预研项目成本管理
项目预研管理办法
SHJT-05-BF-002 XXXXXXXXXXXXXXXX项目预研管理办法（试行）第一章总则第一条目的。
为加强XXXXXXXXXXXXXXXX（以下简称集团）项目预研管理，科学研判项目正式立项的可行性，减少和避免立项失误风险，特制定本管理办法。
第二条原则。
（一）遵守国家相关法律规定，规范预研管理程序，符合集团发展战略及价值投资理念，加强风险控制、负面清单及投资与资产相适应管理，以科学高效、职责明晰的基本原则，实现标准化闭环管理。
（二）负面清单禁止类项目原则上不能进行项目预研；特别监管类项目按照《投资管理办法》要求执行。
第三条定义。
（一）本办法中项目是指根据集团战略发展规划，在集团年度重点工作任务中确定的重大项目。
（二）预研是指项目在外部正式立项前集团内部组织的相关管理工作。
第四条适用范围。
本办法适用于集团项目预研的管理工作，项目立项及项目立项后相关管理工作按照集团相关制度执行。
子公司按照本办法提报年度预研项目计划和预研预算。
第二章管理职责第五条项目所属部门（含子公司）负责根据集团战略发展方向和年度工作任务，提出项目预研的申请；负责项目经理的推荐。
第六条总经理办公会负责审核年度预研项目计划和预算及项目所属部门提报的项目预研工作申请，包括项目经理及项目所属部门提报的项目预研费用概算等内容。
第七条人力资源部负责对项目所属部门推荐的项目经理提出选聘意见。
第八条发展与经营部负责组织汇总年度预研计划和预算；负责预研任务指标完成情况的绩效考核工作。
第九条财务管理部负责项目预研费用预算与开支的管理工作。
第十条法务审计部负责预研相关法律支持工作。
第十一条其他部门根据部门职责负责相关工作。
第三章管理内容要求第十二条项目所属部门根据集团战略规划及年度重点任务安排，每年第一季度将所需预研项目预算与计划报发展与经营部，其中计划与年度经营目标一并按年度经营目标流程审核，预算由财务管理部一并按预算流程审核。
第十三条项目所属部门根据集团年度预研项目预算与计划填报《项目预研工作申请表》。
浅谈军工科研单位科研项目管理模式
浅谈军工科研单位科研项目管理模式科研项目管理是指项目从申请立项、组织实施、检查评估到档案入卷的全程管理。
实施科研项目管理的目的是实现项目科学化、制度化管理，保证科研计划圆满完成，实现出成果、出人才、出产品、出效益，提高竞争力。
一、军工科研项目的特点及分类现阶段，我国军工科研院所已陆续向军工企业集团转变过渡，实施企业化改制，并在改制过程中进行新产品自主研发。
由于其专业的特殊性，进行科研开发的技术方向有明显的排他性倾向，具体体现为专属性、唯一性特点。
（一）军工科研项目的特点我国军工科研单位科研项目的特点有如下几个方面：1.创新性创新性是科研项目最突出的特点之一，很多科学项目都属于创新与发现行为，所以其本质属性是创新。
科研项目活动中要进行一系列探索、独创、实践活动。
科研项目创新性不仅指项目实施阶段和可交付成果要具有创新性，同时在科研项目管理方面也要进行创新。
因为任何科研项目都具有独立性和专属性，管理要素会随着时间的推移发生变化，所以管理方面不能一成不变，必须要创新管理形式，进行有针对性的管理。
2.风险不确定性不确定性也是科研项目主要特质之一。
不确定因素的出现势必会增加科研项目经费管控风险。
科研项目普遍研发周期漫长，诸多因素都会影响科研项目成功与否。
科研项目涉及多部门配合与协调，需要多学科专业交叉，实施中任何一项技术或专业的不成熟都会影响研发进度，增加研发难度，甚至直接导致研发失败。
另外，核心人员变动也会对项目造成不同程度影响。
因此，即使拥有充足资金和先进的技术，科研项目也可能因可行性论证不充分而失败。
（二）军工科研项目的分类我国军工科研项目管理的类型主要分为以下内容：1.预研项目。
预研项目是我国在国家军工计划和统筹部署下，以五年为期限，在此框架内完成上级下达的指令性研究任务和项目。
2.科研项目。
科研项目是军工科研企业集团的工作重心，是基于军工单位上级下达的指令性任务重点对型号产品进行研制和开发。
3.横向项目课题。
建筑施工预算和成本管理计划
建筑施工预算和成本管理计划一、项目基本情况
1. 项目名称:小区住宅项目二期工程
2. 项目地址:市区镇
3. 预算投资额:1.2亿元
4. 项目工期:2020年6月至2021年12月
二、预算编制原则
1. 参考最近3-5年同类型项目的成本数据
2. 根据本项目规模、难易程度确定单项工程预算
3. 考虑本区域原材料物价波动因素做预留
三、主要工程预算
1.土建工程:万元
2.电气工程:万元
3.给水排水工程:万元
4.装饰工程:万元
4.其他工程:万元
五、成本管理措施
1.建立各单项工程预算管理体系并定期检查报告
2.严格把控各单项合同签订和支付
3.实行月成本控制和进度核对
4.及时了解市场价格波动并调整预算
5.全面记录各单项成本消耗并做分析
6.项目完工后开展总结和检讨工作
此计划旨在减少项目成本风险,保证项目顺利完工。
挣值技术在武器装备预研项目成本预测中的应用
式Ｉ ） 中，Ｅ ＡＣ （ ｔ ） 为在测量点ｔ 的完工估算，ＡＣ （ ｔ ） 为ｔ 时刻项 目的实际支出成本，ＥＺ （ ｔ ） 为ｔ 时刻的挣值。
对措施 。
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二、基于 Ｅ Ｖ Ｔ 的项 目成 本 预 测 方 法
挣值也称赢得值或盈余值 ，用以全面衡量项 目成本 、进
度等绩 效状 况 ，它衡量 了项 目实 际进展 对应 的计划 （ 预算 ） 价值 ，即预 算成 本 】 。经美 国国 防部 测算 ，在项 目实施 １ ５ —
一
种优秀 的项 目成本绩 效管理 工具 ， 已经在发 达 国家得到 广泛
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优秀 良好
应用 。 本 文将 Ｅ Ｖ Ｔ引入 到我 国武 器装 备 预研项 目的成 本绩效 预测 过程 中， 分析基 于挣 值技 术 的成 本预测 常用办 法， 帮助 项 目 管 理人 员及时发现 成本支 出的异常现象 ， 及时采取 积极的应
２ ０ ％ 阶段 以后 ，利用挣 值技 术就 可 以准 确地 预测项 目完工 成
图 １ ＣＲ 评 价 图
３ ． 成 本预测 的常用方 法及其评 析 。Ｅ Ａ Ｃ估计 方法 主要 有 三种 ：数学估 算 ；累积 Ｃ Ｐ Ｉ 估算 ；复合估 算 。这三种 方法 计 算出的Ｅ Ａ Ｃ分别代 表 “ 最 好情况 ”、 “ 最有 可能情 况”和 “ 最
工作 的预算 成 本 （ Ｂ Ｃ ＷＳ ）：在 Ｔ 点 时 应 当完 成 的工 作对 应 的 累计 投入资金 ；（ ２ ） 项 目已完成 工作 的预 算成本 （ Ｂ Ｃ ＷＰ ） ： 为 Ｔ点 已经完成 的工作 对应 的累计投入 资金 ； （ ３ ） 项 目已完
项目部项目进度与成本控制计划
项目部项目进度与成本控制计划
一、项目进度计划
1. 确定项目目标与范围：在项目启动阶段，明确项目的目标、范围和要求，为后续的进度计划制定提供基础。
2. 制定任务分解结构：将项目分解为若干个可执行、可监控的子任务，明确各任务间的逻辑关系和依赖关系。
3. 估算项目资源和工期：根据任务分解结构，估算各项任务所需的人力、物力等资源，并合理安排工期。
4. 制定项目进度计划：根据任务分解结构、资源需求和工期估算，制定详细的项目进度计划，包括关键路径、里程碑等。
5. 监控项目进度：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整进度计划，确保项目按计划进行。
二、项目成本控制计划
1. 确定项目成本目标：在项目启动阶段，明确项目的成本目标，包括预算、成本范围等。
2. 制定成本估算方法：根据项目的实际情况，选择适合的成本估算方法，如专家估算法、类比估算法等。
3. 编制成本估算：基于任务分解结构和资源需求，对项目的成本进行详细估算，包括直接成本、间接成本等。
4. 制定成本控制计划：根据成本估算结果，制定成本控制计划，包括成本控制目标、控制措施等。
5. 监控项目成本：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整成本控制计划，确保项目成本控制在预期范围内。
预研 项目管理
预研项目管理预研项目管理是指在开展项目之前对项目的可行性、潜在风险和技术可行性进行充分调研和评估的过程。
它是项目管理的重要环节之一，对于项目的成功实施具有至关重要的作用。
本文将从项目预研的概念、目的和步骤以及其在项目管理中的重要性等方面进行阐述。
一、项目预研的概念项目预研是指在项目启动前对项目的可行性进行调研和评估的过程。
通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、竞争对手、资源需求等进行科学的分析和评估，为项目的决策提供依据。
二、项目预研的目的1. 评估项目的可行性：通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、资源需求等进行评估，判断项目是否具有实施的条件和可能性。
2. 发现项目的潜在风险：项目预研可以对项目的潜在风险进行评估和分析，为项目实施过程中的风险控制提供依据。
3. 提供决策依据：项目预研的结果可以为项目的决策提供依据，帮助决策者做出明智的决策，避免项目失败或产生重大损失。
三、项目预研的步骤1. 明确项目目标：在项目预研的初期，需要明确项目的目标和范围，明确项目的背景和目的，为后续的调研和评估提供指导。
2. 调研市场需求：通过市场调研，了解项目所处市场的需求情况、竞争对手情况等，评估项目的市场前景和竞争优势。
3. 技术可行性评估：对项目所需技术进行评估，了解技术的成熟度和可行性，判断项目是否具备技术实施的条件。
4. 资源评估：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行评估，判断项目是否具备资源保障的条件。
5. 风险分析：对项目可能面临的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略，降低项目风险。
6. 编制预研报告：根据以上的调研和评估结果，编制项目预研报告，对项目的可行性、风险和决策提供科学的依据。
四、项目预研在项目管理中的重要性项目预研是项目管理的重要环节之一，在项目实施之前进行充分的预研有以下几个重要的作用：1. 提高项目的成功率：通过项目预研，可以评估项目的可行性和潜在风险，提前发现问题并制定应对策略，从而提高项目的成功率。
预研项目经费科目管理重点和难点
预研项目经费科目管理的要点和难点本文对预研项目常有的三种经费管理方法的经费科目管理的要点和难点进行了解析与解说，希望大家能从中得益，提高预研项目的经费管理能力。
昨年写了题为《浅谈预研项目成本管理》的文章，今年在此基础上，从预研项目经费管理模式着手，分析不一样经费管理方法经费科目支出的要点和难点。
为了让更多的预研项目经费管理者从中遇到启迪，能依据不一样的经费管理方法，掌握不一样的原则，提高预研项目经费管理能力，以便顺利经过项目审计。
下边就从三种常有的经费管理方法进行解析。
第一种，财防 11 号文。
11 号文主要包含：设计费、专用费、资料费、外协费、燃料动力费、固定财产使用费、薪资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不行预示费。
每一项经费的意义这里不再赘述，依据经费管理方法例定和审计经验，我们来认真看一下这些经费科目。
审计时候会将设计费、差旅费、会议费、事务费和专家咨询费这五项作为一个整体查核，也就是说该项目的经费支出也需要将这五项归并后与这五项的批复共计比对，假如差别率在 10%之内则不需要解说，在 10%-20%之间需要写说明解说，自然假如大于20%，可能有些支出就不可以计入本课题了，这个规律合用于其余几种经费科目。
认识到这一点，在项目过程管理时就需要依据差别率控制项目支出。
专用费、资料费和外协费这三个经费也是和项目成就息息有关的，由于他们直接反响出研制项目成就产生的直接成本。
这里最主要说的是专用费，专用费的支出需要和项目批复般配，即项目实质支出需要与合同中规定的专用费需要购买或许试制的设施符合，而且不可以超出批复的估算。
假如有未支出的项目，该部分经费将回收。
所以，专用费特别重申专款专用，全部依据合同中批复的明细。
所以在申报项目时就需要认真梳理项目流程，将有关经费预留。
资料费和外协费不像专用费管理那么苛刻，可是也尽量和合同批复保持一致，一旦出现经费支出差别超出20%，也需要合理的解说为何与批复不符。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
自研科研项目成本管理办法
自研科研项目成本管理办法
第一章总则
1、为提高公司自研科研项目经费的使用效率，使公司科研投入价值最大化，根据我公司实际情况，特制定本办法。
2、本办法所指自研科研项目（以下简称“自研项目”）为自筹经费科研项目，具体包括公司战略项目、前瞻预研项目、基础攻关项目。
3、自研经费的管理和使用应遵循年初预算、按项目核算、年底结算的原则。
第二章自研项目年度预算
1、自研经费支出预算包括并不限于材料、人工、差旅、试验、委外、奖金等内容。
2、每年第四季度，科技管理部根据公司战略规划按项目编制下一年度自研经费预算表，与财务部年度预算对接后报总经理办公会批准。
3、年度自研经费预算是当年自研项目开支的依据，无经费预算的自研项目原则上不予开支。
4、年度预算执行过程中，科技管理部根据本年实际情况，年中可以对自研经费预算进行一次调整，报总经理办公会审批。
5、自研经费预算不结转到下一年。
第三章自研项目立项预算。
IT预研项目管理模式
引言 一 、
项目管理最 早 出 现 于 ２ 项 ０世纪３ ０年代的美国， ２ ０世纪６ ０ 年 代， 现在， 项目管理方法在国内已 目管理 科 学 方 法 的 应 用 在 我 国 开 始 出 现 ， 经运用 到 很 多 领 域 ， 预研项目管理就是项目管理的一个重要分支， 同时 也是 Ｉ Ｔ 项目研究周期中重要的一个环节 。 相对一般项目而言 ， Ｉ Ｔ 预研 项目规模相对 较 小 ， 对 项 目 负 责 人 及 项 目 研 制 人 员 的 素 质 要 求 较 高。 因此 ， 对Ｉ 可以进 一 步 减 小 项 目 风 险 ， 降低项目 Ｔ 预研项目的有效管理 ， 成本 ， 提高企业效益 。 目前对于预研项目管理 的 研 究 较 少 ， 现有的研究主要集中在国防 高兴华等根据国防预研项目立项评价的特 项目预研管理上 。 张居凤 ， 点， 建立了国防预研项目立项评价的指标体系和等级标准， 并给出了国 周琪结合南京电子技术研究所实际， 防预 研 项 目 立 项 评 价 的 研 究 思 路 ； 对科研院所预研项目质 量 管 理 存 在 的 主 要 问 题 进 行 了 分 析 ， 提出了质 张园林， 匡兴华针对国防 量管理 在 预 研 项 目 全 过 程 管 理 中 的 实 施 做 法 ； 预研项目的特点 ， 建立了国防预研项目中期评估指标体系 。 相对于国防预研项目 ， Ｉ Ｔ 项目所瞄准的通常是未来不确定的 市 场 。 由于难以预料究竟什么样的 Ｉ Ｔ 产品或 Ｉ Ｔ 技术 会 在 未 来 的 市 场 竞 争 中 脱颖而出 ， 早早 Ｉ Ｔ 企业需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测 ， 本 文 对Ｉ 地开始 Ｉ Ｔ 新技术或新 产 品 预 研 。 因 此 ， Ｔ 预研项目管理模式 期望能为 Ｉ 从 展开研究 ， Ｔ 企业对 Ｉ Ｔ 预研项目进 行 有 效 管 理 提 供 借 鉴 ， 而降低项目成本 ， 提高企业效益 。 本文主要研究内容安排如下 ： 第二节对 Ｉ Ｔ 预研项目的基本范围和 第三 节 主 要 阐 述 Ｉ 阶段划分展开阐述 ； Ｔ 预 研 项 目 的 主 要 内 容 及 特 点； 第四节以某研究所为实 例 ， 对 其Ｉ 第五 Ｔ 预 研 项 目 管 理 模 式 展 开 研 究； 节为全文的总结 。
研发项目管理制度
研发项目管理制度1.总则1.目的规范公司研发项目管理，建立有效的研发项目管理模式、运行机制，包括研发规划管理、研发项目立项管理、研发项目过程管理、研发项目验收管理、研发档案管理等，为规范并促进项目管理的规范化，特制定本制度。
2.适用范围适用于经批准立项的研发项目，含新需求导入项目。
3.项目的分类根据研发性质不同，项目类型分为如下四类：✓前瞻性预研项目：为使公司技术领先而开展的，以突破关键技术或形成技术储备为目的研究。
✓基础型产品/技术研发：自主开发的全新产品、全新方案为目的的项目。
✓派生型产品/技术研发：以基础型产品/技术为基础，通过增、减功能、优化算法识别等开发的产品。
✓普通项目研发：公司根据技术现状或客户需求，在非产品驱动的情况下而开展的为满足客户场景需求而投入的技术研发（特殊情况，市场急需）。
4.项目等级设置项目等级解决的主要问题：①解决资源冲突。
②识别项目优先级，合理投入资源。
③用在一级部门内职能层的分配资源，非个人工作优先级的指导。
项目等级分为如下几类：✓A类项目：费用总额在500万元以上的研发项目，或司级战略项目或关键技术突破的项目。
✓B类项目：费用总额在200万元以上500万元（含）以下的研发项目。
✓C类项目：费用总额在200万元（含）以下的研发项目。
5.关键概念1.WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的图形表达。
归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2.关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线，是决定项目持续时间长短的计划活动序列。
当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。
3.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
4.工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量，一般以工时为衡量单位。
5.工期：完成任务所需要的工作时间范围。
通常为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
项目管理方法在预研项目管理的应用
项目管理方法在预研项目管理的应用摘要：所谓项目管理，是指在资源一定的前提下，运用专门的技能和方法，实现或超出原计划或需求的过程。
而预研，则是预备研发，是开始研发前的必要准备。
相对来说，需要专门的项目数量较少，流程相对不完善，所以本文通过项目管理这一成熟的方法论体系，对预研类项目的应用做以说明。
关键词：预研项目；项目管理；质量管理一、前言项目管理的成功与否，其三大关键因素是质量管理、成本管理和时间管理，他们三者相辅相成，缺一不可。
项目管理的终极目标即是在规定的有限时间内，利用的成本尽可能少，达到的目标尽可能高，其中质量管理是三大因素的重中之重，因为它对最终的顾客和甲方满意度息息相关。
质量管理主要是对项目设立、项目执行和项目检查三个过程的质量进行把控。
一方面是工作质量的管理，比如人效分配、时间节点、组内人员工作状态等；另一方面则主要为标的物的质量管理，“虚实结合”才能达到优秀的质量，统筹兼顾，协调共赢。
二、预研项目管理常见问题（一）项目前景充满不确定性，论据难收集预研的重要工作内容之一即制定可行性报告，通常是考虑自身能力和现有条件而进行申报，但通常是在未经论证的情况下提出，在实际执行中必然会遇到可行性和方向把控不到位的现象，在没有夯实基础的前提下，待修葺的方案执行中会遇到很多阻碍，对成本和人力造成浪费。
（二）质量管理结果难保证项目的特点之一就是不确定性，所以在项目管理的过程中，很多因素是变化的、不确定的，所以对项目的质量管理侧重于功能性管理，甚至有时时间节点也无法把控，质量结果自然无法把控。
（三）项目管理过程不确定性大，进程状态难把控预研阶段，项目没有基本雏形，无法合理量化，自然无法形成审核标准，容易滋生一些隐藏问题，对下一阶段的项目执行带来不利，不利于项目的质量监控，同时不确定因素会导致时间拖延，里程碑后移等。
（四）经费有限，不合理使用会造成浪费预研作为项目搭建的基础，通常不会有很多预算拨款，这就考验管理人员的统筹与整体规划能力，若没有对项目整体进行合理的资金预算和分配，必然导致项目管理的三大关键因素无法制衡，若滥用经费会对整体质量造成影响。
项目成本管理及其原则
项目成本管理及其原则项目成本管理是为使项目成本掌握在方案目标之内所做的猜测、方案、掌握、调整、核算、分析和考核等管理工作。
目的就是要确保在批准的预算内完成项目,详细项目要依靠制定成本管理方案、成本估算、成本预算、成本掌握四个过程来完成。
其中的每一个环节都相互重叠和影响,成本估算是成本预算的前提,成本预算是成本掌握的基础,成本掌握则是对成本预算的实施进行监督,以保证明现预算的成本目标。
要想做好项目成本管理, 首要关怀的是完成项目活动所需资源的成本,同时也要考虑项目的立项、预研和决策阶段以及项目产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响; 其次要考虑项目干系人的不同利益要求,在不同的时期内其会用不同的方法测量项目费用,假如处理不好, 就很简单产生冲突,使项目的风险加大。
此外,在进行项目成本管理时还必需遵守以下原则。
(1)全生命周期最低原则。
全生命周期成本理论是由西方学者提出的,它要求综合考虑贯穿整个项目建设期与产出物使用期的总成本,全生命周期成本是拥有、运行、维护和处置该项目产品发生的成本在一段时间内贴现值的总和。
比如一个新产品开发项目的全生命周期成本应包括前期调研、市场需求分析、研发测试和维护所产生的全部成本,把质量不足返工成本和损失计入成本。
之所以要坚持这个原则,就是要求项目组织者的眼光要放长远一些。
(2)进行全面成本管理。
项目成本受项目范围、质量、工期、价格和管理水公平因素影响,必需从多方位进行管理。
比如,为了提高房屋的抗震等级,需要使用框架结构,这使得钢材、水泥等材料投入增加,成本必定上升; 又如项目工期越长不行预见的因素越多,资源涨价的风险越大,也可能导致项目成本增加。
因此,作为项目经理应当通过对资源和成本的精细化管理,做到合理支配资源,削减成本消耗。
(3)落实成本责任制。
项目总成本目标确定后,应分降落实到团队和个人,并作为一项考核的指标, 有利于他们重视成本掌握。
比如,项目经理为了掌握成本, 将成本目标在内部层层分解,每个人交纳风险抵押金,对节省和超支的个人进行奖惩。
研发项目成本管理
研发项目成本管理研发成本：指为研发项目投入的材料、人员以及办公场地、仪器设备等资金，包含项目从研发、制造、销售、售后各个环节的投入。
成本管理：指对项目的成本进行预算、统计核算、成本监控的过程。
研发成本管理的范围研发成本管理是对项目各个环节成本的管理，成本管理的范围包含公司的各个部门的费用。
材料成本，即BOM成本制造费用研发费用管理费用销售费用财务费用CoNQ（Cost of Non-Quality）研发成本管理职责IPMT作为项目投资者对投资经费进行审批、监督。
LPDT为项目成本的总责任人，对项目成本的预算、成本的控制总体负责。
LPDT：负责项目整体预算的确认、负责项目经费支出的审批、预算支出的整体控制。
MKPDT：负责市场子团队费用的预算及控制，确定产品的商业规格需求（包含认证项目等）；确定产品的预计售价、一年内的预计销量；确定客户的回款情况；确定客户的售后条款。
RDPDT：负责研发子团队费用的预算及控制，即确定研发人员投入状况，确定研发人力负荷；确定项目新增仪器设备成本；确定认证费用等。
PROPDT：负责采购子团队费用的预算及控制，核算并控制产品的BOM成本，应包含一年（分季度）的成本走势；按产品开发阶段定期检讨核算BOM成本及进行控制，并确定模具费用等。
MNPDT：负责工业化制造子团队费用的预算及控制，确定项目新增生产设备成本；产品的单件生产成本等。
TE：负责TE子团队费用的预算及控制，确定测试人员投入状况，确定测试人力负荷；确定项目新增测试仪器成本；FPDT：对产品全价值链成本整体负责，根据各XPDT的总投入进行财务分析，测算项目直接研发投入；估算项目的预计毛利率；测算项目的预计赢利；测算项目的盈亏平衡；统计、核算项目发生的费用；对支出超预算预警等。
研发项目成本管理的控制1．预算项目研发投入，测算项目的预计赢利状况。
2．编制项目资金投入计划，按项目的计划投入资金。
3．分阶段（月或周）统计、核算项目实际发生成本。
装备预先研究项目管理探究
装备预先研究项目管理探究摘要：航空装备是指飞机及其他航空器上的技术设备，包括飞机、航空发动机及其他设备系统，是全球工业体系的顶级产品，是保证飞机安全运行不可或缺的组成部分。
对航空装备的语言管理对保持航空装备高质和可持续发展、缩短航空装备研制周期、锻炼航空装备预研队伍具有重要的战略意义。
本文通过对航空设备预研管理作用的分析，分预研规划、预研实施两个步骤对航空设备预研管理进行了探讨，为航空设备预研成果管理转化、推广奠定了理论基础。
关键词：装备预先研究；项目管理；航空引言：随着我国航空工业的飞速发展，自主开发出多种型号、多种用途的飞机或其他飞行器，对促进我国工业体系的发展和完善发挥了重要作用。
但与西方发达国家相比，我国航空工业还有不小的差距。
强化对航空设备预研管理，保证飞机或其他航空器安全飞行正成为保证我国航空设备发挥最大潜力的手段，能在一定程度上缩小我国与西方发达国家在航空设备管理上存在的差距，保证飞机安全运行，及时发现飞行安全隐患，减少或避免飞行事故，提高航空企业的经济效益和社会效效益。
一、预研管理概述明确预先研究目标之后,做更加详细的工作分解,并进行成本分解,结合项目管理办法以及运营管理体系来完成一系列工作，这就是航空装备运营管理需要涉及的内容.预研项目ipt团队要掌握整个预先研究项目的下发监控纠偏和评估等内容，做综合性的管理，通过更科学合理的管理方案来做好工作的管控，并进行可行性验证。
提供可用的航空装备，为后续装备的研发和优化提供技术支撑。
从实际应用来看，航空装备预先研究推进管理主要有四点意义：1. 使航空装备高质发展。
各行各业的技术都在持续发展，而预先研究则是让装备能力更进一步高速发展的基础，相应的技术突破会给装备设备带来更多的理论支撑和思考研发依据，有可能做出巨大的变革，使技术更快速的发展。
2. 帮助航空装备可持续发展。
技术可以在装备预先研究的支持下持续突破，有更长久的动力来进行连续性发展，不断攻克难关，做技术创新。
预研管理制度
预研管理制度一、总则为规范和提高预研工作的科学性、规范性和效益，加强预研活动的管理和监督，保障预研项目的顺利实施，现制定本管理制度。
二、范围适用于公司内所有预研项目的管理工作。
三、组织架构（一）设立预研管理委员会，由公司领导成员负责召集，包括研发、技术、财务、市场等相关部门负责人参加。
（二）设立预研项目组，由公司内各专业领域人员组成，从不同角度全面评估预研项目的可行性、技术难点、市场前景等。
（三）设立预研管理办公室，由专门负责预研项目管理和协调工作的专业人士组成。
四、工作流程（一）确定预研计划1. 公司在新技术、新产品等方面确定需进行预研的项目，由研发部门牵头组织专业人员进行论证、初步勘察和可行性分析，形成预研项目立项申请书。
2. 立项申请书经公司相关职能部门审定后，提交预研管理委员会审议，确定预研项目的重要性、战略地位、科技难点和市场前景。
（二）开展预研工作3. 预研项目组立即启动预研工作，进行市场调研、技术攻关和成本估算等工作，形成预研报告。
4. 预研报告由预研项目组负责人汇总提交给预研管理委员会进行评审，确认后进入立项阶段。
（三）制定预研计划5. 立项后，预研项目组制定详细的预研计划，包括预研目标、时间节点、预算、人员配备、工作流程等，并报预研管理委员会审批。
（四）实施预研项目6. 根据预研计划，预研项目组人员按照各自分工进行预研工作，并及时向预研管理办公室汇报工作进展。
7. 预研项目组在实施过程中应及时发现问题并解决，确保预研工作的顺利进行。
（五）评估预研成果8. 预研项目组根据预研计划完成预研工作后，形成预研报告并提交预研管理委员会评审。
9. 预研管理委员会根据预研报告进行评审，确认预研成果的技术、经济、市场等各项指标是否符合公司规定的标准。
（六）确定项目进展方向10. 预研项目组根据评审意见及时进行调整，确定预研成果的进一步发展方向。
11. 预研项目组更新预研计划，并向预研管理委员会汇报。
预研项目经费科目管理的重点和难点
这里所说的设备费和11号文中的
只是叫法不同，它们的管理原则也一样，
第三种，1765号。一般1765号文适用于军口预
1765号文的经费管理相比11号文和科技部
10%以里，因此所
最后，再说一下结余资金的管理，这两年结余资
2年内用于科研项目的直接
1月1日起开始计算的两年，需要强调，支出只能
以上简要分析了三种常见的预研项目的经费管理
策划实施方案，按照实际情况编写预算，
11号文就说这么多，一
第二种，科技部的项目。科技部的项目经费包含：
/出版/文献/
/知识产权事务费、劳务费、专家咨询费、其
科技部的项目与11号文相比又更苛
那么需要遵循几个原则，总结下来就是“五
?{，
/出版/文献/信息
/知识产权事务费和其他费用。这五项经费只需要
审计也予以认可。
50万元，在后期执行过程中，
本文对预研项目常见的三种经费管理办法的经
去年写了题为《浅谈预研项目成本管理》的文章，
第一种，财防11号文。11号文主要包括：设计
根据经费管理办法规定和审计经验，
10%以内则不需要解释，在10%-20%之间需要写
20%，可能有些支出就不能
，也需要合理的解释为什么与批复不符。除了以
11号文剩余的是间接费，间接费在审计时，
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预研项目成本管理
什么是预研项目。
预研是对预算研发或预备研发的简称，就是对项目立项前，刚刚开始对其中牵涉到的一些技术领域进行初期探索，预研不等于开发，开发是立项的项目并且有严格的流程，预研是开发的必要准备。
预研项目管理流程，我接触的预研项目先是各领域发布指南，各个研究厂所根据本单位专业特点结合指南进行项目申报。
申报过程中级级的会组织项目建议书审查，这里说到的项目建议书就是立项阶段的呈现给专家看的报告，报告内容不仅包含技术而且包含经费，其实，预研项目这时已经涉及到经费的管理。
下面我们会细说。
所内上下乃至院里建议书审查通过后，待报指南发布组织者后就等待评审了。
待评审后，组织单位会通知该单位立项项目。
这时需要签合同，项目也意味着正式启动，项目成本管理随之开始。
主要说明一下项目成本管理。
项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算和周期内按照合同或者任务书完成，并通过项目结题经费审计。
项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
以上简要说明了预研项目的概念，立项流程和预研项目成本管理的特点。
下面主要谈谈我干预研项目的一些心得感悟，与大家分享，共勉。
立项阶段预算申报不能忽视
往往大家会忽视立项阶段项目预算的申报。
以为项目批下来，我按照合同经费管就行了。
其实不然，如果立项期间预算做得仔细，那么在项目批复下来，会起到事半功倍的效果。
为什么呢？下面我举一个例子。
比如，在项目申报阶段，预算管理人员和项目负责人做到有效沟通，了解项目研制内容、成果形式和投产项目等，则可以根据投产项目合理安排经费预算支出，比如项目需要投产电路板，预算管理人员了解后，可以在外协费中提前预留PCB制版加工费。
如果在不了解情况，根据项目大概匡算的话，等项目批复下来，外协费中没有PCB制版等相关费用，后期在项目实施工程中又需要有此部分经费支出，那么会直接影响项目结题审计，与合同规定支出不符等。
可见，在项目立项阶段预算申报也很重要，它能使后期项目实施过程中省去很多麻烦。
预算管理人员需要掌握必要的技术知识
就像上一条所举的例子，如果项目预算管理人员不知道项目投产电路板可能要产生PCB制版费，或者项目负责人投产矩阵中没有写明电路板投产，但是技术方案中和成果形式需要有电路板投产，这就需要预算管理人员可以识别判断
出，并和项目负责人沟通确定。
这样的例子还有很多，预算管理人员如果不了解必要的专业技术知识，也是不能很好地对项目进行管理。
项目全成本预算管理
下面说到最重要的也是技术含量最高的项目全成本预
算管理。
项目全成本预算，顾名思义就是项目整个周期内结合项目批复经费的成本控制。
这会儿说到的成本和预算不是一个维度，但是相辅相成，有机结合。
为什么这么说呢？首先项目在立项前申报的经费是预算，立项后，批复的经费就是我们考虑的全成本了。
全成本预算是结合项目合同或者任务书以及项目批复经费，全方面考量的直接经费和间接经费。
全成本策划编写后，不是一成不变的，它会随着项目进展变化而变化，因此要定期修复全成本策划，使之不能偏离合同或任务书规定，这就需要时刻对项目进展有所了解，及时追踪调整。
遇到项目负责人提出的和立项报告不符的投产项目，有效甄别，反馈，确保经费在全周期内按时按计划支出。
全成本预算管理，一是在预算编制上，按照项目合理优化，整合资源。
二是在预算分解上，将成本分解到科室和相关机关，责任落实到人。
三是进一步完善预算管理机制和政策，发挥激励约束作用。
要特别注意把握好预算的导向作用，把预算执行符合率纳入考核体系，引导各相关部门高度重视预算的执行。
要处理好预算执行中超支和节俭的关系，既要
坚决反对超预算，也不提倡预算上的节减，使两种倾向都受到制约，切实把管好钱与用好钱有机结合起来。
四是搭建成本管理信息平台。
为了对成本实现规范管理、有效监控、建立成本管理信息平台。
将信息化手段运用到成本管理中。
五是建立内部价格信息平台。
要按照价格动态管理、价格信息共享、适时进行动态调整。
高效的成本管理，与完善的内控体系是分不开的
我们知道所有的成本过程管理，都离不开管理制度，简约有效的管理流程不仅能加快工作速度，尽快推动项目进展，而且对控制成本，审批成本支出的可行性是密切相关的。
我们日常的成本管理离不开各式各样的申请表，有项目立项启动表，新建课题表，经费追加表，矩阵外预算申请表，长周期预算申请表等等，我就不一一列举了，这里每一个表格的存在都有它自己的意?x，也是经过多年的工作总结出来的表格，但是不是一成不变，这些表格也需要与时俱进，不断更新，以更好地适应我们的工作，大家要认清，这些表格不是给我们的工作制造麻烦，拖延时间，而是会帮助我们在一个正确的流程中尽快的完成一个小节点，小任务而设计的，它还能帮我们规避风险，按照表格逐级审批，需要牵扯的部门层层进行审批。
如何让每个预算管理人员都熟悉管理流程，首先抓好内控培训，提高预算管理人员的职业道德素质和业务素质。
采取集中培训和自学相结合的办法增强管理人
员的自测能力，提高管理意识，理清管理程序，掌握各项流程的风险点和关键控制点，明确控制措施，确保整体工作水平的提高。
其次，大力宣传财务知识，增强各级各类人员的内控意识，不仅预算管理人员需要掌握，项目负责人也需要了解必要的预算管理知识。
采取召开专题会议等形式为各个层面的管理者讲解财务知识和有关法律法规，让各科室与各相关机关了解财务管理的基本知识，把财务管理知识渗透到科研生产的每个环节。
最后，完善管理制度体系，加强风险点的控制。
要以内控体系建设为切入点，建立健全内财务管理制度、预算审批流程等，形成一套较为完善的管理制度体系，提高规避风险的能力，因此，高效的管理流程，也是预算管理人员的福音。
（作者单位：北京空间机电研究所）。