打造高素质员工队伍的措施和方法

打造高素质员工队伍的措施和方法

员工队伍是企业发展的根本。一支好的员工队伍是企业适应日益竞争发展的根本保障。面临“十二五”时期经济形势的复杂，市场竞争的激烈，企业要生存发展，就必须提高市场竞争能力，员工素质的高低直接影响到企业竞争的成败。加强员工队伍建设，提高员工素质是推动企业健康、快速发展的根本保证。

坚持思想引领、机制完善、以人为本，努力建设一支政治过硬、技术精湛、作风顽强、诚信服务的员工队伍是基层工作的重中之重。

注重思想引领，突出能力建设，培养员工队伍的素质能力

要提高员工的综合素质，就要从员工队伍的思想建设、能力建设、优秀人才的培养上多下功夫，因地制宜，多措并举，才能达到预期效果。

一、重视职业道德教育，提高员工的思想政治素质

思想政治工作是企业的生命线，员工职业道德则关乎企业的强盛和衰败，提高员工思想政治素质是企业发展的必然要求。大队党委在全大队员工中有针对性地开展形势任务教育，重点学习了《大庆油田可持续发展纲要》、各级领导的

讲话精神等，用科学理论武装员工头脑，引导员工树立正确的人生观、价值观；通过开展“解放思想与企业发展”座谈会、演讲比赛等活动，使干部员工认清国家严峻的石油安全形势，大庆油田持续稳产的重大意义，我们在油田稳产中所肩负的责任，引导全大队干部员工树立“三种思想”：认清形势，树立知难而进的思想；勇于挑战技术难关，树立依靠高科技，服务百年油田的思想；发扬老老实实、埋头苦干作风，树立为分公司分忧的思想。

二、重视岗位技能培训，提高员工的业务技术素质

素质教育始终是企业基础性、战略性的工程。结合发展实际，大队党委大力实施“人才强企”战略，区分层次和重点，突出特色、讲求实效，强化管理、技术、操作三支人才队伍培养，促进整体素质全面提升。

第一，操作人员重在技能素质培训。把集中学习与个人自学有机结合起来，把日常培训同考核结合起来，考试成绩直接与奖金挂钩，最大限度地调动了员工自主学习的积极性。

第二，管理和专业技术人员重在业务素质培训。把“四带”提升法贯穿工作始终，即，标准化操作老带新，专业知识上师带徒，技术难关上骨干带普通，安全规程上相互带，有力地促进了管理和技术人员素质水平的提高。

第三，后备人才，重在职业素质培训。针对实习大学生，

制定了实习计划，指定师傅，进行师带徒培训，并通过开展专业培训、换岗轮训、顶岗实训等方式提高他们的岗位技能和职业素质，并坚持定期考核。

三、重视锻炼实践，搭建优秀人才成长平台

人才在于培养，特别是年轻员工，更需要煅炼的机会。结合发展实际，大队专门组织了各工种员工技能大赛，为员工搭建展示自我、相互学习的平台。对获奖人员拿出1.5万余元进行表彰奖励，宣传他们立足岗位学技能的典型事迹，激励员工勤学技能。围绕生产难题，采取“请进来、走出去”的办法，派绘解室2名技术骨干去三厂地质大队轮岗工作学习半年，派前线队2名技术人员去辽河油田学习蒸汽驱测试技术，请分公司专家讲解提捞井技术及QHSE相关标准及程序，讲解测试新技术，提高技术水平。通过成立技术攻关小组、项目推广小组等让优秀技术人员挑大梁，从事有挑战性的工作，激发和调动他们工作积极性，很快使一批复合型人才脱颖而出，并带动了队伍整体素质的提高。例如，测井操作员冉磊是这两年毕业的大学生，技术上虚心好学，工作上积极进取。大队有意培养他，就把大队承担的新技术推广任务都安排到他们班，分公司考核大队推广任务完成情况，大队就考核到他所在的班组。他自觉变压力为动力，不仅高效优质地完成了推广工作，参与完成的多项技术革新均在分公司获奖，2010年获得了分公司第二届生产技能大赛操作员组

第二名。

完善工作机制，规范管理行为，提升管理水平

员工良好行为的形成，不仅靠教育引导，还必须有一系列激励约束机制给予保障。要提高员工队伍素质，就要在制度设计上，建立起能够激励员工提升素质的长效管理机制。

一、健全管理制度，规范日常工作

“没有规矩，不成方圆”。坚持“用制度规范人、用制度管理事”的理念，把加强制度建设作为一项重点工作来抓。

首先，抓制度的覆盖率。针对原有的制度规范，适应实际工作的需要，进行“一改”、“二补”、“三完善”。“一改”就是把原有规划中粗放的地方加以修订；“二补”就是吐故纳新，增添切合实际的新内容，如建立了井场交接单制度等新规定，对容易产生误会引发矛盾的工作事项，也坚持用制度说话办事；“三完善”就是本着精、细、深的原则，完善制度中不够具体的地方。形成了包括奖金分配、岗位调整、评先树优等方面规定14项142条，确保了从干部到工人，岗岗有标准，人人有职责，每项工作都约束在制度之中。

其次，注重跟踪问效。在做好正面教育和引导的基础上，坚持奖惩分明，增强执行制度的严肃性，不断提高执行力。大队领导和党员率先垂范，从我做起，从小事做起，用制度约束、规范全体员工的行为，助推了分公司规范化管理水平的提升。

二、规范考核评价体系，提升业绩能力

压力决定动力。大队实施了以传递工作压力，提升工作水平为主的全员业绩评价管理新机制。

第一，干部层面。对基层正职在工作目标上实行“双责”，工作任务上实行“双下”，业绩评估上实行“双考”，工作结果上实行“双奖双罚”，把软任务变成硬指标。

第二，基层单位。通过月度、季度考核的方式用数据评价、用事实评价、用名次评价、用效果评价的原则，以名次排名的方式作为基层队工作定位、班子定类的重要依据。

第三，员工层面。以月度检查情况来区分优与差、先进与落后，检查情况直接考核到岗位、到个人。通过实行业绩评价管理机制，向广大干部员工传递了工作压力，提高了大队整体管理水平。

三、完善激励机制，激发工作动力

激励带来活力。首先，大队充分发挥薪酬这一经济杠杆的调节作用，在奖金分配上，做到了“三倾斜”和“三个不一样”。“三倾斜”，即，奖金分配比例向测试一线倾斜、向艰苦的岗位倾斜、向技术含量高的岗位倾斜。“三个不一样”，即，前线后线不一样、多干少干不一样、活轻活重不一样。其中，为了提高员工的积极性，前后线奖金分配比例由原来的1.4?s1变为1.6?s1。其次，目标激励。上级单位有一个整体目标，各下级组织都与上级单位签订了承包合同，