中国服装企业商业模式赵琛

Forum学术论坛 2012年2月255中国服装企业商业模式研究①大连工业大学管理学院 赵琛 李青 刘晓欢摘 要:本文对中国服装企业的商业模式进行了研究,以商业模式涵义为起点，分析了现有的三种商业模式类型。

对商业模式的特征、适用条件、选用方法进行了对比分析，同时对商业模式的评价标准进行了研究，为深入研究服装企业商业模式提供了借鉴。

关键词：服装企业 商业模式 评价标准中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)02(c)-255-02商业模式是一种具有明确的战略方向点，组织内部和外部相关价值环节相支撑，拥有完善的自我维持和自我修正能力的生态系统逻辑。

商业模式具有四个特征：一是有明确的战略方向点；二是有组织内部和外部相关的价值支柱；三是有自我维持能力，也即利润来源，盈利模式；四是有自我修正能力。

1 商业模式类型产业价值链涵盖了企业所能涉及的所有价值活动，通过对企业内外价值链活动的细分、优化整合及创新可以形成不同类型的商业模式。

中国服装企业商业模式主要表现为价值链延展型，价值链分拆型，价值链活动创新型三种类型。

1.1 价值链延展型价值链延展型是传统服装企业常用的商业模式。

这种商业模式是在服装企业价值链的基础上通过横向或纵向价值活动的延伸，形成强大的产业链整合者，并且这种延伸和整合主要通过自主发展、收购、兼并等方式实现，目的是为了实现产业价值链的完全控制。

代表企业是雅戈尔、杉杉，雅戈尔为了实现产业价值链的完全控制，分别涉足了梭织、毛纺、针织等纺织面料，棉花、棉纺、辅料、汉麻等原辅材料，以及物流配送，销售终端等产业，同时对香港新马集团和Smart 公司进行收购。

1.2 价值链分拆型价值链分拆型是服装企业较为通用的商业模式。

价值链分拆型的服装企业通常是将企业的价值链活动进行重新分拆、剥离、外包，通过保留那些具有核心竞争力和竞争优势的价值活动而获得对整个产业价值链活动的控制。

这种控制是相对控制，主要通过外协或是外包的形式来实现。

代表企业是美特斯邦威。

美特斯邦威主要关注于设计、销售终端、物流、市场营销核心价值活动，而比重最大但价值最小的生产环节则实行外包，部分销售终端也由于财力有限进行了特许经营，从而保证了企业核心能力的最大发挥。

1.3 价值链活动创新型价值链活动创新型是目前服装企业所热衷的商业模式。

这种类型的服装企业主要通过对基本价值链活动的改进或创新，形成企业的核心竞争力，最终达到对行业价值链的控制。

这种控制也是相对控制，它主要是通过新增加外协的方式来实现的。

代表企业是凡客诚品、梦芭莎。

凡客诚品主要是通过对网购这一交易模式的创新，以及物流配送的改进来达到对服装行业价值链的控制。

其它如生产，面料等环节则进行外包。

凭借这种商业模式，凡客诚品在短短三年间销售额就达到20亿，并预计2011年销售额达到60亿元。

2 商业模式比较分析2.1 特征商业模式的特征分析主要包括四个方面：客户价值定位，业务系统、盈利模式、关键资源和能力。

在客户价值定位方面，价值链延展型模式主要定位为有一定经济实力，关注性价比的消费者；价值链分拆型模式主要定位为时尚感较强，价格要求中等偏下的消费者；而价值链活动创新型模式则主要定位为价格敏感，对购物便利性要求较高的消费者。

三种模式对客户价值的不同定位与其产品成本和售价是息息相关的，其中价值链延展型模式的成本和售价相对最高，而价值链活动创新型相对最低。

业务系统是商业模式的核心，是指企业达成所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。

价值链延展型模式主要将企业上下游环节进行延展，主要通过所有的方式控制整条价值链，而合作伙伴主要起辅助和支持的角色。

价值链分拆型模式则主要对企业具有核心竞争力和价值的环节进行所有，而将其他环节进行外包和合作，它主要是通过协议、联盟等方式实现对整条价值链的控制，其中合作伙伴主要扮演不可或缺的骨干和支撑角色。

价值链活动创新型商业模式则主要是对价值链延展型创新和价值链分拆型的创新，或者通过延展，或者通过分拆的方式实现对价值链的所有或控制。

合作伙伴所扮演的角色有支持和辅助角色，也有骨干和支撑角色。

在盈利模式方面，三种商业模式都是为了收入和利润最大化，但方式有所不同。

价值链延展型趋向于通过单品规模最大化来实现，价值链分拆型则通过多品种差异化实现收入最大化，而价值链活动创新型主要通过对畅销产品的优化来实现收入最低化，同时售价最低。

在关键资源和能力方面，价值链延展型模式拥有的是制造，管理，人力，设计；价值链分拆型拥有的是市场营销，设计，采购；而价值链活动创新型拥有的是IT 、物流技术，网络、渠道营销技能。

另外，在资本要求方面，价值链延展型要求最高，价值链分拆型次之，价值链活动创新型则最低。

2.2 适用条件不同的商业模式具有不同的适应环境和条件，总体来说，商业模式适用条件分为企业内部条件和企业外部条件，其中内部条件主要包括资源和能力两个方面，外部条件则主要指产业条件。

在选择某种服装商业模式时，除考虑内部拥有的资源和能力条件外，还应考虑当时的产业条件，考虑何种模式是最有效率和竞争力，最能①基金项目：辽宁省教育厅项目(W2010069)和辽宁省社科基金(2007 B10NC270)。

作者简介：赵琛，副教授，主要从事创业管理、国际教育科研合作管理研究；李青，副教授，主要从事产业经济学、物流与供应链管理研究。

Forum学术论坛2562012年2月 充分抓住外部发展的机遇。

在资源方面，价值链延展型属于“重资产”的形式，主要是对生产、原料、物流等有形资产的投入，对服装专业性要求高，资本规模较大，有较高的市场准入壁垒；而价值链分拆型和价值链活动创新型属于“轻资产”的形式，主要关注品牌、技术等无形资产的投入，对服装专业性较低，资本规模较小，市场进入壁垒较低。

在能力要求方面，价值链延展型企业的能力要求较完善，主要为满足客户端的质量和设计能力；价值链延展型企业的能力要求可以归结为满足客户端的设计和品牌的能力；而价值链活动创新型则可归结为满足客户端的价格和便捷性的能力。

在产业条件方面，价值链延展型的服装企业出现于工业时代式的公司现代化阶段，这个阶段对服装企业的要求是产业化、规模化、现代化。

价值链分拆型的服装企业和价值链活动创新型服装企业则是出现于信息技术时代式的公司虚拟化阶段，而且后者的虚拟化程度和信息化程度比前者高，是新兴互联网产业与传统产业服装的融合。

2.3 选择方法商业模式选择是一项重要的战略决策，选择方法可以借鉴运用产业经济学的产业环境分析法和战略管理学的SWOT 分析法。

对于服装企业来讲，运用产业环境分析法选择商业模式，可以首先对供方、买方、潜在进入者、替代者、现有竞争者五个方面进行分析，如面对原料成本，店铺租金压力，现有竞争激烈等环境，服装企业可以考虑选择进入壁垒较低的价值链活动创新型商业模式，走电商企业之路。

面对顾客消费水平和品牌意识的提高，购物体验的需求增强，服装企业可以选择关注销售渠道与终端的价值链活动分拆型商业模式，另外，服装企业可以只关注生产能力建设，不参与其他模式的“价格战争”，而选择价值活动延展型商业模式，将“重资产”的生产制造，采购环节布局在成本较低的东南亚、南亚国家。

SWOT 分析主要是分析企业的优势(Strength)、劣势(Weak-ness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。

对于服装企业来说，通过SWOT 分析可以很好的了解自身和外部环境，在资源、能力、产业条件的优劣，从而选择最适合自身的商业模式。

如企业具有多年的生产经营能力，同时资本充足，就具有强大的产业整合能力，可以选择价值链延展型，同时也可以考虑选择价值链活动创新型。

企业可以选择一种商业模式，也可以选择两种商业模式。

但限于其自身资源和能力条件的限制，企业一般应从某一种商业模式入手，然后再考虑其他商业模式。

3 商业模式评价标准从服装企业自身发展角度来看，其商业模式的评价标准主要应包括客户价值、盈利性、风险控制、竞争性、后续发展五个方面。

3.1 客户价值客户价值是评价商业模式优劣的首要指标。

对于服装企业来说，客户价值涵盖的因素很多，如设计、价格、质量、购物便利性等。

不同类型的商业模式，在客户价值因素侧重度方面有所不同，如价值链延展型商业模式主要关注质量、设计以提高客户价值，价值链分拆型商业模式则关注设计、品牌，而价值链活动创新型商业模式主关注的是价格、便利。

对不同客户价值因素的侧重，都能提高客户价值，关键在于该商业模式能否与消费者需求与时俱进。

3.2 盈利性盈利性是企业存续的基础，也是评价商业模式优劣的重要指标。

对于盈利性的评估，需要具有长远眼光，一般来讲，好的商业模式并不会一开始就显现其强大的盈利性，而在于长期性。

因此，评判该商业模式时应该将重点关注相对指标、长期指标(成长率、成本费用率等)，而不是绝对指标、短期指标(年销售额，年营业净利率等)。

电子商务模式的开山鼻祖亚马逊就是这样一个例子：亚马逊公司初创期一直属于亏损状态，直到8年后才实现首次盈利，正是对于这一优秀商业模式的坚持，才有今天成功的亚马逊。

3.3 风险控制风险是与盈利性息息相关的，也是商业模式能否持续的关键。

某种商业模式能否持续，关键在于其短期能否进行有效的风险规避，长期则是盈利性。

如国内互联网巨头腾讯，创业初期由于缺乏很好的风险控制能力，濒临出售的风险，最后由于创始人马化腾及其团队对风险的控制，通过战略投资才成就了这个横跨社交、即时通讯、门户、搜索、邮件等多功能的互联网巨头。

3.4 竞争性竞争性也是商业模式存续的重要因素。

当服装企业选择某种商业模式的时候，其面对着强大的生产压力，而当其具有成长性时，其它企业则会争相采纳这一模式。

因此，好的商业模式应该具备竞争能力。

对商业模式的竞争性评估主要是关注该企业是否具有核心竞争力，这种核心竞争力是难以模仿、不可复制的知识和能力。

如生产能力、研发能力、营销能力、技术能力等。

落实到具体因素层面，生产能力则表现为产量，生产时间，交货时间，交货质量等诸多次级指标。

3.5 后续发展从生命周期角度来讲，没有哪种商业模式是能一直存续下去的。

要维持某种商业模式的成功，企业必须对模式进行不断地改进。

如价值链分拆型商业模式的代表企业美特斯邦威为巩固其地位，它分别向生产和电子商务进行了延伸，以保证企业在生产和销售方面的优势。

4 结语商业模式是一个系统，不仅仅是一个盈利模式、业务系统，或是客户价值定位，而是他们的综合。

服装企业在商业模式的选择和构造方面应该重点关注这些方面。

本文对服装企业商业模式的类型、特征、适应条件、选择方法及评价标准分别进行了阐述，同时结合了相关服装企业和互联网企业的具体模式实例，这对于诸多服装企业了解与研究商业模式具有重要的借鉴意义。