HSBC CEM案例分析

改变建议：客户金字塔（LV象限图 为客户分段提供了清晰的脉络。接 下来应该做的无疑是使低忠诚度或 是低价值的客户 变成高忠诚度和高价值客户，关键 是：哪一个群体才是HSBC值得花 费资源去投入的呢？ • 类型‐D 客户：改变起来有一点 困难，因为他们的能力和限制使 他们很难成为一个高价值客户 • 可能客户和疑似客户： 仍然值 得投入一点资源使他们成为汇丰 银行客户。 • 然而，主要的焦点应该放在类型 B 和C客户上
其他短篇文章作品：http://www.globrand.com/column/liyiwei/ (预计2014年10月出版）
个人完整LinkedIn资料（英文）
1 2
3
报告背景介绍
HSBC现况诊断
以客户为中心的改善建议 客户管理的实践
4
HSBC 现有CRM的四个关键阶段
知你更多，服务更好
1 2 3
识别各层级客户的关键需求：HP
HP （HSBC PREMIER）客户（最顶层客户）：
此类型客户的关键需求 独特、优先、个性化的银行服务来 体现他们高于其他客户的尊荣地位 相对应的银行体验服务 • 专属的HP中心：极为考究的装饰、宽松舒适的私人环境（糖果、 咖啡、沙发、电视），记住你的生日寄生日卡片给你 • 优先排队权 • 专职柜台 • 享有利率和交易费率优惠，减免服务费等特权 • HP中心都集中在大型购物中心或主要金融中心 • 立刻的服务：因为时常需要出国，可以在旅行前预先知会客户 关系经理告知要兑换的具体外币数量，然后在指定时间到指定 分行取 • 个性化的理财服务：透过CR经理对他们总资产的专业分析后， 提供针对性、架构型、多样化的投资/保险资产管理组合


Global CEM背景介绍（2）

李翊玮其他个人经历：自2004年以来在香港大学担任电子商贸及互联网工程硕士班CRM课程的客座 教授，并在许多著名的论坛和活动，包括经济学家论坛（The Economist Forum）、客户联系世界 （Customer Contact World）、中国直复营销协会（China DMA）、中国CRM论坛、新加坡“ideasAsia!”论 坛、日本CRM协会主办的论坛等，针对中国的CRM评估、对照和最佳实施发表主题演讲 经常在权威的CRM网站及商业管理刊物包括 CRMGuru.com，GCCRM.com，insightexec.com，MRI Research 及中国本土著名的报纸和杂志发表文章，同时也是世界最大的客户关系管理社团——美国 CRMGuru.com 的荣誉 顾问。出版过的文章与书籍包括：
识别：知道客户是谁 （谈话相关性） 区分：根据需求和价值提供差异化服务 联络：高质量的客户联络记录
、有组织的系统化联络方法
定制化：把每位客户当做单独的个体对 待，提供适当的服和体验
4
客户金字塔：透过个人银行客户的总体价值（TRB）清楚的分 类，呈现出客户的收益率和消费特征，帮助HSBC决定要售卖 何种服务
高便利性 无缝和专业化的服务
识别各层级客户的关键需求：PVA & 普通客户
POWER VANTAGE 客户（中坚力量）：
此类型客户的关键需求 一站式的金融服务 相对应的银行体验服务 • 使用集储蓄、广泛的投资服务、和信用卡服务于一体的多功能 账户
希望能迅速得到关注 一定的便利性
• 指定分行处的柜台优先服务权 • 昼夜银行中心（24小时营业）的优先服务 • 组合
•
宜家(IKEA)客户体验案例：
在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少， 比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“ 峰-终体验”还是正面的。 Why? 对老顾客来说： 峰就是物超所值的产品、实用高效的有趣展区、随意试用的愉快体验、美味便捷的 食品； 终则是出口处那1元的冰淇淋！
⑤
⑥
识别企业目前的表现以及现有接触点的重要性
画出并优化每个接触点上的情感曲线
⑦
协调和优化多个接触点上的品牌化客户体验
（2）峰终定律：我们对全程体验的记忆由两个关键时刻主宰
• 峰终定律（Peak-End Rule）：2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼 （Daniel Kahneman）经过深入的潜意识研究，发现我们对体验的记忆由两个关键时刻 （MOT=Moment of Truth)决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与最终结束时的感 觉。而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆基本上是没有影 响的。而高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
坤狮商务咨询版权所有
副标题
1
报告背景介绍
2
3
HSBC现况诊断
以客户为中心的改善建议 客户管理的实践
4
报告宗旨

锁定最好的客户，设计最好的体验
HSBC集团是全球最大的银行及金融服务机构之一， 而作为香港最大的银行他拥 有庞大的客户基础，并且在现有的CRM实施上无疑是极为成功的。 本咨询方案将专注在如何帮助HSBC更好的将有限的资源，通过分行/服务中心这 两个接触点，投入到针对以下三个客户段去改善个人银行服务的客户体验：

①
② ③
ຫໍສະໝຸດ Baidu
HSBC Premier (HP)
PowerVantage （PVC） 普通客户
Global CEM背景介绍（1）

官方网站：www.GlobalCEM.org （前身:GCCRM) GCCRM 的全球合伙人遍及世界8个城市：美国旧金山、英国伦敦、荷兰阿姆斯特 丹、澳大利亚悉尼、中东迪拜、新加坡、香港及上海 曾经在全球18个不同城市举办过近50场的 Global CEM Certification Program 公 开课，主要业务包括帮企业做培训（内训或公训形式）和咨询项目（针对客户需求， 提供解决方案） 李翊玮 Sampson Lee: Global CEM公司创办人兼总裁(2001-现在），与 Global CEM Certification Program 领导人，致力于通过客户体验管理（CEM）的方法与 工具，帮助企业创造有效客户体验。李先生共开发了两个得到美国专利局认可 的客 户体验管理（CEM）方法：品牌客户体验管理方法和客户体验 X-VOC 调研方法： 消费者历程地图(2006) & PIG (Pain is Good) Strategy；并与荷兰 CMI 共同开 发了 3C 方法（China Customer Care）

互联网一分钟 (书，香港南华早报集团, 2000年) One Cup of Coffee, 20 Experiences: Take a Tip From Starbucks (文章, CustomerThink, 2006年） Don’t Eliminate All Pains of Your Customers （文章，哈佛商业评论中文版，2009年） Customer-Centricity Is Not the Solution; It’s the Problem (文章, CustomerThink, 2012年） PIG (Pain Is Good) Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution
针对所有等级的客户进行了黄金设定：
TRB 10-100万（15%）
TRB 5千-10万（55%）
TRB 2千-5千（20%）
TRB <2千（5%）
根据客户金字塔层次和个别客户目标进行资源分配
根据目标客户分段提供相对应的焦点服务
了解客户需求并为他们提供超越产品之上的无缝体验

在上述的客户金字塔帮助下对客户进行分段，并优先针对最上面三个客户分段的需求（更有价值的 客户）聚焦于不同的银行服务：
不同个人客户间CEM流程比较总结
（15个银行服务客户体验度量指标）
根据左边的分析图，把每个客户段的快乐与 痛苦峰值及最终体验总结如下：
1 2
3
报告背景介绍
HSBC现况诊断
以客户为中心的改善建议 客户管理的实践
4
解决方案：（1）设计一个独特的品牌化客户体验 （2）最大化峰终体验
现况总结：HSBC对于客户分段有着明确的定义，对于客户关

普通客户（数量最庞大的一群：他们的口碑效应有着很强大的影响力，容易推动另一大群体不要使 用HSBC银行的服务）：
不愉快的体验问题 长时间的柜台等候 不友善的设计 产生的负面结果 • 对于原本感兴趣的其他银行产品在漫长的等待中也变得没有意愿，对银行失去 了引起更多收入的潜在机会 • 对于行动不便的长者，没有升降电梯或自动扶梯的设计减少他们到分行的机率
键需求有着极为深刻的认识，她同样非常了解自己目前品牌的 价值所在，根据这个基础她下一步应该要做的是设计一个独特
的品牌化客户体验并最大化带个客户的峰终体验
（1）设计一个独特的品牌化客户体验
• 常见问题：许多公司提供优质与标准化的客户体验，但客户仍然没以忠诚来回报， 因为他们的服务没有独到之处。做大家都在做的事不能帮一家公司赢得竞争，他们 所做的仅是无品牌 (Non-Branded) 客户体验，这意味着对扩大品牌价值毫无帮助， 浪费资源。更差的是非品牌 (Un-Branded) 客户体验，如通过广告大力宣传了产 品的品质与服务，但提供客户的却低于承诺，这些非品牌体验将严重损害公司的品 牌价值 • 运用品牌客户体验，公司需要明确控制着对客户体验标准与服务的定义，也引导并 教育目标客户对公司的期望。通过独特的品牌客户体验来创造一片新的的蓝海，也 可以逃离从固定模式和别人操控的标准与方法来取悦客户的红海。以体验为基础的 差异化 (Experience-based Differentiation) 去创造品牌的独特性——通过在关键 客户接触点上，给予远远超过客户期望的品牌客户体验来惊讶目标客户，从而提升 品牌资产（=品牌价值）与客户资产（=每个客户所带来的价值）
落地策略: 全力聚焦在提升类型B和C客户成为类型A客户

红利积点折扣优惠
汇丰银行会对其所有的信用卡客户进行年度评估。藉由数据挖掘软件的协助，类型‐B & C 的客 户会将因其交易历史,消费习惯和账户持有时间(通常至少 3 年)而被选取。4 种优惠券将会邮寄 到被选择的客户手中。 根据他们的账户持有时间，他们可以享受到用红利积点兑换到10%40%的折扣券。折扣券的有效期为一年。他们想要赎回的礼物越是高级，那么需要的积点越多。 红利积点哪里来的呢？当然是信用卡交易。这是他们的目的所在。同时,当汇丰银行把你当成是 忠诚的客户并且常常给予你反馈的时候，客户也会感到感激和快乐。客户的价值和忠诚度就会 被提升，并且有很大的机会使他们成为A 类型的客户。 预期理论：损失的消极感觉可能比等值的积极感受要大出两倍。赋予效应也说明了如果你被给 予一些东西，那它就是你的资产；拒绝它，就会是一种损失。在这个例子上，折扣券就是给予 客户的。他们试图用它来换回等值的礼物，因为如果他们不能完全的利用这个折扣券，他们将 会感到非常懊丧。基于预期理论中的赋予效应，放弃折扣券是几乎不可能发生的事情。这里仍 然有一个很重要的因素就是以一个合理的条件来分发折扣券。如果折扣券可以无条件获得的话， 那么这个计划很可能不成功。所以，它只会被派送给被选择到的客户，而不是全部。也就是说， 因为你是汇丰银行的忠实和有价值的客户，所以才会得到折扣券。
HSBC的品牌化客户体验
管理集成化接触点7大步驟:
① ② ③ ④
高端及末端体验、品牌价值、客户需求
确定目标客户分段 识别他们的关键需求 识别企业目前的品牌价值 设计自成风格的品牌化客户体验
Delta 定律：满意度=体验-期望
只有满意的客户才愿意往客户金字塔的上层继 续攀爬，并且在情感上忠于HSBC 必须在关键时刻（客户最重视的接触点）上 远远超越客户的期望，这样才能最大化他们 的满意度
表 现 度
重要度
现有的客户金字塔只做出了客户分段，但不足以 指示出最好的客户在哪儿

LV象限图将客户根据忠诚度和价值进一步区分为4个象限：
L=Loyalty
C D
A B
V=Value
低价值，高忠诚度 高价值，高忠诚度
低价值，低忠诚度 高价值，低忠诚度
解决工具：客户金字塔（LV象限图）
HSBC应该如何利用客户金字塔（LV象限图）来重新归类客户
CEM子流程-情感曲线图：找出关键时刻（MOT）
HP客户CEM图： PVA客户CEM图：
真正的关键时刻需要同时满足两个条件：必须是高满意度水平和对于目标客户高重要度水平
普通客户CEM图：
利用需求-表现象限图（NPQ）来优化客户体验

利用NPQ分析来帮助HSBC重置资源，改变个人客户满意度、提升成本效益：
HSBC去优化现有客群的接触点具体方法

就现有在分行与服务中心的客户体验进行优化实施：
在快乐峰值和终了时刻反应出品牌价值和关键需求 在痛苦峰值避免品牌价值和关键需求 最大化快乐与痛苦的落差



资源分配的原则永远是提高快乐峰值，降低痛苦峰值
决不能让痛苦峰值落到不可接受的水平线下

记住积极良好的感觉往往能掩盖失望和不愉快的感觉，并成为一种能使客户 再一次光临的积极体验。