HSBC CEM案例分析
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
案例7—汇丰银行
汇丰银行汇丰银行（HSBC)作为“全世界的本土化银行”(word’s local bank)而为人们熟知。
汇丰银行的前身是成立于1865年的香港上海汇丰银行有限公司（Hong Kong & Shanghai Banking Corporation），为不断增长的中英贸易提供金融服务。
现在，汇丰银行已经是一个在世界82个国家建立有10 000个分支，为1亿顾客提供服务的世界第二大银行。
公司架构是按照产品线（包括个人理财，消费信贷，商业银行，法人投资银行，私募银行）和地区细分(亚太区，欧洲区，北美区，南美区，中东区)建立的。
即使业务遍布82个不同的国家，它仍然努力在每一个地区保持一种本土化的意识和知识。
汇丰银行的基本的经营战略就是贴近顾客。
就像汇丰银行总裁约翰·邦德（John Bond）先生在2003年11月说的：“我们作为‘全世界的本本土化银行’，使我们能够在每一个国家把本土化的知识与世界范围的操作平台独创性地结合起来。
”我们可以看一下汇丰银行在纽约市的本土化营销效果。
为了给见惯了各种促销的纽约人证明这个以伦敦为基础的金融巨头是“全世界的本土化银行”，汇丰银行举办了一次“纽约市最博学的出租车司机”的竞赛，获胜者可以在当年为汇丰银行做全职司机。
同时，汇丰银行的顾客也是赢家。
每位持有汇丰银行卡、支票簿或银行对账单的顾客都能得到免费搭乘一次印有汇丰银行品牌的出租车。
这次活动显示了汇丰银行的本土化知识。
“为了使纽约人相信你是本土化的，你必须本土化地运作。
”Penegade营销集团首席执行官德鲁·尼萨(Drew Neisser)说道。
在香港，汇丰银行发起了另一个不同的运动。
在这个地区遭受SARS沉重打击的时候，汇丰银行发出了一项旨在重振当地经济活力的计划。
对于在那些受SARS影响最严重的行业(影院、酒店、旅馆和旅行社)从业的顾客，汇丰银行提出了“利息再投资方案”。
这个方案减轻了它的顾客的财政负担。
汇丰风险管理案例精品文档
sensitivit y analysis
VAR
stressed VAR
stress
testing
Gap risk ABS/MBS Exposures
notes: △report on a quartly basis or even monthly for large subsidiaries.
revalnueavtieobraysoendinduostrreygion
5 concentration of exposure
portfoanlicdoonterypliam rtits
satprpersteosasrntaidrlnegviecw ontrols
wro-nwgaryis-k---(no:tceosnceinotrnraistk wshteroncnogrrelnat
stresstesting reversestresstesting managemenotf gaprisk
"tail risk beyond VAR"
注:The use of these managements are limited in HSBC
3 Sensitive analysis 4 GAP risk 5 ABS/MBS exposures
附：Additional market risk measures applicable only to the parent company
1foreigenxchanrgiesk 2sensitiyvoitfnetintersint come 3interersattrepricinggaptable
RORWA----operational metric (ROEand regulatory capital efficiency
招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析第一篇：招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。
” 招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。
“我们经过再三权衡，决定自己做。
”他说。
在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。
比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
商业银行经营学案例分析
案例分析题举例:1、美国次贷危机当美国经济在２０0０年互联网泡沫破裂和2001年“9·11＂事件的双重打击下呈现衰退危险时，美国政府为挽救经济采取低利率和减税等一系列措施。
这些措施使大量资金涌入沉寂10年的房地产市场.随着资金的不断涌入,房地产价格一路攀升。
不少投资人通过贷款购买第二套甚至第三套房产,同时大批没有偿还能力的贷款者和有不良还款记录者也向银行申请次级按揭贷款以购买房产.房价的高涨使银行对发放贷款进行了一系列的“创新”。
“创新”包括：购房无须提供首付，可从银行获得全部资金;贷款的前几年只偿还利息,不用偿还本金;对借款人不做信用审核；利率浮动。
当银行手中持有大量未来可能违约的按揭贷款时，银行则将这些不良按揭贷款打包出售,再由华尔街投行将其证券化，包括设计成诱人的金融衍生品出售给全球投资者。
然而从2006年年底开始，由于美国房产价格下跌,很多借款人无力偿还债务，致使次贷危机爆发。
试分析美国次贷危机的成因。
2、案例: 某商业银行的利率敏感性分析资料:利率敏感性分析表单位：百万元根据以上某商业银行的利率敏感性分析资料：(1)计算期间缺口。
（２）在未来一年中,市场利率如何变化对该行有利？（3)如果预测未来利率将出现相反变化，该行应如何避险?(1)0～１月：3169-3701。
３＝—532。
31~3月：952．６—1211=-2５8.4３~6月:１３１7。
3—１2７０．２＝4７。
16~1２月：1596。
3—1９92.４=—３96.1（2)1~3月内,利率下跌。
3~６月内,利率上涨。
６～12月内,利率下跌(3）在1~３月内,营造正缺口;3~6月内，营造负缺口；６～12月内，营造正缺口。
3、案例：美国的货币中心银行增资以抵御坏债带来的风险19８2年，世界经济的衰退导致发展中国家出口猛烈下降,进而致使其偿债发生困难.美国银行持有的第三世界的债务超过了1000亿美元,债务国大多数是拉丁美洲国家,特别是巴西和墨西哥。
汇丰银行客户体验管理案例报告
TRB 低于 HKD100,000
一段时间内账户不活跃 以前在 HSBC 开过帐户或使用过 非个人银行服务/产品 以前没有在 HSBC 开过帐户也没 有使用过 HSBC 服务
客户特征 • 最有利可图的客户 • 使用多个产品包 • 需要卓越的服务 • 具有较大交易额并且经常使
@2007 GCCRM 版权所有
在上述客户金字塔的帮助下 HSBC 根据 TRB 对客户进行分段，每个分段聚焦于不同的银行服务。最上面三个 客户分段的需求如下：
客户分 类 大型
客户类型 HSBC Premier
中等
PowerVantage
小型
普通客户
客户需求
• 专业且全球化的银行服务 • 量身定做且一对一的帮助 • 覆盖面广泛的服务/产品 • 具有连续性的多渠道服务 • 快速，自助服务 • 覆盖范围广泛的银行服务 • 即时资料在线评估 • 方便
实于 HSBC 而是在情感上同样忠于 HSBC。他们将成为 HSBC 的长期客户并逐渐让自己为银行带来的收入超 越成本。交叉销售及向上销售也可以相应地推广给这些忠实客户。
@2007 GCCRM 版权所有
6
客户体验管理案例报告
另一方面，HSBC 必须在关键时刻(客户最为重视的接触点上)上远远超越客户的期望，这样才能最大化他们的 满意度。同时这应当符合 HSBC 所渴望的品牌价值。HSBC 的员工和技术应互相配合，不断识别和了 解其目标客户并以有价值的解决方案迎合他们的需求，无论何时何地。 同样，维持良好的多渠道银行服务对 HSBC 也十分重要，尤其是要将品牌化的客户体验拓展到分行和服务中心 去。 管理集成化接触点 7 大步骤：
@2007 GCCRM 版权所有
盈科收购香港电讯财务分析
财务案例分析课程论文题目盈科数码收购香港电讯案例分析学院名称学院专业班级会计学生姓名老师姓名201年 1月 0目录摘要................................. 错误！未定义书签。
1争购战的背景资料 (1)1.1香港电讯 (1)1.2盈科数码动力（盈动） (1)1.3新加坡电信 (2)2争购战的原因 (2)2.1竞购方动因 (2)2.2被收购方动因 (2)3香港电讯争购战始末 (2)4并购所产生的影响 (3)5盈动并购成功的原因 (4)5.1善于资本市场运作 (4)5.2恰当选择市场并购的卖点 (5)5.3快速敏捷的反应 (5)5.4拥有雄厚的人协和资源 (5)6盈动收购的风险 (6)6.1财务风险 (6)6.2还本付息风险 (6)6.3再筹资风险 (6)6.4运营风险 (6)6.5信息风险 (6)7盈动收购的成败得失 (6)7.1盈动收购的成功之处 (6)7.2盈动收购的不足之处 (6)8结论 (7)参考文献 (8)摘要相持半个月的香港电讯争购大战于2000年2月29日终于尘埃落定。
香港盈科数码动力击退了对手新加坡电信,与香港电讯的第一大股东——英国大东电报局达成了收购协议。
盈动全面收购香港电讯的股权，涉资3000亿港，成为亚洲最大的电讯并购活动及香港开埠以来最大宗的收购活动，引起了人们的广泛关注。
关键字：收购盈科数码香港电讯引言进入21世纪后，随着高科技产业的兴起和虚拟经济对实体经济的冲击，出现了小鱼吃大鱼，快鱼吃慢鱼的收购趋势。
那些传统的业务稳定健、资本雄厚的公司由于空间发展的局限性，成为积极进取的高科技产业的收购对象。
它们能够成功收购的关键并不是资金雄厚而在于其灵活的资本运作方式。
2000年2月29日，在新加坡电信公司和盈动公司争购香港电讯公司的较量中，香港电讯的大股东英国大东电报公司最终决定将所持54%的股权转让给盈动。
一家上市仅10个月的互联网公司史无前例地借收购进了上游产业的电信业中，成为亚洲仅次于软银（Soft bank）的第二大网络公司，而且在香港上市公司中跃居市值第三位。
案例五 汇丰控股战略
案例五（作业）汇丰控股及其经营战略[案情背景]汇丰银行集团成立于1991年，总部设在伦敦，汇丰银行集团是一家英资的金融控股公司，也是全球著名的跨国金融机构之一，它的股票除了在伦敦、香港证券交易所挂牌上市之外，还要将其股票到纽约上市，在全球80多个国家和地区设有5家区域性银行。
与花旗集团不同，汇丰集团下属全资子公司(银行)是按世界地区设立的，并实行“混业经营”，独立综合经营商业银行、投资银行、保险、信托、投资基金管理等金融服务。
全集团职工超过15万人，2000年度集团总资产达6700多亿美元，税前利润达103亿美元，增长28％。
在英国的金融控股公司中，汇丰集团是很具有代表性的案例。
一、在收购兼并中发展壮大汇丰集团的名称起源于1864年7月(清同治年三年)开始招股的香港上海汇理银行，该银行次年3月改名为香港上海汇理银行有限公司(Hong kong ＆Shanghai Banking Cop．)并在香港正式开业。
同年该行在伦敦和上海设立了分行，并在美国三藩市设立了代理行。
1881年(清光绪七年)曾纪泽为该行钞票题词，其中有“汇丰”两字，从此人们开始称它为汇丰银行。
当时汇丰银行着眼经营远东业务，在日本、印度、南洋及中国各大商埠设立分行。
初创阶段，汇丰银行由英、美、法、德、丹麦等国的银行家和商人合资经营，英商控制主要业务。
到1915年，其他外商全部退出，英商成为主宰。
早期的汇丰银行通过在世界各地设立分行扩展业务，直至20世纪50年代中期，才开始成立或收购附属公司。
1959年，汇丰银行成功地收购了中东英格兰银行(The British Bank of the Middle East)及有利银行(The Mercantile Bank of lndia)。
1965年，汇丰银行又成功地收购了香港第二大银行——恒生银行(HangSengBank)61.5％的股份。
1980年，汇丰银行以3．14美元收购了美国海丰银行( Marine Midland Bank lnc．)51％的股份，并于1987年以50亿港元收购了该行的剩余股份。
汇丰投资银行融资案例分析研究【范本模板】
汇丰投资银行融资案例分析研究通过一项长达四年的融资计划，汇丰投资银行为新世界集团融资逾十四亿美元前不久，香港汇丰投资银行亚洲有限公司企业财务董事兼中国事务主管许亮华先生接受了记者的采访，就刚刚完成的香港新世界中国地产有限公司（简称新世界中地）一项长达4年、累计逾14亿美元的融资项目作了详细介绍。
90年代以来，香港著名华商郑裕彤财团通过旗舰企业新世界发展有限公司开始大举进军内地的中低档房地产市场，并成为北京、武汉、天津和沈阳等城市的房地产战略发展商,为此，需要筹集庞大的资金进行投资。
1993年的高峰期后，许多城市的楼房尤其是高档楼房大量空置，使得国际资本市场对中国房地产市场的看法相当消极。
在这种情况下，要说服他们为新世界发展有限公司拓展内地房地产市场进行投资,难度可想而知。
1995年11月，汇丰为新世界中国房主发展有限公司首次通过私募方式发行了5亿美元的股本.本次发行是香港历史上最大的私募发行，私人股本投资者占有了新世界房主43 ％的股份，新世界发展则持有57%的股权。
第二次是为新世界中国金融有限公司发行的3．5亿美元强制可换股担保债券。
在私募成功发行一年后，新世界中国希望筹集更多的资金用于其在中国的房地产的投资活动。
作为新世界发展的全资子公司，新世界中国公司的规模还太小，采用普通债券方式发行成本较高，如果上市又不具备三年业绩的条件.于是，汇丰主要针对上一次私募所未触及的可换股债券为债务投资者设计了可换股债券的发行方式。
但是,这种方式也有很大的结构性缺点：公司上市后，债券尚未到期就可以转为股票，在换股期间，可能会有大量股票突然涌入市场，这会给当时的股价造成压力,甚至影响初次公开发行的价格，因为投资者预计初次发行后股价不会立即上行。
为此，汇丰设计的结构是，所有债券强制转换成股票，并在初次公开发行时作为发行规模的一部分，上市前必须决定是否换股,上市后就没有可换股债券了，这就给了投资者关于市场流通股数的确切信息；当然这也给发行增加了难度。
汇丰银行的案例范文
汇丰银行的案例范文汇丰银行案例分析汇丰银行是全球著名的金融机构之一，以其强大的全球业务网络和领先的金融创新而闻名。
然而，尽管有着辉煌的历史和卓越的声誉，汇丰银行也曾陷入丑闻和法律纠纷之中。
本文将对汇丰银行的一个重要案例进行分析，并探讨其对企业形象和金融行业产生的影响。
2024年，汇丰银行因卷入洗钱、违反制裁法规和资金流动等一系列违法行为，成为全球媒体关注的焦点。
根据美国司法部的指控，汇丰从2024年到2024年期间，未能有效监管客户的交易活动，导致洗钱资金大量流入美国金融系统。
此外，汇丰还涉嫌违反了与伊朗等国家的制裁法规，包括向这些国家进行违禁贸易和资金转移。
根据最终和解协议，汇丰银行同意支付超过19亿美元的罚款，并在美国境内采取一系列措施以防止类似问题再次发生。
这起案件对汇丰银行产生了广泛的负面影响，不仅损害了其声誉和信用，还使其面临了来自监管机构、投资者和公众的严厉批评。
首先，汇丰银行的违法行为使其在全球范围内丧失了客户的信任，部分客户可能会转投其他金融机构。
其次，作为一家国际化金融机构，汇丰银行的声誉受损给其带来了严重的财务影响，不仅罚款数额巨大，还需要承担额外的法律费用和成本。
此外，这起案件也对汇丰银行的管理规范和内部控制机制提出了严峻的挑战，在管理层内部引发了许多关于公司文化和治理体系的讨论。
这起案件不仅对汇丰银行本身产生了影响，对整个金融行业也造成了重大冲击。
汇丰银行的案例揭示出全球金融机构在监管和风险控制方面存在的薄弱环节，加深了公众对金融行业道德和透明度的质疑。
此外，监管机构也认识到了对金融机构的监管力度仍然不够，对国际金融体系的监管需要更加强有力和统一为了恢复其声誉和信用，汇丰银行采取了一系列措施。
首先，该银行进行了内部机构和文化的调整，加强了风险管理和合规性方面的监管。
其次，汇丰银行还加强了对员工的道德和法规培训，并建立了更加严格的内部报告机制和违规投诉渠道。
此外，汇丰银行还与相关监管机构合作，接受了更加严格和细致的监管审查。
银行合规案例剖析材料
银行合规案例：汇丰银行洗钱案背景汇丰银行（HSBC）是一家总部位于英国的全球性银行，拥有广泛的国际业务网络。
然而，该银行在过去的几年中曾多次卷入洗钱丑闻。
本案例将详细剖析汇丰银行在2006年至2010年期间因涉嫌洗钱活动而被美国政府调查并被判罚的案例。
过程1. 调查启动2008年，美国参议院的一份报告揭示了汇丰银行在墨西哥和其他一些国家存在大规模洗钱行为。
据报道，该银行未能及时阻止洗钱资金通过其系统。
此外，汇丰银行还涉嫌为墨西哥贩毒组织和其他犯罪集团提供金融服务。
这份报告引起了美国司法部的关注，他们随后对汇丰银行展开了调查。
调查重点包括通过汇丰银行进行的大额资金转移、不实报告和安全措施的不足。
2. 调查结果经过长时间的调查和审核，美国司法部最终发现了大量的证据，证明了汇丰银行存在洗钱活动。
这些活动主要涉及到洗钱资金的流入和流出，例如墨西哥毒品贩卖者的黑钱。
在调查过程中，发现了一些严重的合规疏漏，包括对客户身份未经核实就开立银行账户、未能对异常交易进行及时调查和报告等。
此外，汇丰银行还设立了特殊的业务实体，帮助客户规避美国和其他国家的监管机构。
3. 法律后果2012年，汇丰银行与美国政府达成了一项协议，同意支付创纪录的19.2亿美元罚款。
该罚款金额远远超过此前由美国政府对其他银行提出的类似指控而达成的和解金额。
此外，汇丰银行还同意改善其内部合规措施，并加强客户尽职调查、监控交易和报告可疑活动的能力。
银行还同意接受独立的监督机构，并公开披露与洗钱防控相关的信息。
这起洗钱案件对汇丰银行造成了严重的声誉损害，并引发了对该行合规和风险管理能力的深入质疑。
此外，还引发了其他银行对合规风险的高度警惕和加强。
结果这起汇丰银行洗钱案对整个银行业界产生了深远影响。
一方面，它引起了对银行合规的高度关注，监管机构对银行的合规要求提出了更高的要求。
银行也开始采取更严格的措施，以应对潜在的洗钱风险。
另一方面，汇丰银行根据与美国政府的协议，在法律和合规方面做出了重大改进。
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为例ppt课件
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为 例
（2）两家商业银行资产收益率（ROE）及其分解分析
1、资本利润率=利润/权益资本 =利润/总资产x总资产/权益资本 =资产利润率×权益乘数
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为 例
通过对比上表可以发现，在资产利润率上，交行高于梅隆银行，反映 交通银行资产利用效率较高，获利能力强，梅隆银行应当一方面加强资 产管理，提高资产利用率，另一方面应当改善经营管理，降低成本费用， 增加利润总额；权益乘数越大表明所有者投入企业的资本占全部资产的 比重越小，企业负债的程度越高，权益乘数较大，表明企业负债较多， 一般会导致企业财务杠杆率较高，财务风险较大，但是，若公司营运状 况刚好处于向上趋势中，较高的权益乘数反而可以创造更高的公司获利， 透过提高公司的股东权益报酬率，对公司的股票价值产生正面激励效果。
通过上表可以看出，交行的税负管理效率有所提高，说明其在税收控制 方面做的较好，梅隆银行税负管理率较13年又有了增长，但是对比交行 依然要低。同时，在支出控制效率上，两家银行都实现了递减，梅隆银
行在支出控制上要比交行做的好。
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为 例
说明公司盈利能力在增强。所以，净利润率比净利润更能说明问题。
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为 例3Fra bibliotek加入税前利润因素
净利润
税前利润 总营业收入
ROE 税前利润 总营业收入 总资产
总资产 总股本
＝税负管理效率支出控制效率资产利用率
股本乘数
＝TMEECEAUEM
商业银行盈利能力案例分析——以交行和纽约梅隆银行为 例
汇丰集团私人银行案例分析及启示
HUNAN UNIVERSITY 课程论文论文题目学生姓名学生学号专业班级学院名称指导老师前言 (3)一、汇丰银行私人银行概况 (3)二、汇丰集团打造国际一流私人银行的成功经验 (5)（一）汇丰经验之一：收购 (5)1、对收购事件的简要描述 (5)2、汇丰收购的特点： (6)（二）汇丰经验之二：精准的客户细分 (7)1、汇丰银行细分的第一类客户及推出的相适应投资产品─“双币投资”分析； (7)2、汇丰银行细分的第二类客户及相适应结构性投资产品分析； (8)3、汇丰银行细分的第三类客户及相适应结构性投资产品分析； (9)（三）汇丰经验之三：协同效应 (10)三、对中国银行业的启示 (11)（一）通过海外收购搭建私人银行业务平台 (11)（二）加强对目标客户的精准细分 (11)（三）发挥协同效应 (11)四、结论 (12)私人银行业务在我国已经风声水起，内资银行纷纷开展此项业务。
他山之石，可以攻玉，当今世界私人银行业的一大阵营。
代表汇丰集团的私人银行发展极具特色，是什么原因使汇丰集团在短期内打造了国际一流私人银行？文章分析了汇丰银行的成功要素，以供借鉴关键字：私人银行收购客户细分协同效应前言香港上海汇丰银行有限公司（简称汇丰银行）于1865 年在香港和上海成立，是汇丰集团的创始成员，亦是该集团在亚太区的旗舰。
汇丰集团是世界规模最大的银行和金融业务机构之一。
汇丰控股有限公司总部设于伦敦。
汇丰集团在遍布欧洲、亚太区、美洲、中东及非洲的77 个国家和地区设有逾9,700 个办事处，客户约 1 亿 1 千万名。
于2005 年 6 月30 日，集团的总资产达14,670 亿美元。
汇丰集团是全球最大规模的银行及金融服务机构之一。
当今世界私人银行业有两大阵营，瑞士私人银行业是传统私人银行业务模式的典型,美国则是现代私人银行业务模式的典型。
作为私人银行市场上的一支奇葩——汇丰集团私人银行——凭借其迅速扩张的私人银行业务，于2005 年末一举超越花旗银行和摩根士丹利, 成为仅次于瑞士联合银行和瑞士信贷银行的全球第三大私人银行。
香港汇丰银行大厦结构案例分析
结构设计案例分析结构设计案例分析——————香港汇丰银行总部大厦香港汇丰银行总部大厦张弛 100527基本信息第四代香港汇丰总行大厦是由著名建筑师诺曼·福斯特（Norman Foster ）设计，由构思到落成需时6年时间。
整座建筑物高180米，共有46层楼面及4层地库，使用了30,000公吨钢及4,500公吨铝建成。
大厦建造时所用的配件绝大部分都是预造的，结构用钢件在英国制造，玻璃、铝制外壳以及地板在美国制造，服务设施组件在日本制造。
设计特点整个设计的特色在于内部并无任何支撑结构，可自由拆卸。
所有支撑结构均设于建筑物外部，使楼面实用空间更大。
而且玻璃幕墙的设计，能够善用天然光；地下大堂门向着正南正北，冬夏都能保持大堂凉爽，节省不少冷气费。
加上其设计灵活，可按实际需要轻易进行扩建工程而不影响原有楼层。
楼内还有一部文件运输带，可每天自由传送数吨重的文件。
结构体系结构设计的重点是“衣架计划”的设计方案。
整个地上建筑用四个构架支撑，每个构架包含两根桅杆，分别在五个楼层支撑悬吊式桁架。
桁架所形成的双高度空间，成为每一群楼层的焦点，同时还包含了流通和社交的空间。
每根桅杆是由四根钢管组合而成，在每层楼使用矩形托梁相互连接。
这种布局使桅杆违到最大承载力，同时把桅杆的平面面积降到最小。
另外，将建筑的钢结构特点裸露在外立面上，使得整个建筑具有现代的以及强有力的气息。
另外一点，整个大厦可分为8个“箱体”，这个特点并没有在官方的设计说明中指出，但通过对整个建筑剖立面的以及钢柱桁架承重特点的分析可以得出这个结论，至于为什么会采用这种大体量的“箱体”来组成空间，一方面可能是设计师想要使得内部空间的组织也符合整个建筑的建造特点，即“预制”想呼应，再者就是，整个汇丰银行大厦所有部件可进行拆卸和重组。
总结看来，汇丰银行大楼结构体系的设计要点有：1.主体结构的主要承重构件为自基础延伸至不同高度处的两列巨型钢立柱(每列4个共8个)，结构体系草图用它们承受全楼的重力荷载和水平荷载。
汇丰银行客户关系管理案例与分析
汇丰银行客户关系管理案例与分析摘要：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一,它的客户关系管理实施方法以及客户经理制有许多我国的商业银行可以借鉴的地方。
在我国商业银行面临日趋激烈的竞争的今天，商业银行亟需把客户关系管理提升到一个战略高度，来加强竞争力。
关键词：客户关系管理案例分析供应商汇丰银行我国商业银行案例正文引言：光收集大量的客户信息还远远不够。
成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
汇丰银行简介：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一，在全球拥有超过1亿1千万的顾客,汇丰银行以“从本地到全球，满足您的银行业务需求”为其独有的特色,使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。
汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务.无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。
如果他们寻求更专业的建议或者解决特定问题的方法，他们的客户关系经理会转向其他人征求更完善的建议，或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户。
行业背景：汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的银行服务。
银行的产品开发不是银行自身的需要，而是为满足客户的需要，因此汇丰银行强调产品开发不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。
汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。
银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户，关系银行是客户的首选银行,与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。
为此银行都大力加强产品开发,努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。
面临的问题：现在,人们要求的银行业务比传统银行服务在过去提供的要多很多。
他们会想希望银行为他们提供财务建议以满足自己的需求。
香港利丰集团案例分析
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％
信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
表 现 度
重要度
现有的客户金字塔只做出了客户分段，但不足以 指示出最好的客户在哪儿
LV象限图将客户根据忠诚度和价值进一步区分为4个象限：
L=Loyalty
C D
A B
V=Value
低价值，高忠诚度 高价值，高忠诚度
低价值，低忠诚度 高价值，低忠诚度
解决工LV象限图）来重新归类客户
高便利性 无缝和专业化的服务
识别各层级客户的关键需求：PVA & 普通客户
POWER VANTAGE 客户（中坚力量）：
此类型客户的关键需求 一站式的金融服务 相对应的银行体验服务 • 使用集储蓄、广泛的投资服务、和信用卡服务于一体的多功能 账户
希望能迅速得到关注 一定的便利性
• 指定分行处的柜台优先服务权 • 昼夜银行中心（24小时营业）的优先服务 • 组合
落地策略: 全力聚焦在提升类型B和C客户成为类型A客户
红利积点折扣优惠
汇丰银行会对其所有的信用卡客户进行年度评估。藉由数据挖掘软件的协助，类型‐B & C 的客 户会将因其交易历史,消费习惯和账户持有时间(通常至少 3 年)而被选取。4 种优惠券将会邮寄 到被选择的客户手中。 根据他们的账户持有时间，他们可以享受到用红利积点兑换到10%40%的折扣券。折扣券的有效期为一年。他们想要赎回的礼物越是高级，那么需要的积点越多。 红利积点哪里来的呢？当然是信用卡交易。这是他们的目的所在。同时,当汇丰银行把你当成是 忠诚的客户并且常常给予你反馈的时候，客户也会感到感激和快乐。客户的价值和忠诚度就会 被提升，并且有很大的机会使他们成为A 类型的客户。 预期理论：损失的消极感觉可能比等值的积极感受要大出两倍。赋予效应也说明了如果你被给 予一些东西，那它就是你的资产；拒绝它，就会是一种损失。在这个例子上，折扣券就是给予 客户的。他们试图用它来换回等值的礼物，因为如果他们不能完全的利用这个折扣券，他们将 会感到非常懊丧。基于预期理论中的赋予效应，放弃折扣券是几乎不可能发生的事情。这里仍 然有一个很重要的因素就是以一个合理的条件来分发折扣券。如果折扣券可以无条件获得的话， 那么这个计划很可能不成功。所以，它只会被派送给被选择到的客户，而不是全部。也就是说， 因为你是汇丰银行的忠实和有价值的客户，所以才会得到折扣券。
键需求有着极为深刻的认识，她同样非常了解自己目前品牌的 价值所在，根据这个基础她下一步应该要做的是设计一个独特
的品牌化客户体验并最大化带个客户的峰终体验
（1）设计一个独特的品牌化客户体验
• 常见问题：许多公司提供优质与标准化的客户体验，但客户仍然没以忠诚来回报， 因为他们的服务没有独到之处。做大家都在做的事不能帮一家公司赢得竞争，他们 所做的仅是无品牌 (Non-Branded) 客户体验，这意味着对扩大品牌价值毫无帮助， 浪费资源。更差的是非品牌 (Un-Branded) 客户体验，如通过广告大力宣传了产 品的品质与服务，但提供客户的却低于承诺，这些非品牌体验将严重损害公司的品 牌价值 • 运用品牌客户体验，公司需要明确控制着对客户体验标准与服务的定义，也引导并 教育目标客户对公司的期望。通过独特的品牌客户体验来创造一片新的的蓝海，也 可以逃离从固定模式和别人操控的标准与方法来取悦客户的红海。以体验为基础的 差异化 (Experience-based Differentiation) 去创造品牌的独特性——通过在关键 客户接触点上，给予远远超过客户期望的品牌客户体验来惊讶目标客户，从而提升 品牌资产（=品牌价值）与客户资产（=每个客户所带来的价值）
改变建议：客户金字塔（LV象限图 为客户分段提供了清晰的脉络。接 下来应该做的无疑是使低忠诚度或 是低价值的客户 变成高忠诚度和高价值客户，关键 是：哪一个群体才是HSBC值得花 费资源去投入的呢？ • 类型‐D 客户：改变起来有一点 困难，因为他们的能力和限制使 他们很难成为一个高价值客户 • 可能客户和疑似客户： 仍然值 得投入一点资源使他们成为汇丰 银行客户。 • 然而，主要的焦点应该放在类型 B 和C客户上
针对所有等级的客户进行了黄金设定：
TRB 10-100万（15%）
TRB 5千-10万（55%）
TRB 2千-5千（20%）
TRB <2千（5%）
根据客户金字塔层次和个别客户目标进行资源分配
根据目标客户分段提供相对应的焦点服务
了解客户需求并为他们提供超越产品之上的无缝体验
在上述的客户金字塔帮助下对客户进行分段，并优先针对最上面三个客户分段的需求（更有价值的 客户）聚焦于不同的银行服务：
普通客户（数量最庞大的一群：他们的口碑效应有着很强大的影响力，容易推动另一大群体不要使 用HSBC银行的服务）：
不愉快的体验问题 长时间的柜台等候 不友善的设计 产生的负面结果 • 对于原本感兴趣的其他银行产品在漫长的等待中也变得没有意愿，对银行失去 了引起更多收入的潜在机会 • 对于行动不便的长者，没有升降电梯或自动扶梯的设计减少他们到分行的机率
①
② ③
HSBC Premier (HP)
PowerVantage （PVC） 普通客户
Global CEM背景介绍（1）
官方网站： （前身:GCCRM) GCCRM 的全球合伙人遍及世界8个城市：美国旧金山、英国伦敦、荷兰阿姆斯特 丹、澳大利亚悉尼、中东迪拜、新加坡、香港及上海 曾经在全球18个不同城市举办过近50场的 Global CEM Certification Program 公 开课，主要业务包括帮企业做培训（内训或公训形式）和咨询项目（针对客户需求， 提供解决方案） 李翊玮 Sampson Lee: Global CEM公司创办人兼总裁(2001-现在），与 Global CEM Certification Program 领导人，致力于通过客户体验管理（CEM）的方法与 工具，帮助企业创造有效客户体验。李先生共开发了两个得到美国专利局认可 的客 户体验管理（CEM）方法：品牌客户体验管理方法和客户体验 X-VOC 调研方法： 消费者历程地图(2006) & PIG (Pain is Good) Strategy；并与荷兰 CMI 共同开 发了 3C 方法（China Customer Care）
•
宜家(IKEA)客户体验案例：
在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少， 比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“ 峰-终体验”还是正面的。 Why? 对老顾客来说： 峰就是物超所值的产品、实用高效的有趣展区、随意试用的愉快体验、美味便捷的 食品； 终则是出口处那1元的冰淇淋！
Global CEM背景介绍（2）
李翊玮其他个人经历：自2004年以来在香港大学担任电子商贸及互联网工程硕士班CRM课程的客座 教授，并在许多著名的论坛和活动，包括经济学家论坛（The Economist Forum）、客户联系世界 （Customer Contact World）、中国直复营销协会（China DMA）、中国CRM论坛、新加坡“ideasAsia!”论 坛、日本CRM协会主办的论坛等，针对中国的CRM评估、对照和最佳实施发表主题演讲 经常在权威的CRM网站及商业管理刊物包括 ，，，MRI Research 及中国本土著名的报纸和杂志发表文章，同时也是世界最大的客户关系管理社团——美国 的荣誉 顾问。出版过的文章与书籍包括：
HSBC去优化现有客群的接触点具体方法
就现有在分行与服务中心的客户体验进行优化实施：
在快乐峰值和终了时刻反应出品牌价值和关键需求 在痛苦峰值避免品牌价值和关键需求 最大化快乐与痛苦的落差
资源分配的原则永远是提高快乐峰值，降低痛苦峰值
决不能让痛苦峰值落到不可接受的水平线下
记住积极良好的感觉往往能掩盖失望和不愉快的感觉，并成为一种能使客户 再一次光临的积极体验。
识别：知道客户是谁 （谈话相关性） 区分：根据需求和价值提供差异化服务 联络：高质量的客户联络记录
、有组织的系统化联络方法
定制化：把每位客户当做单独的个体对 待，提供适当的服和体验
4
客户金字塔：透过个人银行客户的总体价值（TRB）清楚的分 类，呈现出客户的收益率和消费特征，帮助HSBC决定要售卖 何种服务
互联网一分钟 (书，香港南华早报集团, 2000年) One Cup of Coffee, 20 Experiences: Take a Tip From Starbucks (文章, CustomerThink, 2006年） Don’t Eliminate All Pains of Your Customers （文章，哈佛商业评论中文版，2009年） Customer-Centricity Is Not the Solution; It’s the Problem (文章, CustomerThink, 2012年） PIG (Pain Is Good) Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution
不同个人客户间CEM流程比较总结
（15个银行服务客户体验度量指标）
根据左边的分析图，把每个客户段的快乐与 痛苦峰值及最终体验总结如下：
1 2
3
报告背景介绍
HSBC现况诊断
以客户为中心的改善建议 客户管理的实践
4
解决方案：（1）设计一个独特的品牌化客户体验 （2）最大化峰终体验
现况总结：HSBC对于客户分段有着明确的定义，对于客户关
CEM子流程-情感曲线图：找出关键时刻（MOT）
HP客户CEM图： PVA客户CEM图：
真正的关键时刻需要同时满足两个条件：必须是高满意度水平和对于目标客户高重要度水平
普通客户CEM图：