预研项目管理规则
项目预研管理办法
SHJT-05-BF-002 XXXXXXXXXXXXXXXX项目预研管理办法（试行）第一章总则第一条目的。
为加强XXXXXXXXXXXXXXXX（以下简称集团）项目预研管理，科学研判项目正式立项的可行性，减少和避免立项失误风险，特制定本管理办法。
第二条原则。
（一）遵守国家相关法律规定，规范预研管理程序，符合集团发展战略及价值投资理念，加强风险控制、负面清单及投资与资产相适应管理，以科学高效、职责明晰的基本原则，实现标准化闭环管理。
（二）负面清单禁止类项目原则上不能进行项目预研；特别监管类项目按照《投资管理办法》要求执行。
第三条定义。
（一）本办法中项目是指根据集团战略发展规划，在集团年度重点工作任务中确定的重大项目。
（二）预研是指项目在外部正式立项前集团内部组织的相关管理工作。
第四条适用范围。
本办法适用于集团项目预研的管理工作，项目立项及项目立项后相关管理工作按照集团相关制度执行。
子公司按照本办法提报年度预研项目计划和预研预算。
第二章管理职责第五条项目所属部门（含子公司）负责根据集团战略发展方向和年度工作任务，提出项目预研的申请；负责项目经理的推荐。
第六条总经理办公会负责审核年度预研项目计划和预算及项目所属部门提报的项目预研工作申请，包括项目经理及项目所属部门提报的项目预研费用概算等内容。
第七条人力资源部负责对项目所属部门推荐的项目经理提出选聘意见。
第八条发展与经营部负责组织汇总年度预研计划和预算；负责预研任务指标完成情况的绩效考核工作。
第九条财务管理部负责项目预研费用预算与开支的管理工作。
第十条法务审计部负责预研相关法律支持工作。
第十一条其他部门根据部门职责负责相关工作。
第三章管理内容要求第十二条项目所属部门根据集团战略规划及年度重点任务安排，每年第一季度将所需预研项目预算与计划报发展与经营部，其中计划与年度经营目标一并按年度经营目标流程审核，预算由财务管理部一并按预算流程审核。
第十三条项目所属部门根据集团年度预研项目预算与计划填报《项目预研工作申请表》。
预研管理制度
预研管理制度一、前言为了提高企业的预研能力和提升创新成果的转化效率，制定并实施统一的预研管理制度是非常必要的。
本文旨在建立一套科学、规范的预研管理制度，从而为企业的创新与发展提供有力支持。
二、概述预研管理制度是指指导和规范企业内部预研活动的管理规范，包括预研组织架构、流程管理、人员配备、经费使用等方面的规定。
通过制定预研管理制度，能够规范预研工作流程，提高预研成果的产出率和经济效益，为企业的创新发展提供保障。
三、预研管理制度的重要性1、促进创新成果的转化企业预研管理制度的建立和实施可以规范预研过程，加强成果的产出和转化。
通过制度化管理，可以更加清晰地对预研成果进行评估和筛选，有效提高创新成果的转化效率。
2、提高预研工作效率预研管理制度可以规范预研流程，提高预研工作效率。
通过制度的约束和规范，可以避免预研工作中的重复劳动和浪费，最大程度地提高预研工作的效率。
3、优化资源配置通过预研管理制度的建立和实施，可以合理配置预研资源，提高资源利用率。
通过对预研经费、人员、技术设备等资源的管理，可以确保资源的最大化利用，为企业的发展提供有力支持。
4、加强团队协作预研管理制度可以规范预研团队的组织结构和协作机制，促进团队协作。
通过明确预研团队的职责和任务分工，可以提高团队的协作效率，促进预研工作的顺利进行。
四、制度建设内容1、预研组织架构明确预研组织的组织结构和职责分工，包括预研部门、预研团队、预研负责人等相关岗位设置和职责范围。
2、预研流程管理制定预研工作的流程管理规定，包括预研项目立项、研究方案编制、研究实施、成果评估等环节的规定，明确每个环节的工作内容和责任人。
3、人员配备明确预研团队的人员配备要求，包括岗位职责、人员素质、任职资格等方面的要求，确保预研团队的专业水平和工作效率。
4、经费使用制定经费使用的管理规定，包括经费的申请、使用、结算等方面的规定，确保经费的合理使用和管理。
5、成果评估建立成果评估机制，包括对预研成果进行评价、申报、奖励等方面的规定，确保预研成果的评价和利用。
预研 项目管理
预研项目管理预研项目管理是指在开展项目之前对项目的可行性、潜在风险和技术可行性进行充分调研和评估的过程。
它是项目管理的重要环节之一，对于项目的成功实施具有至关重要的作用。
本文将从项目预研的概念、目的和步骤以及其在项目管理中的重要性等方面进行阐述。
一、项目预研的概念项目预研是指在项目启动前对项目的可行性进行调研和评估的过程。
通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、竞争对手、资源需求等进行科学的分析和评估，为项目的决策提供依据。
二、项目预研的目的1. 评估项目的可行性：通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、资源需求等进行评估，判断项目是否具有实施的条件和可能性。
2. 发现项目的潜在风险：项目预研可以对项目的潜在风险进行评估和分析，为项目实施过程中的风险控制提供依据。
3. 提供决策依据：项目预研的结果可以为项目的决策提供依据，帮助决策者做出明智的决策，避免项目失败或产生重大损失。
三、项目预研的步骤1. 明确项目目标：在项目预研的初期，需要明确项目的目标和范围，明确项目的背景和目的，为后续的调研和评估提供指导。
2. 调研市场需求：通过市场调研，了解项目所处市场的需求情况、竞争对手情况等，评估项目的市场前景和竞争优势。
3. 技术可行性评估：对项目所需技术进行评估，了解技术的成熟度和可行性，判断项目是否具备技术实施的条件。
4. 资源评估：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行评估，判断项目是否具备资源保障的条件。
5. 风险分析：对项目可能面临的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略，降低项目风险。
6. 编制预研报告：根据以上的调研和评估结果，编制项目预研报告，对项目的可行性、风险和决策提供科学的依据。
四、项目预研在项目管理中的重要性项目预研是项目管理的重要环节之一，在项目实施之前进行充分的预研有以下几个重要的作用：1. 提高项目的成功率：通过项目预研，可以评估项目的可行性和潜在风险，提前发现问题并制定应对策略，从而提高项目的成功率。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
技术预研管理制度C版
第三条攻关项目的知情范围仅为项目成员及公司领导。
第四条攻关过程中的活动记录（包括但不限于测试数据、调试记录）必须整理、扫描归档；
不需要保存的纸质草稿应及时销毁，不得随意丢弃。
第五条项目资料每日都必须及时上传SVN系统。SVN系统访问权限必须严格管理，项目成
延期≧50%，0分
第三条对于自主提出的创新、预研项目，项目成功完成后，除享有项目奖金外，还享有创
新奖。如项目开发失败，也可以向公司申请创新奖。
第四条对于创新理念或创新技术提出后得到了公司认可，但公司暂不组织研究不批准项目
由研发经理人与公司领导决定，创新概念提出人也可以享受相应的创新奖。
第五条项目负责人应积极组织项目成员进行知识产权分析，并在召开项目总结报告前完成
可不进行申请。
第二条预研项目的提案审核
（1）新技术预研的定义和必备条件：
①创新：市面上目前还没有产品使用过，或者行业技术还不成熟的，需要重点突破
的难点技术和测试方法；
②预研：市面上有产品使用过，而公司还未使用过的技术；
③已经有立项产品应用的新技术或者在3年之内可能应用的新技术；
④预研项目得到的结果必须可以为本公司新产品开发提供指导，符合公司发展方向，预研
第一条目的
（1）促进、保证创新设计，带动公司产品创新；
（2）完成技术难点攻克，确保新产品开发按时完成；
（3）加强技术预研的科学化、规范化管理，确保预研有目的、有计划、有组织的进行；
特制定本制度。
第二条本制度适用于深圳市豪恩安全科技有限公司。
第三条本制度的最终解释权限归属公司制度委员会。
第二章职责
第一条职责
分值
评分标准
项目预研管理制度
项目预研管理制度一、背景与目的为了提高企业项目的可行性评估和决策水平，规范项目预研流程，确保项目在启动前得到科学、全面的调研、论证和评估，本制度旨在规范企业项目预研管理的相关流程和责任，确保项目在启动前具备充分的可行性和发展潜力。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目的预研管理，包含新业务线项目、产品研发项目以及重点技术创新项目等。
三、项目预研管理的流程和具体要求1. 项目预研提出1.1 项目拟定方需对项目预研进行初步调研和分析，力求选题明确、可行性强、市场需求连续等优势。
1.2 项目拟定方应编写项目提案，包含项目背景、目标、可行性分析、预算估算等内容，并提交至上级审批。
2. 项目预研立项2.1 上级审批通过项目提案后，由项目拟定方成立项目预研小组，确定项目负责人、构成成员和职责。
2.2 项目预研小组应组织开展市场调研、技术论证、竞争对手分析、商业模式设计等工作，形成项目预研报告。
2.3 项目预研报告应包含项目背景、市场分析、技术可行性分析、商业模式设计、预算编制和风险评估等内容。
3. 项目预研评审3.1 项目预研小组应依据项目预研报告组织召开评审会议，并邀请相关专家和领导参加。
3.2 评审会议应对项目的市场价值、技术可行性、商业模式、预算编制和风险评估等方面进行全面评审和讨论。
3.3 评审会议的结果应以评审看法和决策建议的形式记录，并提交给上级审批。
4. 项目预研决策4.1 上级依据项目预研评审结果，决策是否将项目进一步发展成为正式项目。
4.2 若决策为通过，项目预研小组应组织编写项目规划书，认真描述项目的目标、范围、工期和预算，并提交至上级审批。
4.3若决策为不通过，项目预研小组应依据评审看法进行项目调整或停止。
5. 项目预研实施5.1 项目预研决策通过后，项目负责人和项目团队应依据项目规划书订立认真的工作计划、风险管理计划和资源使用计划。
5.2 项目负责人和团队成员应依照工作计划有序进行市场调研、技术验证和商业模式设计等工作。
浙江工业大学人文社科预研基金项目管理办法(精)
浙江工业大学人文社科预研基金项目管理办法为培育人文社会科学重大研究成果，提高我校社科研究竞争力，争取国家级项目和省部级以上奖项，经研究决定设立浙江工业大学人文社科预研基金项目（以下简称“预研项目”）。
为科学、规范地管理好预研项目，特制定本办法。
第一条凡我校符合条件的在编在职教师和研究人员，均可申报预研项目。
下列情况之一者不得申报本项目：1.申报预研项目的课题与已在研的项目雷同者。
2.承担国家社科基金项目尚未结项者以及其他纵向项目逾期未完成者。
第二条预研项目选题目标必须和学校考核目标相一致。
第三条预研项目分为重点项目、一般项目和青年项目三类。
第四条预研项目坚持择优和重点支持的原则，通过组织申报、专家评审等环节遴选，并经审核批准后公布。
学校将根据申请项目成熟程度确定立项，实行滚动资助和管理。
第五条重点项目和一般项目主要面向博士或副高以上职称的教师和研究人员；青年项目面向35周岁以下青年博士，或主持过厅级以上科研项目的35周岁以下青年教师和研究人员。
第六条项目申请者同期限申请1项，每个项目的主要成员（含申请者）限为3人。
申请者和主要成员当年承担（含参加）的预研项目不得超过2项。
第七条预研项目研究周期一般不超过两年。
两年中项目负责人应在核心期刊上发表不少于3篇与预研项目研究领域相关的论文。
第八条预研项目中重点项目资助额度为4万元，一般项目资助额度为1.5－2万元，青年项目资助额度为1.5－2万元。
项目资助经费一次核定，分年度核拨，首期拨款40%，待项目完成验收合格后再拨60%。
经费管理按学校相关科研经费政策执行。
第九条受资助者每年必需提交年度进展报告，报告研究进展、经费使用情况和下一步工作计划。
学校将不定期检查项目进展情况，对研究进展迟缓的项目，将中止下一期拨款。
对提前完成考核指标的项目，及时给予结题，同时鼓励申请下一期项目。
第十条项目考核以是否获得国家级项目或省部级以上奖项为主要指标。
1.重点项目：自项目立项后２年内，申请者必须获国家级重点项目1项以上，或省部级奖一等奖1项以上，或研究咨询报告被中央采纳1份以上，或被SSCI和A＆HCI收录论文2篇以上，或在权威期刊发表论文2篇以上。
预研项目管理流程
预研项目管理流程第一，项目申报项目申报是预研项目管理流程的第一步，也是项目正式启动的开始。
在这一阶段，相关部门或团队需要撰写项目申报书，明确项目的背景、目标、研究内容、研究方法、预期成果和实施计划等内容，然后提交给上级主管部门或相关管理机构进行审批。
项目申报书需要包括项目的整体目标和意义、项目研究内容和技术路线、项目的实施计划和预期成果、项目的组织管理和资源保障等内容，以确保项目的可行性和必要性。
第二，立项审批经过项目申报后，相关部门或团队需要进行立项审批。
审批过程通常由专家组成的评审委员会进行评审，并根据项目申报书中的内容对项目的可行性、创新性、科研价值和成果预期等方面进行评估，最终决定是否批准项目立项。
在立项审批过程中，需要重点考虑项目的科研价值和技术可行性，确保项目符合国家和行业的发展需求，并能够为相关领域的技术创新和应用提供支撑。
项目规划项目立项后，相关部门或团队需要进行项目规划工作。
项目规划主要包括项目的总体布局、研究任务分解、研究方法和技术路线、进度计划和预算安排等内容。
项目规划需要充分考虑项目的实施条件和资源保障，合理分配研究任务和人力物力资源，确保项目的顺利实施和成果达成。
项目规划过程中需要与相关部门或团队进行充分沟通和协商，明确各方责任和任务，确保项目的整体一致性和协调性。
第四，团队组建项目规划完成后，相关部门或团队需要进行团队组建工作。
团队组建需要根据项目规划确定项目的研究任务和技术需求，合理配置项目团队的人员和资源，确保团队的专业化和整体配合性。
团队组建过程中需要重点考虑团队成员的专业背景和研究经验，合理分工和协调合作，确保项目的研究能力和执行力。
还需要建立项目的组织机构和管理体系，明确项目的决策、执行和监督机制，确保项目的管理效率和效果。
第五，调研报告撰写团队组建完成后，相关部门或团队需要进行调研工作。
调研工作主要包括调研对象的确定、调研方法和工具的选择、调研内容和进度的安排等工作。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
研发项目管理制度
研发项目管理制度1.总则1.目的规范公司研发项目管理，建立有效的研发项目管理模式、运行机制，包括研发规划管理、研发项目立项管理、研发项目过程管理、研发项目验收管理、研发档案管理等，为规范并促进项目管理的规范化，特制定本制度。
2.适用范围适用于经批准立项的研发项目，含新需求导入项目。
3.项目的分类根据研发性质不同，项目类型分为如下四类：✓前瞻性预研项目：为使公司技术领先而开展的，以突破关键技术或形成技术储备为目的研究。
✓基础型产品/技术研发：自主开发的全新产品、全新方案为目的的项目。
✓派生型产品/技术研发：以基础型产品/技术为基础，通过增、减功能、优化算法识别等开发的产品。
✓普通项目研发：公司根据技术现状或客户需求，在非产品驱动的情况下而开展的为满足客户场景需求而投入的技术研发（特殊情况，市场急需）。
4.项目等级设置项目等级解决的主要问题：①解决资源冲突。
②识别项目优先级，合理投入资源。
③用在一级部门内职能层的分配资源，非个人工作优先级的指导。
项目等级分为如下几类：✓A类项目：费用总额在500万元以上的研发项目，或司级战略项目或关键技术突破的项目。
✓B类项目：费用总额在200万元以上500万元（含）以下的研发项目。
✓C类项目：费用总额在200万元（含）以下的研发项目。
5.关键概念1.WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的图形表达。
归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2.关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线，是决定项目持续时间长短的计划活动序列。
当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。
3.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
4.工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量，一般以工时为衡量单位。
5.工期：完成任务所需要的工作时间范围。
通常为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
项目预算与管理制度
项目预算与管理制度一、前言本文档旨在规范企业内部项目预算与管理的相关流程和制度，以确保项目按计划进行、预算合理掌控，并保证项目的质量和进度实现预期目标。
二、项目预算流程2.1 项目预算编制1.项目立项阶段，项目负责人应依据项目需求和计划编制项目预算草案，并提交给企业高层审批。
2.项目预算草案应包含项目目标、范围、时间计划、资源需求和预算估算等内容。
3.项目负责人应确保项目预算合理、准确，并充分考虑项目风险，保证项目质量和进度的可控性。
2.2 项目预算审批1.项目预算草案经企业高层审批通过后，项目负责人将正式项目预算计划提交给财务部门进行预算审批。
2.财务部门应在5个工作日内对项目预算进行审批，审批通过后将项目预算计划反馈给项目负责人。
2.3 项目预算执行1.项目负责人在项目实施过程中，应依照预算计划进行项目资源的有效调配和使用。
2.如有预算调整需求，项目负责人应及时向财务部门提出申请，经财务部门批准后方可调整预算。
2.4 项目预算监控1.项目执行过程中，财务部门应定期对项目预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题并提出改进措施。
2.项目负责人应在每月末向财务部门提交项目执行报告，包含项目进度、本钱支出、风险掌控等情况的总结和分析。
3.如项目预算发生超支或更改，项目负责人应及时向财务部门说明原因，并提出调整预算的方案。
2.5 项目预算结算1.项目完成后，项目负责人应向财务部门提交项目结算报告，包含项目实际本钱、成绩评估和项目质量评估等信息。
2.财务部门应对项目结算报告进行核对，并进行项目质量和本钱效益的评估。
3.如项目结算有异议，项目负责人可以申请复核，财务部门应及时处理并予以合理解释。
三、项目管理流程3.1 项目立项1.项目发起人应提出项目立项申请，明确项目目标、背景、需求和预算等信息，并提交给企业高层审批。
2.项目立项申请应包含项目范围、时间计划、资源需求和风险评估等内容。
3.2 项目规划1.项目经理应在项目立项通过后，组织项目团队进行项目规划。
项目预算管理及执行的规则
项目预算管理及执行的规则1. 简介本文档旨在规范项目预算的管理和执行，确保项目的财务稳定和高效运作。
项目预算是项目管理中至关重要的一部分，合理的预算管理可以帮助项目团队实现目标，并确保项目顺利完成。
2. 预算编制2.1 确定预算周期在项目启动阶段，需要确定项目的预算周期，例如年度、季度、月度等。
预算周期的确定应根据项目的特点和需求进行合理安排。
2.2 收集项目需求项目经理应与项目团队成员紧密合作，收集项目所需的各项资源和费用。
这包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的需求。
2.3 制定预算计划项目经理根据项目需求和可用资源，制定详细的预算计划。
预算计划应包括项目的各项费用，如人员费用、采购费用、运输费用等。
2.4 预算审核和批准预算计划经项目经理审核后，提交给相关部门或上级领导进行审批。
审批程序应确保预算计划的合理性和可行性。
3. 预算执行3.1 预算执行责任项目经理应确保项目团队成员明确各自的预算执行责任，并监督其执行情况。
各团队成员应按照预算计划执行各项费用支出，并及时报告预算执行情况。
3.2 预算控制项目经理应定期进行预算控制，确保预算执行情况符合预期。
如果发现预算超支或低于预期，项目经理应及时采取措施进行调整和管理。
3.3 预算调整在项目执行过程中，可能会出现需求变更或其他不可预测的情况。
项目经理应根据实际情况，及时进行预算调整，并征得相关部门或上级领导的批准。
4. 预算报告4.1 定期报告项目经理应定期向相关部门或上级领导提交预算执行情况的报告。
报告内容应包括预算执行情况的总结、存在的问题和建议等。
4.2 事后评估项目结束后，项目经理应进行项目预算的事后评估，总结预算管理和执行的经验教训，并提出改进建议。
这有助于提高下一项目的预算管理水平。
5. 风险管理项目预算管理过程中存在一定的风险，项目经理应及时识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对措施。
风险管理是确保项目预算执行成功的重要环节。
(完整版)研发项目管理办法
XX公司研发项目管理办法第一章总则第一条为使XX公司(以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。
第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目(以下简称“项目”）。
第三条项目的分类(一）预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。
（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。
（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。
第四条术语和定义研发项目:指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。
项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式.一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。
重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下(含200万元）的研发项目。
特大项目:指费用总额在200万元以上的研发项目。
第二章组织机构和职责第五条组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；（二）项目管理办公室设在科技管理部门；（三）项目组设项目负责人一名,项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名,特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。
项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核,项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐,主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。
预研项目敏捷管理方案
预研项目敏捷管理方案敏捷管理是一种灵活的项目管理方法，可以帮助项目团队在不确定和变化的环境中更加高效地工作。
为了在预研项目中实施敏捷管理，我建议采取以下方案：1. 建立项目愿景和目标：在开始预研项目之前，团队内部应该达成共识，并明确项目的愿景和目标。
这将有助于团队成员明确任务优先级，以及对项目进展的具体期望。
2. 制定产品 backlog：根据项目愿景和目标，团队应该共同制定一个产品 backlog，其中包括项目需求的详细描述和优先级排序。
团队可以使用用户故事地图或者其他工具来组织和管理backlog。
3. 确定 sprint 长度和发布计划：sprint 是敏捷管理中的基本工作单位，通常持续2至4周。
团队应该根据项目复杂性和可行性确定 sprint 的长度，并制定相应的发布计划，以确保每个sprint 结束时都能交付可用的产品增量。
4. 进行 sprint planning：在每个 sprint 开始之前，团队应该进行 sprint planning，即明确本次 sprint 要完成的任务和目标。
团队成员可以根据 backlog 中的优先级，选择一些用户故事加入 sprint，并将它们拆分成具体任务。
5. 每日 stand-up 会议：每天固定时间进行短暂的 stand-up 会议，让每个团队成员简要汇报自己昨天完成的工作、今天要完成的工作以及遇到的问题。
这有助于团队成员之间的沟通和协调，以及及时发现和解决项目中的问题。
6. sprint 评审和回顾：在每个 sprint 结束时，团队应该进行sprint 评审和回顾。
评审会议上，团队向利益相关方展示已经完成的工作，并接受他们的反馈和意见。
回顾会议上，团队成员一起总结和反思本次 sprint 的工作，以及发现并改进团队的工作方式。
7. 持续集成和自动化测试：为了加快开发过程和确保软件质量，团队应该引入持续集成和自动化测试的实践。
每个团队成员都应该定期提交代码到代码仓库，并配合持续集成工具进行自动化构建和测试。
预研管理制度
预研管理制度一、总则为规范和提高预研工作的科学性、规范性和效益，加强预研活动的管理和监督，保障预研项目的顺利实施，现制定本管理制度。
二、范围适用于公司内所有预研项目的管理工作。
三、组织架构（一）设立预研管理委员会，由公司领导成员负责召集，包括研发、技术、财务、市场等相关部门负责人参加。
（二）设立预研项目组，由公司内各专业领域人员组成，从不同角度全面评估预研项目的可行性、技术难点、市场前景等。
（三）设立预研管理办公室，由专门负责预研项目管理和协调工作的专业人士组成。
四、工作流程（一）确定预研计划1. 公司在新技术、新产品等方面确定需进行预研的项目，由研发部门牵头组织专业人员进行论证、初步勘察和可行性分析，形成预研项目立项申请书。
2. 立项申请书经公司相关职能部门审定后，提交预研管理委员会审议，确定预研项目的重要性、战略地位、科技难点和市场前景。
（二）开展预研工作3. 预研项目组立即启动预研工作，进行市场调研、技术攻关和成本估算等工作，形成预研报告。
4. 预研报告由预研项目组负责人汇总提交给预研管理委员会进行评审，确认后进入立项阶段。
（三）制定预研计划5. 立项后，预研项目组制定详细的预研计划，包括预研目标、时间节点、预算、人员配备、工作流程等，并报预研管理委员会审批。
（四）实施预研项目6. 根据预研计划，预研项目组人员按照各自分工进行预研工作，并及时向预研管理办公室汇报工作进展。
7. 预研项目组在实施过程中应及时发现问题并解决，确保预研工作的顺利进行。
（五）评估预研成果8. 预研项目组根据预研计划完成预研工作后，形成预研报告并提交预研管理委员会评审。
9. 预研管理委员会根据预研报告进行评审，确认预研成果的技术、经济、市场等各项指标是否符合公司规定的标准。
（六）确定项目进展方向10. 预研项目组根据评审意见及时进行调整，确定预研成果的进一步发展方向。
11. 预研项目组更新预研计划，并向预研管理委员会汇报。
预研项目管理规则
文档标号：FI-B-TC-20111201-006方正国际软件有限公司预研项目管理规则修订历史版权所有： © 2010-2013 方正国际软件有限公司编辑软件： Microsoft Office 2007 中文版方正国际软件有限公司预研项目管理规则目 录第一章 总则第二章 预研项目范畴 第三章 相关机构 第四章 相关规程第一节 预研项目年度预算申请和审批 第二节 预研项目申请、审批、启动 第三节 预研项目状态监控和跟踪第四节 项目中止和大型变更决定机制 第五节 验收流程和考核方式第六节 预研项目成果的管理和推广应用 第五章 附则第一章 总则第一条 【本规则的宗旨和根据】为了增强公司的技术持续发展能力以及技术前瞻力，提高关键技术的应用能力，公司设立预研项目管理机制。
本管理制度，对预研项目相关的机构、规程等事项进行说明。
第二章 预研项目范畴第二条 【预研项目范畴】预研项目是公司依据当前技术发展方向和未来的技术需求设立的内部研发项目。
预研项目，没有直接的外部客户，一般情况不与日本方正事业部或者国内事业部的营业目标有直接的关系。
预研项目的主要类型包括但不限于如下几类： （一）通用组件或框架提取这类预研项目的目的是为公司已有的或者未来的工程项目和产品项目中可能重用的算法、组件、或者框架结构进行独立的研发实现，使得这些通用组件或框架稳定、高效、可定制，并使得这些通用模块的核心技术部分可以持续积累和很好维护。
从长远来看，这类项目可以有效降低应用这些通用模块的项目的成本和风险，以及有效积累整个公司的技术实力和成果，为公司扩展业务方向、项目竞标时的技术提案打好基础。
（二）平台、工具、新技术的尝试这类预研项目的目的在于对新的平台、工具、技术进行尝试性摸索实践，使得项目结束后能够对这些尝试对象进行深入的技术评估和应用性判断，并且积累起切实可用的实践经验，培养相关的技术人才。
从长远来看，这类项目可以有效规避其他项目应用新技术的风险，降低学习成本，为其他项目提供切实可用的经验积累，并为营业提案的技术方案以及项目的实现技术选择提供判断参考。
预研项目考核管理办法(暂行稿)
基于实际绩效的预研项目考核管理办法（暂行稿)一、目的：为规范公司预研开发项目管理工作，充分调动技术人员的工作积极性和相关管理人员的工作热情,保证项目按照计划节点顺利进行。
最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司科研工作任务，促进公司科技创新与技术发展，加速科研成果的转化与推广应用,以便化解风险、减少损失、提高效益、提高公司的整体科研水平,特制定本制度。
二、适用范围：本制度适用于涉及公司新产品研发、现有产品的设备改进、技术革新等项目考核奖惩。
1．本制度适用新产品方案设计及工装制成过程阶段策划执行力的奖励和处罚.2．本制度适用新产品样件试制及工装调试阶段的协调性和执行力奖励和处罚。
3．本制度适用新产品开发过程中协调和执行力的奖励和处罚。
4。
本制度是对公司《预研项目管理办法》的补充，制度中未描述清楚的内容以《预研项目管理办法》文件为依据执行.三、组织机构:公司科技委是预研项目考核的领导机构。
预研项目考核委员会组成：公司总经理任委员会主任，主管技术副总经理任委员会副主任，委员由技术委员会相关专业技术总师、及预研项目管理人员组成。
四、考核依据：1。
在早会、里程碑评审会、项目中期管理会上通报的重点工作、待协调问题清单——须注明责任人或责任部门、完成期限。
2。
在周例会上提出的下周重点工作、待协调问题清单—-须注明责任人或责任部门、完成期限。
3。
实际完成工作量、完成质量、计划执行的时效性、部门之间的配合度。
4.其它:样机、软件、图纸、电子版归档等证据。
五、考核方法：奖励=(可支配总额)×工作份额×态度系数1。
工作份额=本周实际完成工作数/本周小组需完成的总工作数，工作内容和责任人由项目负责人根据实际情况确定本周需相关成员完成的工作项数（对于同一工作，自主计60％,外协计40％）。
2。
态度系数:主要由考核委员会依据配合过程中的态度表现直接评价，其系数范围为:1）按时完成工作，0。
项目预研管理
详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成 项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户 姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详 细简历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.
– 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司 20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项 目完成竣工后支付剩余50%资金。
n 项目的进度计划
– 这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以 保证你尽早的享受舒适的居住条件
项目预研管理
需求建议书的内容(3)
n 对交付物的评价标准– 项目实施的最终标准是客源自满意，否则承约 商很难获得所期望的利润
问题：对项目的目标进行描述？ 项目预研管理
无人机研制项目目标
n 可交付成果：研制无人驾驶小型气象探 测飞机；
n 工期：首架交付日期2004年12月，研制 时间从2001年7月到2004年月12月，总工 期为3.5年；
n 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
项目预研管理
3项目工作结构分解
▪ 目的：明确项目所包含的各项工作 ▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解
n 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
n 复杂工作至少应分解成二项任务 n 表示出任务间的联系 n 不表示顺序关系 n 最低层的工作应具有可比性 n 与任务描述表一起进行 n 包括管理活动 n 包括次承包商的活动.
项目预研管理
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
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预研项目管理规则
修订历史
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方正国际软件有限公司预研项目管理规则
目 录
第一章 总则
第二章 预研项目范畴 第三章 相关机构 第四章 相关规程
第一节 预研项目年度预算申请和审批 第二节 预研项目申请、审批、启动 第三节 预研项目状态监控和跟踪
第四节 项目中止和大型变更决定机制 第五节 验收流程和考核方式
第六节 预研项目成果的管理和推广应用 第五章 附则
第一章 总则
第一条 【本规则的宗旨和根据】
为了增强公司的技术持续发展能力以及技术前瞻力，提高关键技术的应用能力，公司设立预研项目管理机制。
本管理制度，对预研项目相关的机构、规程等事项进行说明。
第二章 预研项目范畴
第二条 【预研项目范畴】
预研项目是公司依据当前技术发展方向和未来的技术需求设立的内部研发项目。
预研项目，没有直接的外部客户，一般情况不与日本方正事业部或者国内事业部的营业目标有直接的关系。
预研项目的主要类型包括但不限于如下几类： （一）通用组件或框架提取
这类预研项目的目的是为公司已有的或者未来的工程项目和产品项目中可能重用的算法、组件、或者框架结构进行独立的研发实现，使得这些通用组件或框架稳定、高效、可定制，并使得这些通用模块的核心技术部分可以持续积累和很好维护。
从长远来看，这类项目可以有效降低应用这些通用模块的项目的成本和风险，以及有效积累整个公司的技术实力和成果，为公司扩展业务方向、项目竞标时的技术提案打好基础。
（二）平台、工具、新技术的尝试
这类预研项目的目的在于对新的平台、工具、技术进行尝试性摸索实践，使得项目结束后能够对这些尝试对象进行深入的技术评估和应用性判断，并且积累起切实可用的实践经验，培养相关的技术人才。
从长远来看，这类项目可以有效规避其他项目应用新技术的风险，降低学习成本，为其他项目提供切实可用的经验积累，并为营业提案的技术方案以及项目的实现技术选择提供判断参考。
公司不
鼓励普通的工程或产品项目中过多尝试新技术和工具，也不鼓励预研项目和普通项目合作做这种尝试，而是鼓励由预研项目先进行这种工作，以降低普通项目风险。
第三章 相关机构
第三条 【相关机构】
预研项目管理主要涉及的相关机构包括：公司技术研发部、公司技术委员会、公司总裁办公会等。
具体的组织架构图如下图1所示：
图1. 预研项目管理组织架构图
其中，技术研发部负责预研项目的日常管理工作（具体见（四）相关规程）；公司技术委员会负责预研项目资格评审、预研项目过程中技术性审批、以及项目结束技术验收；公司总裁办负责预研项目的核准和最终评价结果核批。
第四章 相关规程
第四条 【相关规程说明】
这部分主要就预研项目管理中涉及的几个主要活动进行说明和约定。
未约定事宜同公司现有的项目管理规程。
第一节 预研项目年度预算申请和审批
第五条 【预研项目年度预算申请和审批】
每年年初由公司技术研发部根据公司总体年度研发预算计划并按照一定比率，提出本年度的预研项目预算，经技术委员会评审通过后，提交公司总办会审批。
具体预算申请流程如图2所示。
技术研发部获得预算审批后负责向公司全体进行公示通报，并根据本年度计划对本年度的重点预研方向进行引导性说明。
图2. 预研项目年度预算申请流程
第二节 预研项目申请、审批、启动
第六条 【预研项目申请、审批、启动】
自公司技术研发部公布本年度预研项目预算之日起，公司各部门、公司员工（须获得所在部门同意）均可以向公司技术研发部提出预研项目立项报告书，申请本年度的预研项目资格。
预研项目立项报告书需要包括立项背景、研究内容和目标、研究方法和可行性分析、项目的成本和周期估算、项目的主要人员和组织结构规划、项目的风险分析及对策等内容。
公司技术研发部在收到预研项目立项申请1个月内，负责组织预研项目立项评审，依据预研项目申请、审批和启动流程（图3）推进。
12人月规模以下（含12人月）的预研项目由技术委员会直接审批，报总办会核准；12人月规模以上由总办会审批。
对于获得国家资助的项目，由技术委员会直接向公司总办会提出申请。
预研项目的经费来源包括如下几种：由技术研发部提供、由开发部门的项目提供、由国家资助、其它。
预研项目审批通过后，技术研发部负责项目启动前的准备工作，包括和预研项目负责人落实项目目标责任书，确定项目考核目标等。
如果预研项目是由技术研发部和开发部门项目共同承担经费，项目责任书和项目考核目标的确定由开发部门和技术研发部共同确定。
图3. 预研项目申请、审批和启动流程
第三节 预研项目状态监控和跟踪
第七条 【预研项目状态监控和跟踪】
技术研发部负责对公司所有预研项目进行状态监控和跟踪。
对于合资项目，如果预研项目的主要经费由开发部门的工程项目承担，那么预研项目主要报告给开发部门，但是所有定例性报告（周报、月报、里程碑总结）需要抄送给技术研发部。
所有里程碑评审都需要邀请技术研发部相关人员参加。
对于由技术研发部主要出资的预研项目，技术研发部可以随时了解项目相关数据和状态，并提出质询。
技术研发部负责每个月在技术委员会的定例会议上报告各个在研项目的状态。
第四节 项目中止和大型变更决定机制
第八条 【项目中止和大型变更决定机制】 技术研发部有权利根据项目的风险、问题或者目标变化对正在进行的预研项目提出项目中止或者作出重大变更（比如项目目标或预算）的申请。
12人月规模以下（含12人月）的预研项目中止或变更由技术委员会直接审批，报总办会核准；12人月规模以上由总办会审批。
审批流程按照图4所示进行。
图4.
预研项目重大变更和中止流程
第五节 验收流程和考核方式
第九条 【验收流程和考核方式】
预研项目结束后，由技术研发部负责对预研项目组织验收和考核。
技术研发部邀请技术委员会对预研项目的目标完成情况以及成果物质量进行评审，并形成最后的验收结论。
对于项目和预研经费分摊的情况，按照出资比率多方考核，技术研发部的考核结论最终按照出资比例确定预研项目的考核分数。
技术研发部形成正式预研项目的考核结论后，提交公司总办会审批。
并最终形成考核结果对预研项目参与人员进行绩效考核。
预研项目考核方式和标准遵照公司现有的项目考核规程。
第六节 预研项目成果的管理和推广应用
第十条 【预研项目成果的管理和推广应用】
预研项目成果的管理和推广工作主要由技术研发部担当。
主要包括： （一）专利申请和论文撰写的组织 （二）公司内的应用推广
包括对已有预研成果的统一管理，定期向开发部门和项目进行培训、讲解，维护预研成果的文档和手册，对项目实际应用提供技术支持，等等。
（三）相关统计和报告
负责对历史预研项目的各种数据进行统计，为公司改进项目预研制度提供量化分析数据。
同时，技术研发部每年需要对本年度的预研项目进行总结报告，提交到技术委员会作为技术委员会年度报告的一部分。
第五章 附则
第十一条 【本规则的解释】
本规则由公司总裁办公会授权技术委员会负责解释。
第十二条 【本规则的施行】
本规则自2011年12月1日起生效施行。
本规则施行前的制度规定与本规则不一致的，以本规则为准。