二招聘与配置.pptx
合集下载
2 员工招聘与配置 PPT课件
什么样的人成就什么的事业 什么样的事业需要什么的人
招聘的程序
准备阶段
1、招聘需求分析 2、明确招聘工作特征和要求 3、制订招聘工作安排
实施阶段
1、招募阶段（建立申请人蓄水池，吸引） 2、选拔阶段（决定合格侯选人，筛选） 3、录用阶段（最适合人员，录用决策）
评估阶段
第一部分 员工招聘活动的实施
• • • • • 第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 对应聘者进行初步筛选 面试的组织与实施 其他选拔方法 员工录用决策
第四单元 其他选拔方法
三、兴趣测试 • 职业兴趣 是人们对具有不同特点的职业的喜好和从事该 职业的愿望。 • 目前在招聘中所使用的职业兴趣测验大部分是依据 霍兰 德的职业兴趣理论编制的。 • 大多数人都可以划分为以下6种职业兴趣类型： I R – R - 现实型 – I - 研究型 C A – A – 艺术型 – S - 社会型 – E - 企业型 E S – C - 常规型
• 最初的初步筛选是人力资源部门通过审阅 应聘者的个人简历或应聘申请表进行的
简历
申请表
优点
体现应聘者的个性， 允许应聘者强调自认为 重要的东西，允许应聘 者点缀自已， 费用较小 允许应聘者略去对自已 不利的信息，难以评估
直截了当， 结构完整， 限制无用信息， 易于评估 限制创造性，费用较高
缺点
第二单元对应聘者进行初步筛选
第四单元 其他选拔方法
一、能力测试 1、能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的 某种潜在能力的一种心理测试。能力测试的预测作 用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位， 什么样的人最合适。 2、能力测试的内容一般可分为： 普通能力倾向测试 （如：思维能力、记忆能力、 推理能力、数学能力） 特殊职业能力测试 （职业能力） 心理运动机能测试 （心理运动能力和身体能力）
人员招聘与配置二级ppt课件
4
作
能 力
A级
能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通 方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作
5
气氛
精品课件
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有 公正之心，原则性 强，作风正派，掌握测评技巧，
有主见等。 （3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面 试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用 范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
示。
精品课件
二 测评标准体系的构成(熟悉Y) 测评标准体系
横向构成
结 构 性 要 素
行 为 环 境 要 素
工 作 绩 效 要 素
纵向构成
测测测 评评评 内目指 容标标
精品课件
三、测评标准体系的类型(熟悉Y) 效标参照性标准体系：
依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是
对测评对象内涵的直接描述或者诠释。 常模参照性指标体系：
精品课件
素质测评标准体系（p79) (选择题)
——员工测评与选拔活动的中心与纽带 一、素质测评标准体系的要素(掌握X)
标准：
测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化 行为特征或表征的描述与规定。
标度：
对标准的外在形式划分。常常表现为对素质行为特征或表 现的范围、强度和频率的规定。
标记：
对应于不同标度的符号表示。通常用字母、汉字或数字表
精品课件
心理测试：个性（人格）测验
个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施 展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气 质、价值观等等。
个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所 需的人格特征的过程。
优选人力资源二级人员招聘与配置Ppt
第十三页，共43页。
员工素质测评标准体系的构建(十四)
■ 测评标准体系的纵向结构
测评标准体系中,纵向结构包括测评内容、测评目标、测 评指标,他们是测评标准体系的不同层次。
测评内容:是测评所指向的具体对象与范围,例如管理人员素质测评
中的“德”与“才”的考核项。
测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物,例如管理人员素质测评
依照标准的表现形式可分为:
1)评语短句式
例如:面试中“语言表达能力”的测评指标之一是“信息分析准确性”可用 如下评语短句来揭示—“信息分析准确” 、 “部分信息分析不准确” 、
“信息分析不准确”
2)设问提示式
以问题形式提示测评主题来把握测评指标特征。
3)方向指示式
只规定了从那些方面去测评,并没有具体规定测评 的标志与标度,而是让测评主题自己把握。
测评与选拔体系及其分数等级、评语,在测评与选拔过程中,是 充当一种价值等价物的作用,它一般由标准、标度、标记三个要素
组成。
■ 标准
所谓标准,是指测评标准体系的内在规定,常常表现为各种素质规 范化行为特征或表征的描述与规定。
依照标准的表现形式可分为:
第十页，共43页。
员工素质测评标准体系的构建(十一)
面试的组织和实施(一)
▪ 面试的特点:
■ 以谈话和观察为主要工具 ■ 是双向沟通的过程 ■ 具有明确的目的性 ■ 是依照预先设计的程序进行的
■ 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
▪ 面试的类型:
■ 依据面试的标准化程度:结构化面试、非结构化面试 ■ 依据面试实施的方式:单独面试、小组面试 ■ 依据面试的进程:一次面试、分阶段面试 ■ 依据面试题目的内容:一次面试情景性面试、经验性面 试(问与面试者过往工作经验有关的问题) ★ 依据实际面试工作的不同情况,选择适合企业的面试类型
员工素质测评标准体系的构建(十四)
■ 测评标准体系的纵向结构
测评标准体系中,纵向结构包括测评内容、测评目标、测 评指标,他们是测评标准体系的不同层次。
测评内容:是测评所指向的具体对象与范围,例如管理人员素质测评
中的“德”与“才”的考核项。
测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物,例如管理人员素质测评
依照标准的表现形式可分为:
1)评语短句式
例如:面试中“语言表达能力”的测评指标之一是“信息分析准确性”可用 如下评语短句来揭示—“信息分析准确” 、 “部分信息分析不准确” 、
“信息分析不准确”
2)设问提示式
以问题形式提示测评主题来把握测评指标特征。
3)方向指示式
只规定了从那些方面去测评,并没有具体规定测评 的标志与标度,而是让测评主题自己把握。
测评与选拔体系及其分数等级、评语,在测评与选拔过程中,是 充当一种价值等价物的作用,它一般由标准、标度、标记三个要素
组成。
■ 标准
所谓标准,是指测评标准体系的内在规定,常常表现为各种素质规 范化行为特征或表征的描述与规定。
依照标准的表现形式可分为:
第十页，共43页。
员工素质测评标准体系的构建(十一)
面试的组织和实施(一)
▪ 面试的特点:
■ 以谈话和观察为主要工具 ■ 是双向沟通的过程 ■ 具有明确的目的性 ■ 是依照预先设计的程序进行的
■ 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
▪ 面试的类型:
■ 依据面试的标准化程度:结构化面试、非结构化面试 ■ 依据面试实施的方式:单独面试、小组面试 ■ 依据面试的进程:一次面试、分阶段面试 ■ 依据面试题目的内容:一次面试情景性面试、经验性面 试(问与面试者过往工作经验有关的问题) ★ 依据实际面试工作的不同情况,选择适合企业的面试类型
二级人力招聘与配置ppt课件
29
五、素质测评标准体系
（三）测评标准体系的类型 效标参照性标准体系
是依据测评内容与测评目的而形成的测评标 准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述 或诠释。“飞行员选拔标准”（预测点） 常模参照性指标体系（09.11.43） 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准 体系。
精选课件ppt
30
六、素质测评内容
企业人力资源管理师 二级培训
精选课件ppt
第二章 招聘与配置
补充知识：招聘基础知识 第一节 员工素质测评标准体系的构建 第二节 面试的组织与实施 第三节 无领导小组讨论的组织与实施
精选课件ppt
2
招聘
招聘：在企业总体发展战略规 划的指导下，制定相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合 适的人员来填补这些职位空缺 的过程，它的实质是让潜在的 合格人员对本企业的相关职位 产生兴趣并且前来应聘这些职 位。
匹配
贡献
报酬
人人 素质
匹配
岗位 岗位 要求
精选课件ppt
16
二、员工素质测评的类型(07.5.99)
（一）选拔性测评 （二）开发性测评 （三）诊断性测评 （四）考核性测评
ห้องสมุดไป่ตู้精选课件ppt
17
二、员工素质测评的类型(07.5.99)
（一）选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测 评:(07.5.42)
主要特点：（09.5.41）
测评与选拔标准体系的纵向结构：（预测点）
测评内容: 这里指测评所指向的具体对象和范围，它 具有相对性。 测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测 评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的 综合。
测评指标:在这里并非完全同意于统计学中的指标，它 是素质测评目标操作化的表现形式。
第2章招聘与配置三级(X)PPT幻灯片
二、企业人员补充的来源 人员补充的来源：内部补充和外部补充两方面
内部 招蓦
外部 招聘
方式
优点
不足
内部晋升、工作 1、准确性高、
调换、工作轮换、2、适应较快、
人员重聘、公开 招蓦
3、激励性强、
4、费用较低
1、在组织中造成 矛盾、产生不利影 响
2、造成“探亲繁 殖”
学校招聘、竞争 1、带来新思想、 1、筛选难度大，时间
第三单元 面试的组织与实施
[知识要求] 一、面试的内涵 二、面试的发展 三、面试的目标 [能力要求] 一、面试的基本程序 二、面试的环境布置 三、面试的方法 四、面试问题的设计 五、面试的提问技巧 [注意事项] 面试提问时，应关注的几个问题
外企面试的基本程序通常包括下列步骤： 1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合 适机会时再联系；
性
现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘 应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带 来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园 招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请你 为该公司设计一套招聘方案，应注意的问题。
[能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 二、参加招聘会的主要程序 三、内部招蓦的主要方法 推荐法；布告法；档案法 四、外部招募的主要方法 发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐 [注意事项] 一、采用校园上门招聘方式应注意的问题 二、采用招聘洽谈会时应关注的问题
考试用二-招聘与配置PPT课件
11
◆设计题目的原则： 1、联系工作 2、难度适中 3、具有一定的冲突性
◆题目设计的一般流程：
1、选择题目类型 • 较为常用的：选择排序型、资源争夺
型（甄别中高层管理人员） • 注意：资源争夺型问题，一定要保证
案例或者角色之间的均衡性 2、编写初稿（注意两个问题）
（1）团队合作； （2）广泛收集资料 • 与人力资源部门沟通； • 与直接上级沟通； • 查询相关信息； 3、调查可用性（避免雷同） 4、向专家咨询（心理学/测评专家，主 管） 5、试测（题目的难度，平衡性） 6、反馈、修改、完善：参与者的意见、 评分者的意见、统计分析的结果——反 复修正，直至定稿
.
2
◆引起测评结果误差的原因（5条，多选或简答）
测评的指标体系和参照标准不够明确
晕轮效应
近因误差
情感误差 参评人员训练不足
◆企业员工测评实施案例（7步 ）（案例分析）
◆ “设计测评标准”中测评工具的选择
1.战略管理能力： 文件筐
2.团队管理能力： 文件筐
3.自我意识：
无领导小组讨论法
4.领导技能：
效率
D、考试耗费比较大
◆主观题
ห้องสมุดไป่ตู้
主要优点 1、试题的内容综合度高； 2、具有一定的发散性，鼓励 应聘者自由发挥，有利于考 察知识的运用能力、深层次 的认识思维能力； 3、主观试题命题量少，题干 比较简单
局限性 A、测试的内容范围局限性，分数占的 比重大，考生一道题目的得失对结果的 影响偏大； B、主观题没有统一的答案，容易受到 批阅人自身的知识及其专业水平，以及 评判标准等主客观因素的制约和影响； C、批阅主要靠人工，效率低， 不能用现代化评分手段替代
4、被评价者难以掩饰自己的缺点
◆设计题目的原则： 1、联系工作 2、难度适中 3、具有一定的冲突性
◆题目设计的一般流程：
1、选择题目类型 • 较为常用的：选择排序型、资源争夺
型（甄别中高层管理人员） • 注意：资源争夺型问题，一定要保证
案例或者角色之间的均衡性 2、编写初稿（注意两个问题）
（1）团队合作； （2）广泛收集资料 • 与人力资源部门沟通； • 与直接上级沟通； • 查询相关信息； 3、调查可用性（避免雷同） 4、向专家咨询（心理学/测评专家，主 管） 5、试测（题目的难度，平衡性） 6、反馈、修改、完善：参与者的意见、 评分者的意见、统计分析的结果——反 复修正，直至定稿
.
2
◆引起测评结果误差的原因（5条，多选或简答）
测评的指标体系和参照标准不够明确
晕轮效应
近因误差
情感误差 参评人员训练不足
◆企业员工测评实施案例（7步 ）（案例分析）
◆ “设计测评标准”中测评工具的选择
1.战略管理能力： 文件筐
2.团队管理能力： 文件筐
3.自我意识：
无领导小组讨论法
4.领导技能：
效率
D、考试耗费比较大
◆主观题
ห้องสมุดไป่ตู้
主要优点 1、试题的内容综合度高； 2、具有一定的发散性，鼓励 应聘者自由发挥，有利于考 察知识的运用能力、深层次 的认识思维能力； 3、主观试题命题量少，题干 比较简单
局限性 A、测试的内容范围局限性，分数占的 比重大，考生一道题目的得失对结果的 影响偏大； B、主观题没有统一的答案，容易受到 批阅人自身的知识及其专业水平，以及 评判标准等主客观因素的制约和影响； C、批阅主要靠人工，效率低， 不能用现代化评分手段替代
4、被评价者难以掩饰自己的缺点
二级人力资源管理师招聘与配置PPT课件
第一节 员工素质测评标准体系的
构建
• 员工素质测评的主要原则 （五）分项测评与综合测评相结合
所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别 独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综 合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统 的测评。素质是一种相当复杂的行为系统，对他进 行必要的分解、逐项测评，有助于提高测评的准确 性，但是素质被分解为一个个要素之后，许多整体 特征就可能被弱化，尽管最后总和相加，也反应不 了其原貌，因此，在实际测评中，应将分项测评与 综合测评相结合。
第一节 员工素质测评标准体系的 构建
• 员工素质测评的主要原则 （二）定性测评与定量测评相结合
所谓定性测评，就是采取经验判断与 观察的方法，侧重从行为的性质方面 对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量 特点方面对素质进行测评。
第一节 员工素质测评标准体系的 构建
• 员工素质测评的主要原则 （三）静态测评与动态测评相结合
第一节 员工素质测评标准体系的 构建
• 员工素质测评的基本原理 （二）工作差异原理 不同的职位具有差异性。 1、工作任务（内容）存在差异 2、工作的全责存在差异
第一节 员工素质测评标准体系的
构建
• 员工素质测评的基本原理 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素
人岗匹配包括： 工作要求与员工素质相匹配； ۩ 工作报酬与员工贡献相匹配； ۩ 员工与员工之间相匹配； ۩ 岗位与岗位之间相匹配。 ۩
第一节 员工素质测评标准体系
的构建
•
员工素质测评的类型
（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。特点：
1、强调测评的区分功能，把不同素质、不同水平的人区分开来
招聘与配置二级.pptx
11
人员素质测评的含义
• 人员素质包括生理
素质和心理素质两 个方面。
• 素质是指个体完成
一定活动与任务所 具备的基本条件和 基本特点，它是行 为的基础和根本因 素。
• 所谓素质测评，是指测
评主体采用科学的方法， 收集被测评者在主要活 动领域中的表征信息， 针对某一素质测评目标 系作出量值或价值的判 断过程；或者直接从表 征信息中引发与推断某 些素质特征的过程。
16
❖4、考核性测评（鉴定性测评）—以鉴定或者验证某种素 质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常贯穿于选拔 性测评中。 1.概括性，测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面， 是一种总结性的测评。 2.结果有求有较高的信度与效度，即结论要有据可查，而且 充分全面；结果要能验证和保持一致。
17
5
6
基本知识回顾：招聘的定义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到 本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，
能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
15
❖2、开发性测评—以开发员工素质为目的的测评 1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存在 不足。 2.为测评对象指出努力方向。 3.为组织提供开发依据。 4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。 ❖3、诊断性测评—以了解现状或查找根源为目的的测评 1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛（了 解现状）. 2.结果不公开 3.有较强的系统性，观察—分析—查找原因—诊断—提出方案。
招聘与配置
人员素质测评的含义
• 人员素质包括生理
素质和心理素质两 个方面。
• 素质是指个体完成
一定活动与任务所 具备的基本条件和 基本特点，它是行 为的基础和根本因 素。
• 所谓素质测评，是指测
评主体采用科学的方法， 收集被测评者在主要活 动领域中的表征信息， 针对某一素质测评目标 系作出量值或价值的判 断过程；或者直接从表 征信息中引发与推断某 些素质特征的过程。
16
❖4、考核性测评（鉴定性测评）—以鉴定或者验证某种素 质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常贯穿于选拔 性测评中。 1.概括性，测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面， 是一种总结性的测评。 2.结果有求有较高的信度与效度，即结论要有据可查，而且 充分全面；结果要能验证和保持一致。
17
5
6
基本知识回顾：招聘的定义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到 本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，
能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
15
❖2、开发性测评—以开发员工素质为目的的测评 1.摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，哪些方面存在 不足。 2.为测评对象指出努力方向。 3.为组织提供开发依据。 4.测评结束，针对测评结果提出开发建议。 ❖3、诊断性测评—以了解现状或查找根源为目的的测评 1.测评内容或者的十分精细（查找原因），或者全面广泛（了 解现状）. 2.结果不公开 3.有较强的系统性，观察—分析—查找原因—诊断—提出方案。
招聘与配置
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、招聘工作发展的趋势
1、向战略化方向发展 2、招聘工作越来越受重视 3、招聘方法越来越科学化 4、对招聘者的素质提出了更高要求 5、计算机在招聘中的作用越来越广泛
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1520.11.1514:45:3714:45:37November 15, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
无领导小组讨论
考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能 力、企业管理能力等等
角色扮演
考评角色把握能力、人际关系技能等等
案例分析 模拟面谈
注意事项
准确界定测评纬度和标准 选择责任感强、能力水平高、有一定管理
经验的人担任评委 考虑成本
第三节 对招聘部门的评价
学习目标 工作程序和方法
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:45:3714:45:3714:4511/15/2020 2:45:37 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1514:45:3714:45Nov-2015-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。14:45:3714:45:3714:45Sunday, November 15, 2020
（二）招聘内部环境分析
1、组织战略 三种类型：防御型、探索型、分析型
2、职位的性质 职位的挑战性和职责 职位的发展和晋升机会
3、组织内部的政策与实践 人力资源规划 内部晋升政策
第二单元 招聘规划
学习目标 工作程序和方法
一、制定招聘规划的原则 充分考虑内外部环境变化 确保单位员工的合理使用 使单位和员工得到长期利益
二、招聘制度的内容与制订 （一）招聘制度的内容 （二）招聘制度的制订
（一）招聘外部环境分析
1、技术的变化 2、产品/服务的市场状况
对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 对工资的影响 3、劳动力市场 市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动 力市场 4、竞争对手 5、其他：政府管理、社会文化、教育装框等等
二、结构完整的面试方式
（一）制定面试指南 （二）准备面试问题
1、确定岗位才能的构成和比重 2、提出面试问题 （三）评估方式的确定 1、确定面试问题的评估方式和标准 2、确定面试评分表 （四）培训面试官
（一）制定面试指南
面试团队成员 面试准备 面试提问分工和顺序 面试提问技巧 面试评分方法
相关知识：单位吸引人的特点
高工资和福利 良好的组织形象 单位和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任和权利 工作和生活的平衡 其他
第二单元 面试的完善
学习目标 工作程序和方法
一、结构完整的面试步骤 招聘指南 提前准备面试题目 完整的评估方式 培训面试官
二、结构完整的面试方式 三、面试后的工作
相关知识 注意事项
相关知识
一、中高级管理人员招聘的特殊性 （一）中高级管理人员的重要性
1、建立科学的管理制度 2、建立有效的激励机制 3、建立有效的对外沟通机制 （二）中高级管理人员应具备的素质 （三）中高级管理人员招聘的特殊性 二、评价中心 （一）评价中心简介 （二）评价中心的测试方法
（二）中高级管理人员应具备的素质
（一）评价中心简介
一种综合性的人员测评方法 一种运作概念，而不是地理概念 目前准确性很高 三大好处：
及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升 全面考核评价应试者的能力和态度 选拔的同时完成了特殊的训练
（二）评价中心的测试方法
文件筐处理
考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能 力、书面表达能力、分析决策能力等等
一、招聘评价的标准
有效性、可靠性、客观性、广博性
二、招聘工作成效的评价 三、招聘面临的挑战 四、招聘工作发展的趋势
Байду номын сангаас
二、招聘工作成效的评价
1、事先是否做好前期准备 2、招聘是否真正高效迅速 3、安排面试是否及时 4、其他部门是否配合
三、招聘面临的挑战
1、获得合适的候选人难 2、实际工作表现不如意 3、录用人员与单位职位的兼容性差 4、留住人员难 5、招聘成本过高
高级人力资源管理师 工作要求
主讲人：李剑波
第二章 招聘与配置
第一节 招聘准备 第二节 招聘实施 第三节 对招聘部门的评价
第一节 招聘准备
第一单元 招聘环境分析与制度修改 第二单元 招聘规划
第一单元 招聘环境分析与制度修改
学习目标 工作程序和方法
一、招聘环境分析 （一）招聘外部环境分析 （二）招聘内部环境分析
具有强烈的创新意识 良好的品质 良好的管理组织能力 良好的人际协调能力
（三）中高级管理人员招聘的特殊性
1、主要负责人应亲自挑选 2、不能忽视应聘者品德考察 3、在单位内部培养未来的管理者
需创造一定的条件 4、从外部招聘中高层管理者
需要全方位考察，并做好衔接工作 5、使用科学的人才测评技术进行有效的挑选
三、面试后的工作
（一）综合面试结果 1、综合评价 2、面试结论
（二）面试结果的反馈 1、了解双方更具体的要求 2、关于合同的协定 3、对未被录用者的信息反馈
（三）面试结果的存档
第三单元 中高级管理人员招聘技术
学习目标 工作程序和方法
评价中心技术的步骤 1、评价人员组织培训 2、岗位规范和能力标准准备 3、评价方法选择 4、评价维度和标准确定 5、实施评价中心技术 6、评价中心给出结论
二、制定招聘规划的程序 三、招聘规划的分工与协作
单位高级管理层、部门经理、人力资源部门
第二节 招聘实施
第一单元 吸引策略 第二单元 面试的完善 第三单元 中高级管理人员招聘技术
第一单元 吸引策略
学习目标 工作程序和方法
招聘实施的主要步骤：招募、选择、录用 相关知识：单位吸引人的特点 注意事项