体计划。
任务管理方法
任务安排：
采用明确任务、明确责任的方式来安排任务。
∙下达任务必须书面化。
∙要求负责人明确、时限明确、任务表达明确、优先顺序明确。
∙明确任务的结果。
方法：
∙我们定制格式化任务安排表，附录《任务安排工作单》即为一个实例。
协调及控制：
统一协调调度任务，及满足每个人的任务量，又避免超负荷。
并监督任务能按时按质完成。
∙合理安排每个人的长期任务和紧急任务。
∙协调者必须监督进度的进展，及时地调整或督促。
∙通过日常检查监控任务的进展。
其中应特别关注关键路径上的任务。
∙对重要任务进行正式评审。
以保证其完成质量。
方法：
∙可以在定期举行的例会上总结汇报工作。
∙为帮助统一管理任务及人力，我们设计了附录《任务安排汇总表》，将任务、人力、进度三维统一表达，即可以看到一个任务由那几个人来完成，及各自的角色，又可以看到每个人当前所承担的所有任务，便于工作量均衡。
进度跟踪便于统计剩余任务工作量。
结果考评：
个人工作成绩通过任务完成情况纪录为依据。
任务等级定义
任务分为几个等级，在安排任务时确定轻重缓急，任务等级作为安排者和执行者间交流的一种简洁的信息，包含了安排者在全局的层次上对任务的一种认识和理解，并将这种理解记录下来，并传达给执行者，有利于执行者能理解并按统一调度执行任务。
这样可以更好地控制进度，避免关键或紧急任务被拖后。
对执行者来说，可以有根据当前任务的优先级，有条理地安排工作。
任务等级可从以下方面来考虑：
紧急程度：（对任务过程的时间要求）
∙宽松：时限十分宽松，可以在其他任务后考虑。
∙一般：时间比较充裕，可以合理安排进度。
∙较急：有明确要求的时限，且应该尽快着手尽快完成。
一般在关键路径上的任务至少有较急的级别。
∙紧急：立即着手，以尽快的速度解决问题。
一般在任务进度可能造成较大影响时定义该级别，比如影响项目进度或影响客户业务使用。
具有较高的优先级别，
∙特急：立即着手，需要时必须加班，需要赶赴现场时必须以最快的速度到达。
需要其他人力配合时立即联系相关人员。
一般在对客户业务造成重大影响时定义特急的级别。
最高优先级别。
注释：紧急程度可能随着时间变动。