组织结构设计教材(PPT 69页)

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二、管理层次的设计
基本步骤
1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
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管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
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管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系； （2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就 是横向联系。
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
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关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
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管理幅度的设计 ——变量测定法 4、确定具体的管理幅度
将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理 幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅 度的企业为实例，经过统计分析而得出。
管理幅度标准值
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确定企业管理跨度的步骤
确定影响管理跨度的因素 划分影响因素的等级
确定影响因素的影响程度权数 综合平衡
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管理幅度的设计 ——理论
具体可以分为以下七个因素
1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性 7、组织变革的速度
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管理幅度的设计 ——方法
经验统计法
▪ 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
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三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
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部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
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一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其 直接下属的人数。
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
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方法一：按行业的特点进行设计和调整
▪ 是否由必要增加新的基本职能 ▪ 是否有必要细化某些基本职能 ▪ 是否有必要简化某些基本职能 ▪ 是否有必要强化某些基本职能
需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响 较大的主要变量。
如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变 量：
职能的相似性 职能的复杂性 协调工作量
地区的相近性 指导与控制的工作量 计划工作量
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管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。
根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量 应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修 正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理 幅度就应越小。
修正总权数时，系数为0～1之间的数，主管人员拥有的助理人 数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等； 助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采 用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
经营决策层 专业管理层 做业管理层
集中经营与管理的中小企业基本层次
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安东尼结构（Anthony Structure）
美国Sloan管理学院提出“安东尼结构”经营管理层 次
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管理层次的设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出 色的履行，取得优异的成绩；
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至 危及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价 值的活动是什么？
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实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同 等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变 量对管理幅度的影响越大。
权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
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等级 影响变量
管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表
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管理幅度的设计 ——变量测定法
补充材料
组织结构设计
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组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计 的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
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组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。
职能设计内容
职能分析 职能调整
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方法二：根据企业外部环境分析设计
▪ 随着与外界交流活动的增多，企业必须 扩充基本职能的业务内容
▪ 为了加强与外界的交流，专门设置对外 承担对外联系职能的部门
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方法三：根据企业规模分析设计
▪ 规模大的企业，业务活动量大。只有细 化专业分工，才能提高工作效率，这就 必然要求将基本职能细化。
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二、关键职能设计
各类相互关系的总和为： n [2n1 (n 1)] ,n为下属人员数。
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不同下属人数的可能关系数
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管理幅度的设计 ——理论
▪ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下属人员有经验。
总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。
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管理幅度的设计 ——理论
决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级 关系的复杂程度，共有三个标志： （1）关系的数量； （2）相互接触的频率； （3）相互接触所花费的时间。
确定具体的管理跨度
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管理幅度的设计
▪ 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。
以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。
▪ 美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高 层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在 41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。
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管理幅度的设计 ——变量测定法
假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管 理层次过程见下表
按照有效管理幅度推算管理层次的过程
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小练习
某小型电器公司，共有员工100人左右，技 术和管理都比较简单，请为这家公司设计管理层 次，并从组织效率的角度说明理由。
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参考答案（1/2）
由于产品品种单一，技术和管理又比较简单，故其基本 管理层次只需设置高层、中层和基层既可以了。
从管理跨度的角度来看，假定其高层管理跨度为6～9人， 基层为10～15人，则：
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参考答案（2/2）
▪ 从组织效率的角度考虑，因为企业规模 很小，技术和管理又比较简单，为节省 管理成本，该公司设置两个管理层次就 可以了。
高耸型组织结构的评价
优点：
①高层管理人精力充沛，能进 行全面而深入的领导； ②不需设副职和助手，领导关 系明确； ③集体规模小，易于团结，便 于决策； ④各级主管职务多，下属晋升 的机会多；
缺点：
①需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； ②信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③计划和控制工作较复杂； ④最高领导人不易了解基层现 状； ⑤集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任
职能分解的步骤
细分基本职能 对各职能进行归类
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一、组织基本பைடு நூலகம்能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环 境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命 周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基 本职能。