预研管理流程
产品规划,预研与产品实现过程介绍
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四元交易原则:
成本,质量,时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现.
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策略原则:
计划所有的行动,且在项目周期中连续不断地改善行动.
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管理原则:
确定项目如何执行,由谁来执行,分清责任,落实到人,规定合理的时间点.
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单点职责原则:
各部门指定唯一接口和负责人,使得所有的决策对整个产品有效.
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文化环境原则:
营销策划
产品定义
技术平台与 功能需求
市场需求与营销策划
市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输 入,必须包含以下内容
– – – – – – 产品背景 市场概述和产品定位 竞争产品及功能比较 市场推广策略 销售方案规划 可行性分析 产品竞争力分析 风险分析和对策 经济效益分析
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产品需求
– – – – – – – – – –
正式启动项目 初步的目标描述 初步的人力资源分配,明确责任人,时间点和支持部门
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预研项目承认 (IPA, Investigation Project Acceptance)
相关部门和人员确认预研项目的内容和范围,保证项目走向正确的方向 预研项目的风险已经被评估过,并确立了对策 相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案
产品预研项目参与人员
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公司重要产品预研项目应有如下人员参加
商务负责人(副总裁级或以上) 市场部门负责人 销售部门负责人 产品部门负责人 技术或者功能单元负责人
系统架构设计师 硬件和软件架构师 结构设计师 工业设计师 供应链和采购经理 业务运营经理 其他负责人 15
商务合同与 效益分析
–
准备和定义阶段
装备预研项目全过程管理流程改进研究
装备预研项目全过程管理流程改进研究作者：赵秀芬曹敏来源：《管理观察》2017年第20期摘要：本文针对目前装备预研项目承担单位的管理现状，对其管理流程进行梳理和优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理的流程和方法，为已承担或即将承担装备预研项目的科研院所、高校和企业提供参考，为我国武器装备的研发和军工事业的发展做出一定的贡献。
关键词：项目承担单位装备预研项目全过程管理流程改进中图分类号：C939 文献标识码：A根据“全军武器装备采购信息网”发布的公告，装备预研是指为研制新型装备而先期进行的研究开发活动，包括应用基础研究、应用研究和先期技术开发，实行计划指导下的合同制与基金制相结合的管理制度。
“十三五”以来，军方对装备预研项目管理进行了大刀阔斧的改革，在军民融合国家战略的基础上，引入竞争机制，引导科研院所、高校、民营企业等非军工单位进入项目研究，避免了项目在传统军工单位内范围实施，长此以往，对我国军工事业的发展以及武器装备的进步具有极大的促进意义。
由于以往我国装备预研项目主要由传统军工科研院所承担，基本采用的是前苏联计划经济下的项目管理模式，缺乏项目全过程管理的意识，缺乏对现代项目管理理论的有效运用。
军方对项目管理进行改革之后，项目承担单位也应积极响应，改变传统管理观念和管理思想，以全过程管理的理念对装备预研项目进行管理。
本文从装备预研项目管理现状入手，根据军方对装备预研项目的管理要求，梳理项目承担单位管理流程，并对其进行优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理流程和方法。
1 装备预研项目管理现状面向项目承担单位，军方对装备预研项目管理的基本流程为：发布指南、立项评审、方案评审、合同签订、经费拨付、节点检查、财务审计和项目验收，如图1所示。
针对军方对装备预研项目管理的基本流程，项目承担单位一般设立科研管理部门，对不同研究方向的项目进行组合管理；项目的基本研究单位为研究室/课题组，设立研究室主任/课题组长，主要由相对稳定的研发技术人员组成，研究方向相对稳定，对项目集中进行管理；针对具体项目设立项目负责人，项目负责人对具体项目进行管理和实施。
预研管理制度
预研管理制度一、前言为了提高企业的预研能力和提升创新成果的转化效率，制定并实施统一的预研管理制度是非常必要的。
本文旨在建立一套科学、规范的预研管理制度，从而为企业的创新与发展提供有力支持。
二、概述预研管理制度是指指导和规范企业内部预研活动的管理规范，包括预研组织架构、流程管理、人员配备、经费使用等方面的规定。
通过制定预研管理制度，能够规范预研工作流程，提高预研成果的产出率和经济效益，为企业的创新发展提供保障。
三、预研管理制度的重要性1、促进创新成果的转化企业预研管理制度的建立和实施可以规范预研过程，加强成果的产出和转化。
通过制度化管理，可以更加清晰地对预研成果进行评估和筛选，有效提高创新成果的转化效率。
2、提高预研工作效率预研管理制度可以规范预研流程，提高预研工作效率。
通过制度的约束和规范，可以避免预研工作中的重复劳动和浪费，最大程度地提高预研工作的效率。
3、优化资源配置通过预研管理制度的建立和实施，可以合理配置预研资源，提高资源利用率。
通过对预研经费、人员、技术设备等资源的管理，可以确保资源的最大化利用，为企业的发展提供有力支持。
4、加强团队协作预研管理制度可以规范预研团队的组织结构和协作机制，促进团队协作。
通过明确预研团队的职责和任务分工，可以提高团队的协作效率，促进预研工作的顺利进行。
四、制度建设内容1、预研组织架构明确预研组织的组织结构和职责分工，包括预研部门、预研团队、预研负责人等相关岗位设置和职责范围。
2、预研流程管理制定预研工作的流程管理规定，包括预研项目立项、研究方案编制、研究实施、成果评估等环节的规定，明确每个环节的工作内容和责任人。
3、人员配备明确预研团队的人员配备要求，包括岗位职责、人员素质、任职资格等方面的要求，确保预研团队的专业水平和工作效率。
4、经费使用制定经费使用的管理规定，包括经费的申请、使用、结算等方面的规定，确保经费的合理使用和管理。
5、成果评估建立成果评估机制，包括对预研成果进行评价、申报、奖励等方面的规定，确保预研成果的评价和利用。
GF科研项目管理流程
科研项目管理流程一、预研基金项目办理流程办理流程（一）项目申请及立项先进技术与装备研究院(简称”技装院”) 项目办：地点：老图书馆电话：联系人：方娟娟办理部门：技装院项目办（老图）预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）提交部门：技装院项目办（老图）预研基金办（二）项目经费到款（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目验收办理部门：技装院项目办（老图）获取渠道：预研基金办技装院项目办财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：办理部门：技装院项目办（老图）二、预先研究项目办理流程（一）项目申请及立项办理部门：技装院项目办（老图）Array预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）办理部门：技装院项目办（老图）各专业组财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：办理部门：技装院项目办（老图）（二）项目经费到款（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目过程管理办理部门：技装院项目办（老图）办理部门：科研院项目管理科（老图）电话：办理部门：技装院项目办（老图）评审部门：各专业组（五）项目验收获取渠道：各专业组技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）各专业组办理部门：各专业组三、探索项目办理流程 （一）项目申请及立项（二）项目经费到款办理部门：技装院项目办（老图）办理部门：科研院项目管理科（老图） 电话：办理部门：技装院项目办（老图）审核部门：技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：提交部门：技装院项目办（老图） 预研管理中心预算咨询：财务处专项资金科（五四楼三楼）电话：（三）项目经费使用项目经费使用按照国家及学校各部门相关管理办法执行，严格按照预算使用。
（四）项目过程管理（五）项目验收办理部门：技装院项目办（老图）评审部门：预研管理中心获取渠道：预研管理中心技装院项目办（老图）财务处：专项资金科（五四楼三楼）电话：审核部门：技装院项目办（老图）预研管理中心。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系来源：汉捷咨询浏览次数：2124在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、XX迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX，一个总部设在中国XX的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子XX(荷兰)的1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在 1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM 等高科技公司更是创新的典X），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
基于门径管理理论的装备预研技术管理流程精细化研究
基于门径管理理论的装备预研技术管理流程精细化研究作者：周静，李鑫来源：《中国军转民》 2017年第7期加强装备预研技术研发过程管理，探索科学化、精细化的管理方法，对于提高装备预研管理水平，推动武器装备建设具有重要意义。
周静李鑫装备预研是装备建设的重要组成部分，对于推动武器装备现代化建设、实现武器装备快速发展具有重要意义。
国内外非常重视装备预研管理工作，通过构建科学高效的装备预研项目管理组织体系和运行流程，提高装备预研管理水平，促进预研技术快速发展。
从近十多年运行结果来看，装备预研项目管理取得了显著成绩，对促进装备建设又好又快发展做出了重要贡献。
但也存在着不少问题，需要进一步改革、完善。
其中最核心的问题是当前装备预研管理还处于粗放式管理阶段，部分该重点管控的核心节点要求不够明确，没有建立明确的阶段转化准则，考核标准设置还不够精细，不能满足科学化精细化管理的要求。
针对这些问题，迫切需要探索先进的装备预研项目管理方式，构建优化的装备预研项目管理流程，建立高效的装备预研项目管理体系，提高装备预研科学化精细化管理水平。
为此，本文尝试将门径管理理论引入装备预研项目管理过程，旨在探索一种科学有效的装备预研管理模式。
1．门径管理理论20世纪80年代，加拿大营销学教授罗勃特．G．库柏率先提出了门径管理的概念，此后通过库柏及其他多名学者的不懈努力，日趋发展成一门较为成熟的理论。
门径管理理论的核心为门径管理系统，也称“阶段门”管理系统，旨在通过加强过程管理的方式提高新产品开发效率及成功率。
目前，该系统已广泛应用于许多欧美国家的一流企业，成为新产品开发过程中的一套基础性程序和管理控制手段。
门径管理理论的核心是将新产品开发流程划分为若干个相互独立又相互关联的阶段，在阶段之间设立关口，作为阶段考核的节点。
常用的门径管理流程包括五个阶段，如图1所示。
对于每一个关口来说，都要设定明确的、易于考核的入口和出口标准，以便于管理人员判断能否通过该关口进入下一阶段。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
研发项目管理(IPD流程管理)
资源分配与调度困难
挑战
资源分配与调度不合理可能导致资源浪费、效率低下和项目 进度延误。
解决方案
制定详细的资源计划和调度方案，合理分配人力资源、物资 资源和资金资源。同时，加强资源监控和管理，及时调整资 源分配和调度安排。
IPD流程管理案例研
06
究
案例一：某手机厂商IPD流程应用实践
01
背景介绍
解决方案
优化产品开发流程，采用敏捷开发、 快速应用开发等高效开发方法。同时 ，加强项目进度监控和管理，及时调 整资源分配和计划安排。
技术风险难以控制
挑战
技术风险的不确定性可能导致项目失败或延期。
解决方案
加强技术预研和评估，充分了解和掌握相关技术领域的发展动态。同时，建立风 险应对机制，制定风险应对计划和预案，及时处理和化解技术风险。
结构化研发流程
IPD流程管理采用结构化的研发流程， 以确保产品开发的规范化和标准化。
通过结构化研发流程，可以避免项目过 程中的混乱和无序，确保项目按计划进 行，并提高产品的质量和可靠性。
在IPD流程中，各个阶段的任务和活 动需要明确规定，并按照一定的顺序 进行。
IPD流程管理阶段
03
概念阶段
定义项目目标和范围
客户需求变更频繁
挑战
客户需求的不稳定性导致产品开发过程中频繁变更需求，影响项目进度和成本。
解决方案
在项目初期充分了解客户需求，明确产品规格和功能要求，签订明确的合同或 协议。同时，加强与客户的沟通，及时反馈项目进展情况，共同协商解决变更 问题。
产品开发周期过长
挑战
产品开发周期过长可能导致错过市场 机会、增加成本和降低竞争力。
系统测试和验收测试
项目预研管理制度
项目预研管理制度一、背景与目的为了提高企业项目的可行性评估和决策水平，规范项目预研流程，确保项目在启动前得到科学、全面的调研、论证和评估，本制度旨在规范企业项目预研管理的相关流程和责任，确保项目在启动前具备充分的可行性和发展潜力。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目的预研管理，包含新业务线项目、产品研发项目以及重点技术创新项目等。
三、项目预研管理的流程和具体要求1. 项目预研提出1.1 项目拟定方需对项目预研进行初步调研和分析，力求选题明确、可行性强、市场需求连续等优势。
1.2 项目拟定方应编写项目提案，包含项目背景、目标、可行性分析、预算估算等内容，并提交至上级审批。
2. 项目预研立项2.1 上级审批通过项目提案后，由项目拟定方成立项目预研小组，确定项目负责人、构成成员和职责。
2.2 项目预研小组应组织开展市场调研、技术论证、竞争对手分析、商业模式设计等工作，形成项目预研报告。
2.3 项目预研报告应包含项目背景、市场分析、技术可行性分析、商业模式设计、预算编制和风险评估等内容。
3. 项目预研评审3.1 项目预研小组应依据项目预研报告组织召开评审会议，并邀请相关专家和领导参加。
3.2 评审会议应对项目的市场价值、技术可行性、商业模式、预算编制和风险评估等方面进行全面评审和讨论。
3.3 评审会议的结果应以评审看法和决策建议的形式记录，并提交给上级审批。
4. 项目预研决策4.1 上级依据项目预研评审结果，决策是否将项目进一步发展成为正式项目。
4.2 若决策为通过，项目预研小组应组织编写项目规划书，认真描述项目的目标、范围、工期和预算，并提交至上级审批。
4.3若决策为不通过，项目预研小组应依据评审看法进行项目调整或停止。
5. 项目预研实施5.1 项目预研决策通过后，项目负责人和项目团队应依据项目规划书订立认真的工作计划、风险管理计划和资源使用计划。
5.2 项目负责人和团队成员应依照工作计划有序进行市场调研、技术验证和商业模式设计等工作。
一级机构日常投资管理流程
一级机构日常投资管理流程
一级投资机构的投资管理流程是一个全面而复杂的过程，涉及多个环节。
以下是一级投资机构日常投资管理流程的主要步骤：
1.预研：投资前的准备工作，包括市场趋势分析、行业研究、目标公
司初步筛选等。
2.尽职调查：对选定的投资目标进行深入的财务、法律和业务审查，
以评估潜在的风险和投资价值。
3.投资决策：基于尽职调查的结果，投资委员会或相关决策机构会对
是否投资、投资金额、投资方式等进行讨论和决策。
4.谈判：与投资对象就投资条款进行协商，包括股权比例、估值、治
理结构、退出机制等。
5.深度尽职调查：在初步协议达成后，可能会进行更为深入的尽职调
查，以确保没有遗漏的重要信息。
6.投资执行：完成所有法律文件的签署，实施投资款项的划转，正式
成为投资对象的股东。
7.投后管理：包括对投资对象的持续跟踪、业绩监控、提供战略咨询
等，以提升投资价值。
8.退出：通过IPO、并购、股权转让等方式实现资本退出，完成投资
周期。
一级投资机构的组织结构通常包括前台、中台和后台三个部分。
前台主要负责投资相关的工作，如募资、投资和投后管理；中台则负责风险控制；后台提供财务、行政和人力资源支持。
不同机构可能会有不同的部门设置和职责划分，但核心岗位通常包括募资岗、投资岗、投后岗和风控岗。
研发中心管理流程和规范_V1.0
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作者/参预者修订说明章节号审核者版本日期CAD M1. 目的 (1)2. 合用范围 (1)3. 研发中心组织结构 (1)3.1. 研发中心架构 (1)3.2. 组织结构 (1)3.3. 部门岗位 (3)4. 岗位职责 (4)4.1. 软件部主管岗位职责 (4)4.2. 硬件部主管岗位职责 (4)4.3. 机械结构部主管岗位职责 (5)4.4. 质量部主管岗位职责 (6)4.5. 系统方案部主管岗位职责 (7)4.6. 产品经理(项目经理)岗位职责 (8)5. 项目管理规范 (9)5.1. 项目流程概述 (9)5.2. 项目来源 (10)5.3. 立项 (10)5.4. 设计 (11)5.5. 实现 (11)5.6. 测试 (12)5.7. 发布 (12)5.8. 生产 (13)5.9. 实施细则 (13)6. 资料管理规范 (13)6.1. 日常资料备份 (13)6.2. 资料归档 (14)6.3. 资料安全管理 (14)6.4. 资料服务器管理 (14)6.4.1. 管理方式 (14)6.4.2. 资料目录 (15)6.4.3. 管理权限 (17)7. 例会及报告制度 (17)7.1. 项目例会 (17)7.2. 部门例会 (17)7.3. 个人周报 (17)7.4. 项目周报 (18)8. 员工入职管理流程 (18)8.1. 新员工入职要求 (18)8.2. 新员工入职流程 (18)9. 员工离职管理流程 (19)10. 办公用品使用规范 (19)10.1. 办公用品分类 (19)10.2. 办公用品使用规定 (19)11. 办公场所行为准则 (19)12. 附则 (20)为加强对研发中心的管理、提高研发工作效率、明确研发中心职能及规范开辟工作，特制定本规定。
本文件合用于研发中心全体人员。
研发中心软件开辟部硬件开辟部机械结构部质量管理部系统方案部研发中心采用“平衡矩阵型组织结构”组织项目研发活动。
预研项目管理流程
预研项目管理流程第一，项目申报项目申报是预研项目管理流程的第一步，也是项目正式启动的开始。
在这一阶段，相关部门或团队需要撰写项目申报书，明确项目的背景、目标、研究内容、研究方法、预期成果和实施计划等内容，然后提交给上级主管部门或相关管理机构进行审批。
项目申报书需要包括项目的整体目标和意义、项目研究内容和技术路线、项目的实施计划和预期成果、项目的组织管理和资源保障等内容，以确保项目的可行性和必要性。
第二，立项审批经过项目申报后，相关部门或团队需要进行立项审批。
审批过程通常由专家组成的评审委员会进行评审，并根据项目申报书中的内容对项目的可行性、创新性、科研价值和成果预期等方面进行评估，最终决定是否批准项目立项。
在立项审批过程中，需要重点考虑项目的科研价值和技术可行性，确保项目符合国家和行业的发展需求，并能够为相关领域的技术创新和应用提供支撑。
项目规划项目立项后，相关部门或团队需要进行项目规划工作。
项目规划主要包括项目的总体布局、研究任务分解、研究方法和技术路线、进度计划和预算安排等内容。
项目规划需要充分考虑项目的实施条件和资源保障，合理分配研究任务和人力物力资源，确保项目的顺利实施和成果达成。
项目规划过程中需要与相关部门或团队进行充分沟通和协商，明确各方责任和任务，确保项目的整体一致性和协调性。
第四，团队组建项目规划完成后，相关部门或团队需要进行团队组建工作。
团队组建需要根据项目规划确定项目的研究任务和技术需求，合理配置项目团队的人员和资源，确保团队的专业化和整体配合性。
团队组建过程中需要重点考虑团队成员的专业背景和研究经验，合理分工和协调合作，确保项目的研究能力和执行力。
还需要建立项目的组织机构和管理体系，明确项目的决策、执行和监督机制，确保项目的管理效率和效果。
第五，调研报告撰写团队组建完成后，相关部门或团队需要进行调研工作。
调研工作主要包括调研对象的确定、调研方法和工具的选择、调研内容和进度的安排等工作。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
IT预研项目管理模式研究
Ｓ 研究所Ｉ Ｔ 预研项目管理模式分析 四 、
在分析了 Ｉ 我们以某研 Ｔ 预研项目管理的范围以 及 主 要 内 容 以 后 ， 究所为例 ， 对其 Ｉ 并 尝 试 对 其Ｉ Ｔ 预研项目管理模式展开 分 析 ， Ｔ 预研项 目管理模式现存的问题提出针对性的改进建议以及实施方法 。 １． Ｓ 研究所Ｉ Ｔ 预研项目管理现状 。Ｓ 研究所是新中国成立后组建 的第一个综合性电子技术 研 究 所 ， 属 于 国 家 一 类 科 研 单 位， 是一个“ 多 综合性 ” 研究所 ， 研究范围涵盖航空电子 、 航天测试 、 数据链 、 专业 ， Ｉ Ｔ产 业等多个方面 。Ｓ 研究所的预研 项 目 管 理 现 状 目 前 主 要 包 括 预 研 项 目 管理的组织结构 、 工作流程 、 管理流程 、 预研项目经理的责权利等方面 。 １． １ 组织结构 。 目前 Ｓ 研究 所 的 预 研 项 目 管 理 采 用 矩 阵 型 组 织 结 构， 各部门呈并列关系 ， 包括科技计 划 处 、 质量处、 物资处、 财务 处、 研发 共性技术部 、 工程设计中心 、 制造部 、 计量检测中心 。 事业部 、 ９
先期技术开发是运用前两类的研究成果和实际经验通过新技术项目部件或分系统的研制试验测试或计算机仿真等实物的演示验证新技术的可行性和实用性这一类研究一般属于近期项目或可能具有it研制背景项目但尚未进入正式研制阶段是从技术基础通向it研制的桥梁成果形式一般是部件或分系统原型示范工艺流程验证或鉴定性试验报告等
项目的人力资源管理规划 ； Ｉ Ｔ 项目沟通管理 ； Ｉ Ｔ 预研项目风险管理； Ｉ Ｔ 预研项目采购管理 。 １． Ｉ Ｔ 预研项目的集成 管 理 。Ｉ Ｔ 预研项目集成管理的作用是确保 对冲突的目标采取权衡折衷措施 ， 最大 Ｉ Ｔ 预研项目各种要素协调运作 ， 限度地满足预研项目相关人员的利益和期望 。 Ｉ Ｔ 预研项目集成管 理 过 预研项目计划组织实施以及预研项目 程主要包括预研项目计 划 制 定 、 总体变更监督 、 控制 。 ２． Ｉ Ｔ 预研项目范围管 理 。Ｉ Ｔ 预研项目范围管理的目的是确保预 研项目计划包括且仅包括为成功地完成预研项目所需要进行的所有工 作 。 预研项目的 范 围 管 理 过 程 主 要 包 括 项 目 启 动 、 范 围 规 划、 范围定 范围审核 、 范围变更控制等五个方面 。 义、 ３． Ｉ Ｔ 预研项目时间进度管理 。 时间进度管理的作用是保证在 规 定 的时间内完成预定的计划 。 预研项目 时 间 进 度 管 理 过 程 主 要 包 括 活 动 活动排序 、 活动工期估算 、 进度安排 、 进度控制五个方面 。 定义 、 ４． Ｉ Ｔ 预研项目成本管理 。 成本管理的目的是保证在规定的预 算 内 主要包括资 完成项目任务 。 预研项目 成 本 管 理 过 程 与 普 通 项 目 类 似 ， 源规划 、 成本估计 、 成本预算 、 成本控制 。 ５． Ｉ Ｔ 预研项目质量管理 。 项目质量管理的目的是通过对各项 活 动 的质量进行控制 ， 以确 保 至 少 满 足 承 诺 的 项 目 质 量 要 求 。 预 研 项 目 质 质量保证 、 质量控制 。 量管理过程主要包括质量计划 、 ６． Ｉ Ｔ 预研项目人力资源管理 。 预研项目人力资源管理的目的 是 确 保最有效地使用组织内的人力资 源 完 成 项 目 的 各 项 活 动 。 预 研 项 目 人 力资源管理过程主要包括以下几点组织计划 、 人员获取 、 团队建设 。 ７． Ｉ Ｔ 预研项目沟通管理 。 预研项目沟通管理的目的是保证及 时 准 确地收集 、 贮存 、 使用以及最终处理 项 目 信 息 。 预 研 项 目 沟 通 管 理 过 程 信息传播 、 信息汇报 、 预研项目关闭 。 主要包括沟通计划制定 、 ８． Ｉ Ｔ 预研项目风险管理 。 项 目 实 行 风 险 管 理 的 目 的 是 通 过 识 别 、 分析以及对项目风险作出响应 ， 以达 到 降 低 或 转 移 项 目 风 险 ， 确保预研 项目时间进度 、 质量控制 、 成本管理 得 到 有 效 控 制 。 预 研 项 目 风 险 管 理 风 险 识 别、 风 险 定 性 分 析、 风险定 的主要过程包括风险管理 计 划 制 定 、 量分析 、 风险应对计划 、 风险监控 。 ９． Ｉ Ｔ 预研项目采购管理 。 预研项目采购管理的目的是从组织 外 获 得项目所需的产品和服务 。 预研项目 采 购 管 理 过 程 主 要 包 括 采 购 规 划 制定 、 招标规划 、 招标对象选择 、 合同管理 、 合同结束 。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
(完整word版)预研管理流程
深圳市知行智驱技术有限公司流程文件文件名称：预研管理流程文件编号：ZXID-QPYF-01版本：A0文件所属部门：研发编制/ 日期：审核/ 日期：批准/ 日期：校正记录日期校正版本校正内容的描述校正人1目的：指导技术预研 / 产品预研项目的推行，加强技术预研/ 产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/ 产品预研项目的顺利进行。
2范围：适用于公司技术预研 / 产品预研项目。
3定义或术语：无4角色、职责：4.1 项目经理：负责接收新产品开发任务书，组建项目团队，拟定项目计划，组织要评论审；项目开销控制。
4.2 系统工程师：负责智力财富及同类技术解析，技术方案、标准计划和考据方案的拟定，对外合作计划的拟定并组织执行，技术成就的总结。
4.3 硬件工程师：负责硬件原理图设计、硬件物料考据、实物考据，以及项目过程中其他相关技术活动。
4.4 Layout工程师：负责PCB设计、与结构件的装置对接。
4.5 软件工程师：负责软件设计及系统调试。
4.6 结构工程师：负责结构模型、结构零部件图的设计。
4.7 测试工程师：负责测试环境的开发，协助实物考据。
4.8 项目秘书：负责项目环境的建立和关闭、文档移交计划的拟定和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。
5流程图：开始理经目项师程工统系件师硬程工tu o师y a 程L工件师软程工师构程结工试师测程工目书项秘他表计划及方案010040080020组织接受组建拟定技术任务项目项目方案书团队计划评审新产品开050发任务书智力资组织专利070 申请产解析拟定技拟定考据060术方案方案同类技整体技术方案 /术解析技术规范产品推行对外文件检技术策特色清单 /DFMA合作索报告略报告图纸030建立项目环境注：其他领域参加的活动未作定义，如有需要请项目组自行增加开发考据及查收结束010组织考据评审090 010专利交底预研成就技术成就总结报告文件总结100010起草110相关标准120 010 010原理图物料采实物设计购申请考据130PCB设计140软件设计150结构件设计160测试环境开发关闭项目环境6流程活动说明：活动名称：接受任务书，组建项目团队活动编号：010， 020活动责任人：活动参加人：项目经理活动描述：接受任务书：项目经理接受由总经理签发的技术预研/ 产品预研《新产品开发任务书》。
预研管理制度
预研管理制度一、总则为规范和提高预研工作的科学性、规范性和效益，加强预研活动的管理和监督，保障预研项目的顺利实施，现制定本管理制度。
二、范围适用于公司内所有预研项目的管理工作。
三、组织架构（一）设立预研管理委员会，由公司领导成员负责召集，包括研发、技术、财务、市场等相关部门负责人参加。
（二）设立预研项目组，由公司内各专业领域人员组成，从不同角度全面评估预研项目的可行性、技术难点、市场前景等。
（三）设立预研管理办公室，由专门负责预研项目管理和协调工作的专业人士组成。
四、工作流程（一）确定预研计划1. 公司在新技术、新产品等方面确定需进行预研的项目，由研发部门牵头组织专业人员进行论证、初步勘察和可行性分析，形成预研项目立项申请书。
2. 立项申请书经公司相关职能部门审定后，提交预研管理委员会审议，确定预研项目的重要性、战略地位、科技难点和市场前景。
（二）开展预研工作3. 预研项目组立即启动预研工作，进行市场调研、技术攻关和成本估算等工作，形成预研报告。
4. 预研报告由预研项目组负责人汇总提交给预研管理委员会进行评审，确认后进入立项阶段。
（三）制定预研计划5. 立项后，预研项目组制定详细的预研计划，包括预研目标、时间节点、预算、人员配备、工作流程等，并报预研管理委员会审批。
（四）实施预研项目6. 根据预研计划，预研项目组人员按照各自分工进行预研工作，并及时向预研管理办公室汇报工作进展。
7. 预研项目组在实施过程中应及时发现问题并解决，确保预研工作的顺利进行。
（五）评估预研成果8. 预研项目组根据预研计划完成预研工作后，形成预研报告并提交预研管理委员会评审。
9. 预研管理委员会根据预研报告进行评审，确认预研成果的技术、经济、市场等各项指标是否符合公司规定的标准。
（六）确定项目进展方向10. 预研项目组根据评审意见及时进行调整，确定预研成果的进一步发展方向。
11. 预研项目组更新预研计划，并向预研管理委员会汇报。
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深圳市知行智驱技术有限公司
流程文件
文件名称：预研管理流程
文件编号：ZXID-QPYF-01
版本：A0
文件所属部门：研发
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修订记录
日期修订版本修订内容的描述修订人
1 目的：
指导技术预研/ 产品预研项目的实施，加强技术预研/ 产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/ 产品预研项目的顺利进行。
2 范围：
适用于公司技术预研/ 产品预研项目。
3 定义或术语：
无
4 角色、职责：
4.1 项目经理：负责接收新产品开发任务书，组建项目团队，制定项目计划，组织关键评审；项目费用控制。
4.2 系统工程师：负责智力资产及同类技术分析，技术方案、标准计划和验证方案的制定，对外合作计划的制定并组织执行，技术成果的总结。
4.3 硬件工程师：负责硬件原理图设计、硬件物料验证、实物验证，以及项目过程中其它相关技术活动。
4.4 Layout 工程师：负责PCB设计、与结构件的装配对接。
4.5 软件工程师：负责软件设计及系统调试。
4.6 结构工程师：负责结构模型、结构零部件图的设计。
4.7 测试工程师：负责测试环境的开发，协助实物验证。
4.8 项目秘书：负责项目环境的建立和关闭、文档移交计划的制定和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。
5 流程图：
开始计划及方案开发验证及验收结束
理经目项接受
任务
书
010 080
020 040
组织
技术
方案
评审
组建
制定
项目
项目
团队
计划
组织
验证
评审
010
师程工统系新产品开
发任务书
文献检
050
智力资
产分析
060
同类技
术分析
技术策
070
制定技
术方案
总体技术方案
/
技术规范产品
特性清单
/DFMA
组织专利
申请
制定验证
方案
实施对外
合作
090
100
110
专利交底
文件
预研成果
总结报告
技术
成果
总结
起草
相关
标准
010
010 索报告略报告
件硬t
u o y a L 师
程
工
师
程
工
原理图
设计
120
PCB设计
130
物料采
购申请
010 010
实物
验证
件软师
程
工
软件
设计
140
构结师
程
工图纸
结构件
设计
150
试测师
程
工
测试环
境开发
160
目项书
秘
建立项
目环境
030
关闭项
目环境
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6 流程活动说明：
活动名称：接受任务书，组建项目团队
活动编号：
010 ，020
活动责任人：活动参与人：
项目经理
活动描述：
接受任务书：
项目经理接受由总经理签发的技术预研/ 产品预研《新产品开发任务书》。
注：技术预研/ 产品预研新产品开发任务书是在需求管理流程中产生，由市场部门组织编写，并由总经理决策评审通过。
组建项目团队：
项目经理根据《新产品开发任务书》、根据项目人员需求，与各部门负责人沟通确定项目团队成员，形成《项目团队成员名单》。
输入：
《新产品开发任务书》
输出：
《项目团队成员名单》
活动名称：建立项目环境
活动编号：
030
活动责任人：活动参与人：
项目秘书
活动描述：
项目秘书建立或通知相关人员建立项目环境，包括以下内容：
1 、在财务系统中获得并建立项目会计帐目代码，以获取项目支出和实际的花费；
2 、建立项目文件夹和数据库；
3 、在项目建立和运行过程中，维护项目数据。
4、项目经理对项目环境建设的完成情况进行确认。
输入：
项目团队成员名单
输出：
项目环境
活动名称：制定项目计划
活动编号：
040
活动责任人：活动参与人：
项目经理所有项目成员
活动描述：
1 、项目经理组织项目团队成员依据《新产品开发任务书》，对流程活动进行裁剪，共同制订《项目详细计划》，发至项目团队
成员。
2 、项目详细计划可按阶段逐段制定，初次制定时需将技术评审、决策评审作为里程碑计划确定。
输入：
《新产品开发任务书》
输出：
《项目详细计划》。