集团领导干部培训体系说明

集团领导干部培训体系制度第一章总则第一条目的通过实施有效的领导干部培训，建立各领导岗位后备人才队伍，为集团公司的可持续发展提供人才支持。

第二条原则坚持“创新企业教育、服务生产经营、灵活多样办学、注重培训实效”的职工培训工作原则。

第三条培养目标搭建以“学习型组织”为目标的领导干部知识管理体系，规范领导干部培训管理工作流程。

构建起以岗位任职能力为导向的全员学习提升通道。

第四条培养组织体系及分工公司采取的是三级培训工作组织体系。

每级组织的人力资源部门负责本级培训管理服务工作（包括线上和线下培训）、负责相关人员的绩效考核评定及培养对象的甄选、淘汰与晋升工作。

第五条主要内容本制度主要涉及了培训课程体系建设、培训资源支持体系、培训评估体系。

第二章体系的构成该培训体系主要适用于副主管级、主管级、副部级、部级干部及以上领导干部培训的管理。

每一级干部的培养体系都包括“储备梯队计划”、“新晋入职计划”、“在职更新计划”三部分，根据干部的具体情况选择。

这三个部分共同构成公司管理干部培训体系。

第六条“储备梯队计划”该计划的培训对象为在本级别下一级岗位上连续三年内评价均为优秀的骨干人员，具体要求详见第三章。

旨在使其初步基本掌握上一级岗位的知识技能，成为优秀的储备干部。

第七条“新晋入职计划”该计划的培训对象为一年内经历过“储备梯队计划”，已拟定晋升或新晋升的优秀干部，具体要求详见第三章。

旨在使其迅速掌握本级岗位的基本管理知识技能，成为合格的领导干部。

第八条“在职更新计划”该计划的培训对象为入职本级别岗位满一年及以上的在岗人员，具体要求详见第三章。

旨在根据上一年度的考核情况分析，制定相应的培训方案，使其补齐知识技能的短板成为优秀干部。

通过上述三个计划，为每一个级别的岗位培养出合格的继任者和优秀的在任者。

一方面保证了干部队伍的稳定；另一方面也从根本上保证了岗位任职能力的稳定。

最大限度的降低了企业管理效能受人员变动的影响。

也是领导干部自身素质得到提升，增强竞争力。

第三章干部的甄选第九条目的按照领导干部“八不用”原则，结合岗位在职人员基本情况及其上年度绩效考核结果，设计出相应的360度测评方案，根据测评结果慎重选出合格的人员参与培训项目中去。

第十条“储备梯队计划”学员甄选条件入职过两个以上本级别业务岗位，且每个岗位工作满一年以上；每个岗位最近的季度、半年度、年度360度测评结果均为优秀；且熟悉本部门所有工作流程及节点的干部。

第十一条“新晋入职计划”学员甄选条件参加过上一年度“储备梯队计划”，且培训结果考核为优秀；经过相应的领导干部选拔程序，已拟定晋升或新晋升入职不到一年的优秀干部；同级别轮岗调动的不到一年的干部。

第十二条“在职更新计划”学员甄选条件入职本级别工作满一年及以上的干部。

第十三条甄选工具本岗位绩效考核表、岗位360度满意度测评表第十四条甄选程序集团及各级单位人力资源部应本着为企业干实事、为职工办好事的初心，不忘为事业选帅才、为企业选良才、为员工选将才的使命，每年严格根据甄选条件甄选学员，经各单位的主要领导确认后进入相应岗位的储备人才库管理。

第四章培养模式为适应不同单位和级别的领导培训的需要，结合三级培训管理模式，培训分为线上自主学习培训、线上推送培训、线下按部门或专业分类培训、线下集中综合培训、送出培训等五种模式。

第十五条线上自主学习培训各级普通员工和干部都可以根据各自岗位及兴趣喜好，在集团OA办公系统培训管理模块下的公开课中列表中，选择相应的课程。

在线上进行自主学习，并可参与相应的测试。

第十六条线上推送培训所有领导岗位的岗位说明书中都有一项重要职责就是培训下属。

所以每个领导都可以利用集团OA系统上培训管理模块下的课程管理功能，制作课程和测试试题，并推送给指定人群。

这个人群不仅是本部门下属员工，更可以是业务线或管理线上所有需要培训的人群和个人。

学员可以在规定时间内完成线上培训和测试。

第十七条线下按部门或专业分类培训对于技能性实操类培训，可以采用线下线上培训相结合的方式进行。

按照培训管理流程进行相关培训管理，并将相关培训结果信息上传。

第十八条线下集中综合培训集团和各单位会有组织有针对性地将同级干部集中进行系统培训。

可以是专题的，也可以是综合的。

第十九条送出培训对于外派培训，按外出培训管理办法管理。

培训完成后按线下培训计入培训档案（含电子档案）。

在培训信息管理平台上将相关培训资料和个人学习总结推送给同级别、同系统的上下游岗位人员，使其自主学习。

必要时可以组织线下集中培训交流。

第二十条轮岗培训对于同一岗位连续两年考核为优秀的人员，在考虑本人意愿的前提下，结合职业倾向测评结果，根据组织绩效目标的需要，可以安排同级别岗位的轮岗培训（即储备人才培训）。

轮岗方向可分为业务轮岗及管理轮岗，业务轮岗范围是本职岗位业务的上下游同级岗位；管理轮岗范围是本级别岗位（可以跨序列）。

根据轮岗方向安排相关培训，培训考核结果可以作为职位轮岗及参加高一级别的培训计划的依据。

第五章培养方法第二十一条全员培训师制度主管级以上（含副主管）的岗位职责中有一条重要职责，就是培训下属。

所以每一级干部都要根据下属员工的阶段性绩效考核结果，制定培训计划、方案，并实施培训。

可以线下和线上培训相结合。

对于具有统计和政策制定、推广职能的岗位还要承担业务流程的培训任务。

第二十二条在岗培训对于培训对象单一，课时较少的培训，可以安排线上或线下在岗培训。

第二十三条脱产培训对于系统培训，由集团或各单位组织与人力资源部统筹考虑，按照培训管理流程进行组织实施。

第二十四条课程体系建设为了适应不同岗位级别的差异性，明确员工可以选择的职业晋升路线，并提供相应的岗位任职知识体系。

课程体系分成三个维度，即岗位级别(即主管级、部级等)、在职阶段（即储备、入职、更新）、岗位类别（即生产、采购、技术研发、质量、销售、行政、财务等）。

这样根据岗位级别和类别划分课程体系，再依据具体岗位入职人员的情况选择相应的培训计划，做到考核后必有培训。

第二十五条课程开发相应类别和级别的岗位现任员工，就是下属员工的培训师，同时也具有开发相应课程的职能。

每年对关重岗位的培训课件、教案、教学视频等资料进行存档。

集团每年组织专家组对同类课程进行评比，推荐出优秀课程，再对其进行必要优化后，进行跨单位、跨部门推广。

同时对课程的开发者在年度评优考核中予以考虑。

第二十六条题库建设开发课程后随即开发出相应试题，要针对各知识点多题型多角度地出题，形成完整的考题体系。

试题中的填空题、单选题、多选题、判断题每个题型不能少于20道试题，名字解释、简答题等文字简要描述题不能少于10道，论述题不能少于2道。

每次培训前，培训发起者或培训师在保证题量的前提下，需要对试题进行维护和调整。

第二十七条培训积分管理每个培训课程都有相应的学分，课程分为自主学习和推送课程（即必修课程）两种。

每个考核期进行学分总和。

依据培训积（学）分办法对全员进行培训量化管理。

个人的积分将作为晋升、加薪等人事变动及年终考核的重要参考依据。

培训积分跨年清零。

第六章培训评价第二十八条培训前测评与目标设定根据绩效考核结果分析出员工需要培训的课程列表，并组织培训。

培训前生成课程内容的达标摸底测试卷，对培训对象进行培训前的知识技能水平的测评。

找出差距，设定培训目标成绩（一般为在测试成绩基础上上浮20%）。

如测评成绩85分以上可以免于培训本课程。

第二十九条培训考评成绩的使用在培训前进行课程试题的摸底测试，用测试成绩验证依据考核结果分析的指向性是否正确。

并将测试成绩和培训后的课程结业考试成绩比较，验证培训在知识层面的效果。

学员的绩效成绩、课程考试成绩等按比例折算成培训师的绩效考核中培训绩效得分。

学员只有学习完课程，并考评成绩合格，才能作为取得相应学分。

第三十条淘汰与晋升上一年度绩效考核中，没有培训绩效得分的或者得分不达标的人员，本年度不得进行晋升；得分为优秀的人员，方可安排转岗及晋升，并且可以推荐成内部培训师；连续两年得分不达标的，需要结合本人的绩效考核成绩，综合考虑是否降级问题；是内部培训师的，需要调整内训师级别。

第七章附则第三十一条拟定、修改权限本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责。

第三十二条解释权本管理办解释权法由人力资源部负责。

第三十三条执行本管理办法自公布之日起执行。

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