管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因

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松下经营管理秘诀

松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。

以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of Japanese Management一个章节。

短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。

松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。

它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。

松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。

当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。

松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。

这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，无法在几年内完成的。

要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。

某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。

现让我们来探讨一下松下公司的成就。

使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。

松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。

企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]

企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。

但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。

显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。

但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。

作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。

总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。

未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。

年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。

这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。

因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。

其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。

管理丨松下成功背后的10大秘诀

管理丨松下成功背后的10大秘诀日本松下作为企业文化管理的奠基企业，似乎慢慢淡出我们的视线。

2018年，松下（PANASONIC)在世界500强榜单排名128，相较2017年131名提高3位，营业收入62,920.8百万美元，利润1,609.8 百万美元。

松下创办于1918年，2018年是其诞辰100周年，主题为100 years of BETTER，已成为名副其实的百年常青树。

经营之神松下幸之助留下的松下精神仍具有极大的借鉴价值。

今天就跟着小编一起了解百年松下：成功背后的10大管理哲学是什么？1视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。

松下先生说：“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。

松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。

员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。

一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。

比如：在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。

松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。

松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。

为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。

员工实行半日制，但工资按全天支付。

松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。

松下成功之道：经营就是下雨打伞(一)

松下成功之道：经营就是下雨打伞(一)松下为什么能够成功？成功的内因是什么？现在应往什么方向发展？我还是从松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营”。

这句话看起来很简单，却包含着很深的管理学内涵。

大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应环境，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。

但现在，环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的走势是什么？这是摆在我们企业，无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题，CEO每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。

这种判断对所有的企业，都是至关重要的。

如果不会“预测天气”，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。

如何“看天气”面向二十一世纪，判断环境，我觉得有关键的几点：第一，大环境。

经济环境、经济的走势，不做这样的判断，不研究经济的走势，企业发展会带来很多的问题。

第二，技术发展的走势。

第三，管理，企业内部的管理，到底它的走势是什么。

以跨国公司为例，跨国公司在经济全球化中，引领着世界发展、经济发展的潮流，全世界跨国公司共有4万至5万家，占了全球国际贸易总量的2／3，知识产权，几乎占了全球总量的90%以上。

以美国、日本为首的跨国公司在经营管理方面的创新，同样引领着全球的潮流，这是客观存在的现实。

我想从下雨打伞说起，从管理角度，谈一下二十一世纪必备的企业经营素质。

首先要有低成本、快速度、粗短廉的经营模式，第一、是粗。

所谓粗，就是信息量要越多越好，在一个信息管道里信息量越多，对你的经营决策判断越有好处。

第二、是短。

现在是顾客导向时代，开发、制造中间环节越短越好，现在叫4S或5S，平面化、网络化也充分体现在这里面。

案例库(案例提示)

案例库（案例提示）第一章：案例1．UPS公司最快捷的运送分析提示：可以运用科学管理理论分析。

第二章：案例2．松下崛起的秘密分析提示：可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。

可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。

案例3．飞跃自行车厂的困境分析提示：外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。

燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。

张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。

因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。

当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（１）人力资源和技术资源的制约。

飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。

飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。

（２）资金资源。

当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。

（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。

张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。

问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。

由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。

管理学案例9

9.沟通案例一：松下是怎样建立沟通网络的日本松下电器公司是松下幸之助于1918年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。

据1980年6月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第11位，总资本占第13位，产品销售额居第16位，而纯利润则居第4位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系，下面着重介绍一下松下公司在市场推销方面的特点。

企业经营的目标是利润，焦点是市场。

松下电器向来以精于推销著称。

在日本，日立公司被称为“技术的日立”，而把松下称为“买卖的松下”，他们认为有了市场才有存在意义，所以焦点要集中到市场上去。

在销售产品方面，有以下几点十分突出。

（1）要让尽可能多的人知道松下产品，了解松下产品。

因此，不惜巨额资金展开强大的宣传广告活动。

从1973年起，连续几年每年的宣传广告费约达150亿日元，为日本企业之最。

现在这项费用约占销售额的23%，他们还实行了一套“企业识别体系”即（CIS），通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象。

此外，打开工厂大门，让人参观工厂也是一件有效的宣传方式。

近20年来，该公司一直设置“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员。

据最近报载，一年参观者约600多万人。

（2）密切注视市场变化，把握需求动向。

松下电器在充分利用政府机构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计等资料的同时，还通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把这些情报提供给技术或生产部门。

为了听取“直接来自市场的声音”，尽快反映到公司商品销售政策中去，1975年春天，约600多管理干部被配备到全国松下系统的各个销售公司去。

现在全国各地的重要情报，无论早晨发生的，还是当天晚上发生的，都能传到总公司有关负责人耳朵里。

（3）建立庞大的销售网。

他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。

管理学案例-松下电器案例分析

在中国的冲锋者
“
日本手机军团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没想到在日本市场销量一直很好的大屏幕直板手机GD85在中国市场却是应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场，抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼等严发能力强的企业合作。
1. 4、完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。六、不可雇佣朋友七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城市的600家大中型商场调查显示，十大家电名牌中，松下已被长虹、康佳、TCL超越，无可奈何让出了96年以前保持的榜首之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领先战略和价格战不适合现今中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体化、决策应对缓慢；本土化程度低，资源利用率低

管理学案例系列--事业部松下海尔等

松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。

而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。

变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。

1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。

至于缺点，多少会出现独断独行的一面。

”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。

事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。

事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。

有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。

事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。

机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。

不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。

松下的经营理念案例分析

松下的经营理念案例分析松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。

”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。

正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。

由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。

正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。

松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。

一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。

“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。

但是，在真正的原创上就略逊一筹。

引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。

然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。

自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。

在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。

堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。

而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。

这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。

这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。

优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。

但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。

很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。

对此，幸之助有他独特的见解。

企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。

赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。

幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。

松下案例分析

用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。
松下精神
松下精神
产业报国
光明正大
友善一致
奋斗向上
礼节谦让
顺应同化
感激报恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工作以崇高的意义。
业这精严背恕犯产样神厉离你了松生一价的了的一下了个值批公，个幸强机观评司把诚之劲构的，的它实助的繁作直价作的有内杂用至值为错一聚、，解规一误句力人使雇范笔，名和员得。，学公言向众松正就费司：心多下是会；是如力的公这受而会果。企司种到你宽你

经典：松下案例分析

• 这就是松下幸之助“制造松下产品前，先制造松下人”的一贯思想。
【第5章-案例1】 P134
• 不仅如此，松下电器公司还拥有自己的社训、社歌。每天早晨，遍布世界各地的松下公司分厂，都无一例外地要以高唱社歌开始一天的工作。
公司简介
• 日本松下电器公司成立于 1918年3月7日，最初叫 “松下电器产业株式会社”。由松下幸之助夫妇和妹夫共同创建，拥有资金不足100美元。经过80余年的奋斗，松下成为家喻户晓的电器企业集团。在美国《财富》杂志500强排行榜上，松下集团常年位居前列。
自来水哲学
• 所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
• 松下幸之助认为，企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
对
象
---
型
雇员
公共关
关系
系
处理雇员关系的艺术
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 • （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组
织的关系
雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。定期对员工公开企业的财务状况，总结各人的贡献情况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等
• Panasonic 现今为松下电器的主要品牌
• National 仅在日本国内使用的家电产品
• Techni
松下的音响专用品牌

企业管理案例分析

计划、组织、领导和控制是同时存在和相互联系的行为，这使得像查克作为领导者非常繁忙。一个管理者的身份是多重的，要怎样协调各种身份并进行正确的处理就显得十分棘手。此时，也就需要查克进行自我认知与定位，了解所扮演的角色。我们也认为，查克可以聘请一个好的助理，使其分担部分职能，避免各种工作同时给查克带来的压力。
3、查克应清楚自身角色并进行自我定位
在该材料的叙述中,我们可以陈列出查克工作一天所进行的各种职能和担任的角色: 首先,查克贯彻实施高层所定的策政方针，指挥各基层管理者工作，是实现中层管理者的职责。在查克与地区红十字会的领导共进午餐的活动上，我们认为他即作为管理者代表公司形象进行了与外界的沟通又作为了联络者。进行例会，查克又充当了领导者和信息传递者的双重角色。审批报告签署意见对外联系等工作属于控制职能。指定预算属于计划职能。在帮助运输经理工作，计划向运输部长询问时，属于领导职能。处理机器维修工作中起到了组织职能作用。
1、查克一定程度上缺乏与人共事的技巧
首先，根据资料，查克作为企业的中层管理者，他没有清楚认知自己的角色和自我定位。作为管理者，他过多的履行的操作者的职能。在组织，领导方面，查克的下属显然没有发挥他们在所在岗位应起到的作用。对此，查克要想成为更好的管理者，应该明确自己的职能，授权到位。他应该使下属充分发挥其能力，实现其应有价值，承担应有职责。包括训练，指导和激励下属。对于领导方面，查克应承担起自己的责任，多与上级进行沟通交流，正确判断应向上级反映事项或可以自己进行决策的事件。
4 查克及公司员工应进行职业培训，提高企业工作效率
通过查克的晋升历史，我们不难看出，查克是因为工作出色，由基层提拔到管理岗位上来的。因此容易沿袭过去的工作和行为模式。对于管理的概念较零散，没有形成系统的、科学的管理技能。因此，我们认为查克应参加管理培训，接受各种管理概念。同时聘请管理咨询公司对该企业进行系统优化和对该企业基层管理者理就是企业管理人员以高效率地实现企业目标而进行的一系列的职能活动。业目标而进行的一系列的职能活动。

《松下案例分析》课件

《松下案例分析》PPT课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值观的传达。

松下战略管理案例

松下发力
如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的 OEM 业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。但松下的这次举动不属于上述范畴，反倒是经过深思熟虑，用意深远：首先是目标十分明确 —— 要打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分彻底 —— 对开发、采购、制造、销售进行从零开始的中国化的流程再造。
全方位包抄中国市场
松下初露端倪的策略调整应引起国内家电企业的广泛重视，更应警醒的是，松下背后，是整个日系企业群体在华战略的新一轮大调整。种种迹象表明，日系企业正抛弃以前的保守、拘谨，对中国市场进行全方位包抄。一、由向中国转移生产力转向构筑以中国为轴心的全球生产体系
日本公司都清楚中国的优势表现为 10 倍于日本的劳动力和只有日本 1/10 的工资水准，但松下比其他公司更彻底地意识到，普及型的产品不在中国生产就无法生存。松下电器最近公布的中国业务战略集中体现了充分利用中国厂商的竞争力，以中国为核心，从根本上改变全球生产销售体制的思想。去年以来，松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全部转移到了中国，在所有日本公司中松下是最彻底的。 “ 在中国不能成功地生产世界规格产品，在世界其他地方也同样不能获得成功。 ” 在新一轮的战略调整中，松下开始正式构筑以中国为轴心的全球性生产体制。
三、提高中国市场本地采购率，进一步整合中国的制造力资源
中国的比较优势并不仅局限于人力资源的低成本，良好的产业配套基础，零部件的配套水平与配套能力也是中国制造业能够称雄全球的重要比较优势。跨国公司并没有忽视中国零部件配套能力的资源优势，大批世界级的跨国公司如 GE 、惠而浦、伊莱克斯、飞利浦、开利也先后在中国设立了全球采购中心，都先后在中国设立了采购中心，使之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要手段。

企业战略管理案例--松下公司

案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。

1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。

1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。

当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。

1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。

总公司下设9个子公司。

第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。

美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。

80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。

一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。

由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。

同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。

并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。

作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。

以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。

另外。

截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。

为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。

论东方管理文化的代表——松下之管理

论东方管理文化的代表——松下之管理论东方管理文化的代表——松下之管理2009-11-03 10:23摘要：松下为何能取得如此大的成绩呢？在如何培养人才上, 松下有自己独到的见解，注重人格的培养、注重员工的精神教育和人才培养、培养员工的专业知识和正确的价值判断等等。

松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。

因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为公司的经营方针。

在中国，松下电器是高质量产品的代名词。

与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

仅以北京松下为例，从其 1987 年成立到 1997 年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了4 条彩管生产线，彩色显像管的年产量从1990 年的 133.3 万支增加到 1996 年 411.1 万支，平均年递增 29.7%；产品销售额从 1990 年的 6.5 亿元增加到 1996年 29.4 亿元，平均年递增 50.3%；利润从 1990 年的 1.80 亿元增加到 1996 年的 5.08 亿元，平均年递增24.3%。

同时，北京松下还建成了3 条年生产2358 万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际ISO-9000 质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000 国际环境保护质量认证）。

松下为何能取得如此大的成绩呢？这要从松下在如何培养人才上独到的见解说起，松下公司是注重人格的培养、注重员工的精神教育和人才培养、培养员工的专业知识和正确的价值判断等等的。