XX战略报告全.pptx
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
企业战略规划报告(ppt 68页)
3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值 市场成熟度低
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求 ，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口
•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3%
沟通
•公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下 •公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
（五） 业绩奖惩
管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离） 而不在乎高流动率
企业战略规划报告(ppt 68页)
2021/7/4
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5 月成立成 都大宏立 机器制造 有限公司
《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
某集团公司战略报告范本(ppt 52页)
价值
第一层面 拓展和守卫 现有核心业务
第二层面 开展新兴 业务
第三层面 开创未来业务 机会
时间
衡量标准
关键成功因素 员工 能力 激励理念
•利润 •投资资本回报 •集中于业绩
•销售收入 •净现值 •营造创业环境
•选择方向的价值 •未来业务中的地位
•业务维持者
•建立业务者
•思考者与探索者
•自身拥有完整的能 •可以整合或自己发 •能力要求可能不十
价值
第一层面 传统业务
第二层面 新兴产业
第三层面 资本运营
时间
32
资本运营是超越加速发展的必由之路
企业发展模式
外向开放型发展模式
内向封闭型发展模式
探寻机会 增大投资
资本运作 等待时机
小量投资
强
弱
者 愈
资源能力
者 愈 逐步发展
强
弱
快速发展
实力增强
自我积累
33
超越进行资本运营的三大具体目标为：打通融资 通道、撬动产业、进入资本市场和金融产业
发展空间较大
销售额
导入期
成长期
成熟期 衰退期
+
安阳 2000年投资额3.92亿元
时间
政府对房 地产的利 好政策
政府的 城市规 划
安阳房地产业发展空间较大
17
安阳住宅市场在未来几年存在着较大的市场需求， 在高端市场竞争较小
2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
在安阳、
北京、广
州成立
•读者 得到 •领导关注
用100万 文化公司 进行第
兴办读去 读来读书社
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
某公司战略定位报告(PPT 39页)
1、行业产品细分多元化战略，深度营销； 2、事业部制多元化运营与业绩突破
3、强化供应链管理 4、导入IPO或资本运作策略
1、产品再次创新和升级； 2、推动资本运作
3、行业并购 4、优化管理体系，推动内公司内控变革
净利润率目标
净利润目标 （万）
6.00%
XXX
7.50%
XXX
9.00%
XXX
9.00%
6
案例讲解:支撑战略梦想实现的团队行为DNA
模式变革 突破自我
创新
奋进
二次创业 勤勉敬业
核心价值
诚信 高效
品质第一 信守承诺
效率至上 团队协作
7
案例讲解：高管对文化的共识是凝聚力的源泉
核心价值一：创新：模式变革、突破自我
定位阐述： 模式变革：作为科技公司，创新是保持核心竞争力的重要商业DNA，技术是产业革命的 手段，它有对公司具有战略性意义；是我们在不断创造新商业模式的技术壁垒，它决定 了我们的团队必须导入检讨文化，不断颠覆自我，形成持续改善和反复PDCA工具模式。 突破自我：作为技术为主的团队，团队的沟通与协作能力成公司系统化作战的核心，突 破自我要求每位高管和管理层、成员必须具备不断否定自我的能力，要学会倾听他人的 能力，方可进行能量整合。
8
案例讲解：文化与管理模式的研究与落地一定结合
核心价值二：奋进：二次创业、勤勉敬业
定位阐述： 二次创业：公司已进入二次创业的阶段，需要我们不断转变公司产品、经营与管理模 式，需要形成系统化的作战能力，二次创业更强调高管团队共同作战和民主决策，强 化团队的激励和团队共同经营。 勤勉敬业：在未来五年的新战略模式下，我们还将面临很多新的挑战和危机，我们能 不能把握时代的机会，需要我们以勤治企，以勤作为管理层和高管领导力发展的核心 ，以身作则、方可使众人行。
3、强化供应链管理 4、导入IPO或资本运作策略
1、产品再次创新和升级； 2、推动资本运作
3、行业并购 4、优化管理体系，推动内公司内控变革
净利润率目标
净利润目标 （万）
6.00%
XXX
7.50%
XXX
9.00%
XXX
9.00%
6
案例讲解:支撑战略梦想实现的团队行为DNA
模式变革 突破自我
创新
奋进
二次创业 勤勉敬业
核心价值
诚信 高效
品质第一 信守承诺
效率至上 团队协作
7
案例讲解：高管对文化的共识是凝聚力的源泉
核心价值一：创新：模式变革、突破自我
定位阐述： 模式变革：作为科技公司，创新是保持核心竞争力的重要商业DNA，技术是产业革命的 手段，它有对公司具有战略性意义；是我们在不断创造新商业模式的技术壁垒，它决定 了我们的团队必须导入检讨文化，不断颠覆自我，形成持续改善和反复PDCA工具模式。 突破自我：作为技术为主的团队，团队的沟通与协作能力成公司系统化作战的核心，突 破自我要求每位高管和管理层、成员必须具备不断否定自我的能力，要学会倾听他人的 能力，方可进行能量整合。
8
案例讲解：文化与管理模式的研究与落地一定结合
核心价值二：奋进：二次创业、勤勉敬业
定位阐述： 二次创业：公司已进入二次创业的阶段，需要我们不断转变公司产品、经营与管理模 式，需要形成系统化的作战能力，二次创业更强调高管团队共同作战和民主决策，强 化团队的激励和团队共同经营。 勤勉敬业：在未来五年的新战略模式下，我们还将面临很多新的挑战和危机，我们能 不能把握时代的机会，需要我们以勤治企，以勤作为管理层和高管领导力发展的核心 ，以身作则、方可使众人行。
企业战略规划报告.ppt
2019-10-2
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口
•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3%
•在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
业绩反馈
基层50人
业绩奖惩管理
2个杠杆 控制协调与激励“ 杠杆 ”：
卓越
良好
普通
人力 财务 营运 奖励 机会 价值
资源 管控 管控 ＋
信念
控制协调杠杆
激励杠杆
2019-10-2
谢谢你的关注
18
1.“五个基本要素”结果如下：
（一） 使命／抱负
（二） 业绩目标
（三） 组织结构
基本要素
受调查者认为公司向来如此或经常如此（％）
起步成长阶段
管理摸索阶段
2019-10-2
谢谢你的关注
2
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口
•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3%
•在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
业绩反馈
基层50人
业绩奖惩管理
2个杠杆 控制协调与激励“ 杠杆 ”：
卓越
良好
普通
人力 财务 营运 奖励 机会 价值
资源 管控 管控 ＋
信念
控制协调杠杆
激励杠杆
2019-10-2
谢谢你的关注
18
1.“五个基本要素”结果如下：
（一） 使命／抱负
（二） 业绩目标
（三） 组织结构
基本要素
受调查者认为公司向来如此或经常如此（％）
起步成长阶段
管理摸索阶段
2019-10-2
谢谢你的关注
2
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
公司的战略规划报告共68页PPT资料
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段
制造体系 产品设计 产品类型
•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程
•从单一的模仿照搬到自主的专业设计
•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产
•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、 人才、服务与业绩
•产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
产品性质
•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导
•通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投 入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。
3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低
•但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
需求成长率
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段
制造体系 产品设计 产品类型
•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程
•从单一的模仿照搬到自主的专业设计
•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产
•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、 人才、服务与业绩
•产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
产品性质
•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导
•通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投 入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。
3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低
•但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
需求成长率
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日
XX集团分战略报告(PPT77页)合集
积极探索采用BOT,BOO,BT国际通行模式，进一步扩 大社会投资的范围
亚商咨询
18
市场环境 充满挑战
基础设施建设的阶段性特 点不足以支撑浦发集团的
长远发展
浦东基建项目逐步纳入整 个上海的范畴，浦发集团 将受到激烈的同业竞争
市场化进程势不可当，对 仍留在传统机制下的浦发
集团造成了生存威胁
如今浦东新区基础建设项目已呈现减少趋势，将 来承接政府项目的收益会越发减少，阶段性特点 不足以支撑浦发集团基础设施建设板块的长远发 展
程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五 项一级资质
路桥公司：市政公用工程施工总承包一级、公路路面工
程专业承包一级
亚商咨询
8
浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（2/2）
拥有大批专业人才队伍
浦建公司：项目经理31人，其中国家一级资质19人，二 级资质11人，高级职称15人
浦
建管等其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验 丰富的人才
深水港----国际航运中心 洋山深水港区 芦洋跨海大桥 芦潮海港新城
航空港----亚太航空枢纽 轨道交通网----十字加环
崇明岛总体开发 铁路系统建设 河内航道港----一环十射 黄浦江两岸综合开发 一城九镇 人民广场综合改造 东方水都
亚商咨询
12
浙江省“十五”基建规划
亚商咨询
4
问题诊断----浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示
经营机制非市场化
企业间缺乏协同效应
投资决策机制、 激励机制不完善
目前主要以承接政府指令性项目为主，以 建管公司为例其政府指令性项目占到了全 部业务的90％，自主开拓的市场化项目较 少
亚商咨询
18
市场环境 充满挑战
基础设施建设的阶段性特 点不足以支撑浦发集团的
长远发展
浦东基建项目逐步纳入整 个上海的范畴，浦发集团 将受到激烈的同业竞争
市场化进程势不可当，对 仍留在传统机制下的浦发
集团造成了生存威胁
如今浦东新区基础建设项目已呈现减少趋势，将 来承接政府项目的收益会越发减少，阶段性特点 不足以支撑浦发集团基础设施建设板块的长远发 展
程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五 项一级资质
路桥公司：市政公用工程施工总承包一级、公路路面工
程专业承包一级
亚商咨询
8
浦发集团——已具备一定的核心竞争力基础（2/2）
拥有大批专业人才队伍
浦建公司：项目经理31人，其中国家一级资质19人，二 级资质11人，高级职称15人
浦
建管等其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验 丰富的人才
深水港----国际航运中心 洋山深水港区 芦洋跨海大桥 芦潮海港新城
航空港----亚太航空枢纽 轨道交通网----十字加环
崇明岛总体开发 铁路系统建设 河内航道港----一环十射 黄浦江两岸综合开发 一城九镇 人民广场综合改造 东方水都
亚商咨询
12
浙江省“十五”基建规划
亚商咨询
4
问题诊断----浦发集团基础设施建设板块的主要问题揭示
经营机制非市场化
企业间缺乏协同效应
投资决策机制、 激励机制不完善
目前主要以承接政府指令性项目为主，以 建管公司为例其政府指令性项目占到了全 部业务的90％，自主开拓的市场化项目较 少
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资源和竞争能力为基础在竞 争中获得优势）
品牌营销策略
制定关键职能战 略，建立对市场 有宝贵价值的资 源强势和能力
地理区域性市场覆盖面 及垂直一体化程度（全 部，部分）
技术创新策略
人力资源管理 与开发策略
财务策略
合君创业顾问机战密略咨询项目建议书
和君创业
项目建议书内容
项目思路 项目流程 项目方法论 项目运作 项目组织 项目费用 承诺
客户分析
• 理解分销商的业务系统 • 理解分销商的行业结构
客户
• 理解客户的业务系统和购买 流程
• 理解供应商对分销商以及分
• 理解客户的地区/行业结构和
销商对客户的议价能力和动
运动规律
机
• 分别对客户总体和各类客户
进行收益/价格分析
企业（内部）分析 • 按照细分市场评估价
值号召力 • 深入理解自身业务系
- 产业链
- 内部效率
- 上游供应商议价能力 - 成本控制
- 顾客议价能力
- 物流
- 信息市场失灵
- 流程R&D
- 垂直市场失灵
- 组织效能
合君创业顾问机战密略咨询项目建议书
- 财务 - 盈利性
- EVA - 客户 - 创新能力 - 学习与成长
第7页
和君创业
第8页
钢铁行业分析：战略三角形（3C）
分销商分析
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xx战略设计：战略－运营－组织
• 管理体系及流程 • 人员考核与激励 • 技术管理 • 营销管理 • 生产管理 • 财务管理 • 采购管理 • 项目管理
战略
使命 愿景 目标
• 中长期目标 • 业务组合 • 竞争要素 • 核心技能 • 资本运作 • ROI分析 • 监控体系 • 运作计划
低成本 差别化
通过资本运营，兼并、 收购、重组其他企业或 介入其他行业
同其他企业建立合作伙 伴关系和战略联盟
市场集聚
xx发展战 略
采取行动，对变化的行业 环境及外部环境中的其他 新兴发展态势作出反应
采取行动以确保获取竞争优 势（如以制度创新、组织创
新、技术创新、市场创新、
产品创新为手段，以卓越的
制造及运作策略
统，明确各个阶段的 成本和增值状况 • 理解产品/服务在技 术、流程等方面所受 的限制 • 评价核心技能 • 评价进行变革的就绪 程度，包括总体上的 和针对关键领域的确 定最佳细分市场
企业
分销商 供应商
• 确定最佳细分市场
竞争者分析
• 识别现存/可
竞争者
能的竞争对手 • 理解竞争对手
的业务系统
• 分析为客户所
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xx价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
主要活动 及成本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 销售及市场
后勤
营销
服务
利润空间
支持活动 及成本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程 可以展示公司成本结构的各个要素
公司战略 Strategy 核心技能
Skills 价值观
Shared Values
组织结构确定了企业内部纵向及横向 的关系，它定义了企业内部各项任务 及信息的分配和责任
组织结构 Structure
员工 Staff
这里主要考虑的是员 工队伍作为整体的特 性，而不是每个员工 的个人情况
领导风格 Style
• 诊断
- 使命/愿景 - 战略 - 运营系统 - 组织
制定战略 • 确定可持续竞争优势的基础
• 产生备选方案 • 战略选择
• 战略计划
应用多种分析框架
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项目建议书内容
项目思路 项目流程 项目方法论 项目运作 项目组织 项目费用 承诺
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将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配 可以估测出每一项活动的成本
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xx内部资源描述矩阵
资源利用度
低 闲置资源
活力资源
中
固化资源
高 低
中
高
资源转移性
•转移性指资源扩展、 复制，使用于其他业务 的可能程度；
•利用度是资源被占用 的和使用的紧张程度和 余量的多少
- 增长率
- 广告/促销
- 变动性/周期性
- 新产品/研发
- 供给
- 分销
- 生产商集中度
- 产能
- 进口竞争
- 扩张/收缩
- 生产商多样性
- 进入/退出
- 固定/可变成本结构
- 收购/合并/剥离
- 产能运用
- 纵向整合
- 科技机遇
- 前向/后向整合
- 供给曲线
- 纵向合资企业
- 进入/退出壁垒
- 长期合同
xx战略咨询项目建议书
合君创业顾问 二零零四年四月
精合品君资料创网业（顾http问://w战w略w.c项nsh目u.c建n）议书
项目建议书内容
项目思路 项目流程 项目方法论 项目运作 项目组织 项目费用 承诺
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xx战略解决方案思路 基本的竞争策略
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钢铁行业分析：S-C-P 模型
外部环境 的变化
行业
S 结构
企业
C 行为
企业
P 绩效
PEST分析 • 技术发展
本行业技术 相关技术 • 社会变化 人口统计规律 生活方式变化 • 政策变化 国内 国际 • 经济
- 需求
- 营销
- 替代产品可获得性
- 定价
- 产品差异性
- 批量
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Hale Waihona Puke 战略咨询流程借鉴国内外最佳实践
外部分析 • 理解当前竞争地位 • 评估钢铁行业运动规律和趋势
第二阶段
• 分析
- 客户 - 竞争者 - 分销商 - 供应商 - 价格/份额/投资 - 财务状况 - 政策
内部诊断 • 明确xx优劣势与核心能力
第三阶段
领导风格是指企业的经理 层集体在管理上的特征和 一系列独到的做法
指企业作为一个整体以及其 中的每一个成员所秉持的对 行为、原则和方式的看法， 它构成了企业文化的核心
运营系统
Systems 运营系统是指企业业务和日常 事务处理的过程和程序，竞争 优势最终必须落实到运营系统 ，体现在核心流程上
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提供的价值
供应商分析 • 理解供应商的业务系统和成本
结构 • 理解供应商的行业结构 • 评价供应商对企业和竞争对手
的议价能力和动机
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xx内部诊断：7S框架
公司战略是为了获得持 续竞争优势而采取的一 系列相互协调的行动
发展前景 Vision
核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独 特能力，它区别于企业 内单个个人的能力