大型公共建筑的项目管理

大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结

一、项目管理总体思路

1、明确项目建设各阶段的主要工作内容

1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；

设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。

招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。

施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。

竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。

3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明

确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。

2、确定总进度计划及相关计划

1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。

2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计划。

3、明确项目管理（业主方）的工作内容

1）项目报建：土地局办理土地证；规划局办理用地规划许可证及建设规划许可证；建设局办理施工许可证。

2）进度管理：编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；

召开进度协调会议；向上级（委托人）和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准

3）资金管理：根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交上级（委托人）核准；向上级（委托人）提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。

4）招标管理：根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；组织对潜在的投标人进行考察；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评

标；向上级（委托人）书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。5）合同管理：商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。

6）成本管理：编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报上级（委托人）核准。

7）质量管理：编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。8）安全管理：编制安全管理计划；识别风险因素，制订对应措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工作报告。

9）协调沟通：审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；建立工程例会制度，主持召开工程例会；组织进行技术专题论证；

向上级（委托人）和政府建设主管部门提交工程报告。

10）资料及信息管理：建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图纸版本控制，及时更新施工用图；建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。

4、搭建项目管理团队

根据以上“3、”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一般设置为：土建工程师2名、其他各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再根据中层管理人员能力划分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。项目管理团队在以下简称“项目管理部”

5、确定管理板块，形成管理平台

1）时间管理

施工进度监督及报告制度

监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。

2）成本管理

A投资管理制度

项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。

B成本预测、跟踪及分析制度：

成本预测，项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制；通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。

跟踪，成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。

分析，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

C工程价款的计算及拨付

工程进度款的支付按当月实际完成工程量进行结算，工程竣工后办理结算；

项目管理部督促监理单位对施工承包商申报的已完成工程的工程量进行严格审