项目管理 第三章项目组织与项目团队
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
二.项目组织与项目团队(LX)
开始A BC DEF结束项目管理（二）—项目组织与项目团队2主要内容一、项目组织二、项目经理三、项目团队四、项目人力资源管理五、多项目的组织与管理3在项目管理中存在的问题34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义Standish Group, 1,484个项目，19974一、项目组织5组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”[美]Harold Koontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。
前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。
组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
6为什么需要组织？目标约束组织人员委托7组织探源西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。
因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。
他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次8组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。
这就是组织管理的目的。
”[美] Harold Koontz9组织过程工作划分形成组织结构工作归类10组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图职位说明书组织手册11组织统一的两面静态的组织（组织结构）12怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神13工作能力工作内容和性质工作条件工作环境………影响管理幅度和层次的因素有哪些？14项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织15项目管理的组织形式1、请画出自己所在单位的组织结构图；2、再画出你曾参与过项目的组织结构图；3、请说明:项目组织结构与企业组织结构之间的关系。
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目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
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目录第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义1.2 工程项目管理的目的1.3 工程项目管理的特点1.4 工程项目管理的原则第二章：工程项目策划与启动2.1 工程项目策划的重要性2.2 工程项目策划的内容2.3 工程项目启动程序2.4 项目启动会议的组织与实施第三章：工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 项目管理团队的角色与职责3.3 项目管理人员的选拔与培训3.4 项目管理制度的建立与执行第四章：工程项目进度管理4.1 工程项目进度管理的概念4.2 工程项目进度计划的编制4.3 工程项目进度控制的方法与工具4.4 进度调整与风险应对第五章：工程项目成本管理5.1 工程项目成本管理的目标5.2 工程项目成本预算的编制5.3 成本控制的方法与措施5.4 成本变更与成本效益分析第六章：工程项目质量管理6.1 工程项目质量管理的原则6.2 工程项目质量计划的编制6.3 质量控制的方法与流程6.4 质量问题的分析与解决第七章：工程项目合同管理7.1 工程项目合同的概念与类型7.2 工程项目合同的签订与履行7.3 合同变更与争议解决7.4 合同管理的风险防范第八章：工程项目风险管理8.1 工程项目风险管理的概念8.2 工程项目风险的识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险监控与评估第九章：工程项目沟通与协调9.1 工程项目沟通的重要性9.2 沟通渠道与方式9.3 协调机制与流程9.4 沟通与协调的技巧第十章：工程项目收尾与评价10.1 工程项目收尾工作10.2 项目评价体系与方法10.3 项目评价结果的应用10.4 项目总结与经验教训第一章：工程项目管理概述1.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目从策划、启动、实施到收尾的全过程进行系统、有序、高效的管理活动。
它涉及项目策划、组织、进度、成本、质量、合同、风险、沟通等多个方面。
1.2 工程项目管理的目的工程项目管理的目的是确保项目按预定的时间、成本、质量等目标顺利完成，实现项目预期效益。
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目管理导论
第一章、项目管理导论1、项目导向型组织和项目导向型社会：①项目导向型组织POO是为了更好地开展组织和社会的各种现代项目管理服务的，是人类社会和经济从工业社会和经济向知识社会和经济转化过程中产生的，是一种在知识社会和经济中面向创新活动的全新组织形式。
其基本构成要素是：具有很强的创新活动能力（即现代项目管理能力）；具有基于项目的全新管理模式；具有项目导向型的组织结构；具有项目导向型的组织文化；组织中项目团队和个人都具有较高的项目管理能力。
②项目导向型社会POS以项目导向型组织为其社会的主要单元，以项目导向型的创新活动和项目管理作为社会的核心任务，以现代项目管理及其相关服务为社会实践的主要特征。
项目导向型社会主要有两个基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。
社会化项目管理服务主要包括三方面内容：一是项目管理研究方面的服务，二是项目管理营销方面的服务，三是项目管理教育方面的服务。
2、项目是用来创建具备唯一性的产品、服务或结果而进行的临时性努力。
从最为广义的角度讲，项目是一个需要完成的具体而又明确的任务，具有以下特征：①独特性：每个项目都有区别于其他项目的特殊要求，没有两个项目是完全相同的。
项目的独特性是项目区别于运营的主要标志，是项目得以从人类有组织的活动中划分出来的关键所在，是项目一次性的基础。
②一次性：项目的一次性体现为任何一个项目具备临时性特征，即任何一个项目有明确的开始和结束。
③多目标性：项目的目标包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标是项目必须实现的，约束性目标是项目管理者必须努力的方向。
项目目标属性的根源是使利益相关者满意。
在利益相关者满意的前提下，实现系统目标的最优化。
④生命周期性：项目的一次性是项目生命周期属性的根源。
⑤相互依赖型：项目的相互依赖属性是指项目由若干相互关联、相互依赖的子过程组成整体，是一个相互关联的系统，要应用系统观点和方法去组织项目。
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目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
项目组织与团队角色的确定
项目组织与团队角色的确定在项目管理中，项目组织和团队角色的确定是非常重要的一步。
一个良好的项目组织结构和明确的团队角色分配可以提高项目执行的效率和成果，确保项目目标的顺利实现。
本文将介绍项目组织的不同形式和团队角色的确定方法，并分析其重要性。
一、项目组织的不同形式在项目管理中，项目组织的形式多种多样，可以根据项目的特点和需求来选择合适的组织形式。
常见的项目组织形式有以下几种：1. 功能型组织功能型组织是按照职能划分的组织结构，项目团队成员由各个职能部门派出，他们仍然属于原来的职能部门，只是暂时参与项目工作。
这种组织形式的优点是专业性强，项目成员具有丰富的经验和专业知识；缺点是项目团队成员之间的协作相对较弱，可能存在职能部门之间的利益冲突。
2. 项目型组织项目型组织是为了实施特定项目而设立的临时组织，项目团队成员全职参与项目工作，不再属于原来的职能部门。
这种组织形式的优点是项目团队成员之间的协作紧密，沟通高效；缺点是项目结束后，项目团队可能会面临再就业的问题。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是将功能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时兼顾职能部门的工作和项目工作。
这种组织形式的优点是兼顾了专业性和协作性，项目成员可以利用职能部门的资源和支持；缺点是项目团队成员需要同时处理职能部门的工作和项目工作，可能会面临时间和工作压力的挑战。
二、团队角色的确定方法确定团队角色是项目组织的重要一环，合理的团队角色分配可以发挥团队成员的优势，提高工作效率。
以下是确定团队角色的一些方法和建议：1. 明确任务和职责在项目启动阶段，应明确项目的任务和职责，并根据项目目标和需求确定各个成员的角色。
通过明确任务和职责，可以避免团队成员之间的工作重叠和责任模糊。
2. 考虑个人能力和特长在确定团队角色时，应充分考虑团队成员的个人能力和特长。
不同的人具有不同的专业技能和经验，可以根据其特长来确定相应的角色和职责。
这样可以充分发挥团队成员的优势，提高工作效率。
项目管理教程课后习题
第一章项目概述一、单选题1、随着项目生命期的发展，资源的投入（C）A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大2、下列表述正确的是（A）A与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入和启动阶段差不多B与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入是较多的C项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的完成，风险逐渐增多3、确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A）A项目启动B项目规划C项目执行D项目收尾4、下列表述正确的是（C）A项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C失败的项目也存在收尾阶段D项目的生命期是循环往复的一段时间5、项目“一次性”的含义是指（B）A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间内结束D项目可以在任意时候取消6、应对项目的可交付成果负主要责任的是（B）A质量经理B项目经理C高级经理层D项目团队成员中的某个人二、多选题1,、下列属于项目实例的是（AB）A举办一场晚会B开发一种新的计算机软件C提供税务服务D管理一家工厂2、项目的共同点有（ABCD）A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源3、日常工作与项目的区别在于（ABC）A管理方式B责任人C组织机构D管理过程4、项目干系人可能包括（ABCD）A项目经理B客户C供货商D项目发起人5、下列属于项目基本特征的是（ABD）A目的性B一次性C生产性D独特性练习与思考1、什么是项目？它与日常工作有何不同？项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。
也可从三个层面理解项目的含义；1）项目是一个有待完成的任务，具有特定的环境需求，2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源，在规定的时间内所完成的任务，3）项目所完成的任务应满足特定的性能质量数量和技术指标等要求。
项目组织和项目团队
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
工程项目管理-第三章工程项目的组织
问：各职能部门之间是什么关系？ 答：合作关系
26
职能式组织的优缺点 优点：
◆人员使用灵活 ◆能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术 人员重复配置 ◆有利于专业人员成长 ◆提高了工作效率
缺点
◆项目成员受双重领导，不利于项目整合管理 ◆各部门责任不明确 ◆工作业绩不易确定，职工工作积极性不高 ◆沟通与合作缓慢而有限 ◆项目组织的适应性差
管理层次和管理跨度，
对外决定了项目组织的形 式，对内影响到了项目组 织功能的发挥是项目组织 设计的理论基础。
13
3.2.1组织设计的任务
传统的组织形式 A
B 垂 直 的 组 织 结 构
C
◆ A——最高管理者 ◆ B——中间管理者 ◆ C——任务执行者 ◆ 最简单的任务 弊端： ◆ 管理层多 ◆ 信息传递失真
缺点： 1.难以发挥企业整体实力
2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了 企业资源 3.对项目经理素质要求高 4.人员使用灵活性差 5.项目成员个人去向问题
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◆矩阵式组织
◆
矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司
◆ 矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混 合的组织形式，发挥两者的优点，避免两者的缺点 ◆ 矩阵式组织存在两个系统： 项目组织——横向的 职能组织——纵向的
工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加
了施工成本；项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只 接受本部门经理的指令，他的管理权威无树立。
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矩阵式组织的优缺点
优点：
◆更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优 化资源配置 ◆充分发挥个人的知识、经验和技术 ◆发挥了项目部和职能部的优势 实施 资源和技术支持 ◆双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题
管理制度项目组织管理办法
管理制度项目组织管理办法第一章总则第一条为了规范管理制度项目组织管理行为，提高管理制度项目组织工作质量和效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于在机构内部组织实施的管理制度项目组织。
第三条管理制度项目组织应遵循“统一领导、分工协作、标准规范、信息共享”的原则。
第四条管理制度项目组织应坚持“科学决策、民主参与、依法管理、公开透明”的原则。
第五条管理制度项目组织应加强组织领导，建立健全规范化的项目组织管理机制。
第二章项目组织的建立和组成第六条项目组织的建立应经机构主要领导批准，并明确项目组织的职责、权限和工作目标。
第七条项目组织应由项目负责人、项目团队成员和配合部门人员组成，形成合力，共同推进项目组织工作。
第八条项目负责人应具备相关专业知识和丰富的实践经验，能够有效组织团队成员，推进项目进程。
第九条项目团队成员应按照项目需求和工作计划，明确岗位职责和工作任务，高效配合，保质保量完成任务。
第三章项目组织管理的程序和流程第十一条项目组织管理应依据制度规定的程序和流程进行。
第十二条项目组织管理程序分为前期准备、项目实施、项目验收和项目总结四个阶段。
第十三条前期准备阶段包括项目信息收集、项目需求分析、项目计划制定和项目资源配置等工作。
第十四条项目实施阶段包括项目任务分解、工作分配、进度控制和质量监督等工作。
第十五条项目验收阶段包括完成情况报告、验收测试和问题解决等工作。
第十六条项目总结阶段包括项目总结报告编写、经验总结和优化提升等工作。
第四章项目组织管理的职责和权限第十七条项目负责人应负责组织协调项目工作，保证项目的顺利实施。
第十八条项目负责人对项目团队成员的工作进行指导和监督，确保工作按照计划进行。
第十九条项目团队成员应遵守项目组织管理规定，认真履行岗位职责，积极配合项目负责人工作。
第二十条项目团队成员对项目中的问题和困难应积极汇报，及时沟通解决。
第二十一条项目组织成员在工作中应遵循纪律，严禁泄露机构内部信息，确保工作安全和机密性。
第3章项目组织管理
图： 可以设置项目办公室的多个级别
思考题
管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么?
a.项目管理办公室
b.强矩阵
c.职能部门
d. 纯项目
a---项目管理办公室（PMO）典型地具备以上所有 的职责
第四节 项目经理
一、项目经理的角色与职责
1 项目领导者
/决策人
2 项目计划者
/分析师
3 项目组织者
跨部门的项目三组织结构对项目团队的影响组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职思考题职能经理的主要职责是什么
矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构 与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解 决纵向控制和横向协调的矛盾
根据横向划分与纵向划分相结合的强弱程度，矩 阵型组织结构又分为弱矩阵型、平衡型和强矩阵 型三种。
项目协调层次
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
项目组织与项目团队概述
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第四节 项目管理办公室
项目管理办公室
• 项目管理办公学室校、学院党政办
项目管理办公室-----------项目 组织非常重要的职能部门，是一个 协助项目经理达到项目目标的组织 实体，它对项目进行计划、估计、 安排行程、监控与控制。
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项目管理办公室
为什么成立项目管理办公室？ 1、整合资源
2、专业管理
项目组织
项目式组织结构
项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其 自己的技术人员和管理人员。
优点： （1）项目经理调用整个组织资源 （2） 沟通简洁 （3）目标单一 （4）决策速度快
缺点 ： （1）资源重复配置，成本高。 （2）不同项目有不同的政策。 （3）项目组成员没有归属感
项目组织
矩阵式组织结构
1、不仅是管理者，更要求具有系统思维； 2、考虑的是要做什么， 什么时候必须完成什么； 3、关心的是怎样才能获取资源。
项目经理学校公租房建设
例：建筑行业项目经理的职责
计划----- 项目基本设计准则及总的规范准备 组织----- 描述各职位，列出主要监管人职责和范围 指导----- 了解项目进展，避免潜在问题的发生 控制----- 监督项目活动，使项目与合同、计划、顾 客要求一致
项目组织
l项目组织的常见形式 1、职能式组织形式 2、项目式组织形式
3、矩阵式组织形式
项目组织
职能式组织形式：
企业按职能以及职能的相似性来划分部门。
优点： （1）人员使用率高 （2）同一部门易于交流 （3）技术和管理具有连续性
缺点： （1）项目的利益得不到优先考虑。 （2）职责不明，协调困难。 （3）对客户要求的响应变得迟缓。 （4）人员积极性不高。
物流管理专业《项目管理》课程教学探讨
（ 福州 大学
［ １ ０ ８ ）
要】 在分析物流管理专业 开设《 项目 管理》 课程现状的基础上 ， 提 出应结合物流专业特点整合教学内容 ， 同时引入混合学
习法进行教学过程 的设计 ， 并通过构建立体化 教学体 系 ， 延伸学生对课程学习和掌握。 ［ 关键词】 物流管理 ； 项 目管理 ； 混合学 习法 ［ 中图￣ － ｇ － ］ Ｇ ６ ４ ２ ． ３ ［ 文献标识码】 Ａ ［ 文章编＠１ １ ０ ０ ５ — １ ５ ２ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） Ｏ １ — ０ ２ ７ ０ — ０ ３
程中一个迫切需要解决的问题 。当前形势下 ， 为 了满足客户综 合的 、 个性化 的物流服务要求 ， 现代物流企业大都是 以物流项
采购管理 ） 和五个标 准化过 程组 ， 涉及管理学 、 技术经济学 、 人 力资源管理 、 质量 管理 、 财务金融 、 采 购供 应以及法律 、 环境和 工程技术等多个领域 ， 涵盖 了项 目从立项 到结 束的方方面面 ，
（ Ｐ ＭＢ Ｏ Ｋ） 的九 大知识领域（ 集成管理 、 范围管理 、 时 间管理 、 成 本管理 、 质量 管理 、 人力资源 管理 、 信息沟通 管理 、 风险管理 、
断扩大经营范围 ， 开展现代物流服务 ， 逐渐主动地从单纯 的物 流功能经营者向现代 物流企业 转型。如何充 分 、 高效率 、 低成 本 、高质量 满足客户的现代物 流需求是 物流企业成功转型过
表1基于混合学习法的项目管理教学过程设计教学过程课程内容学习形式课时课程的学习目标网络课堂学习活动组织形课程导入师生交流2式学习支持方法考试评价方法第一章项目管理的发展4第二章项目与项目管理4课程系统第三章项目组织与项目团队4学习和单第四章项目管理过程课堂面授小4第五章项目管理核心技术项目范围管理组协作学习项演练12项目进度管理项目费用管理项目质量管理第六章项目管理支撑技术项目信息管理6项目沟通管理项目冲突管理项目风险管理项目综合小组协作学演练项目管理实践及软件应用8习项目实践教学评价总结评估4其中课程系统学习和单项演练主要在教室里完成可能以教师讲授为主也可能表现为讨论或报告
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职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目式组织结构的优点
• 目标的单一； • 命令的协调： • 决策速度快； • 结构简单灵活，易于操作。
项目式组织结构的缺点
• 由于资源独占，可能造成资源浪费； • 临时项目结束时的工作保障问题； • 各部门之间的横向联系少。 • 项目化组织适用于包含多个相似项目
的单位或组织以及长期的、大型的、 重要的和复杂的项目。
《出埃及记》第18章
古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
• “为了使人们能为实现目标而有效地工作，
就必须设计和维持一种职务结构(a
structure of roles)。这就是组织管理的目
的。”
———————
[美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织探源 西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似 部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中 挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一 长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所 有的小事情，他们自己就审理了。
度；
• 项目组织的原则 • 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
项目实践中总结出的具有一般意 义的原则：
• 要根据不同工作关系的客观性采取不同 的处理方法。
• 要树立一切为用户服务的观念。 • 协作的原则。
项目的组织形式
• 项目管理中常见的组织形式主要有三种 类型：
• 职能式 • 项目式 • 矩阵式
• 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标； 不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。
• 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门 的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术 人员全职为项目工作的项目，特别是当几个
项目需要同时共享某些技术人员时。
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束， 即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。 请分析这位项目经理的做法是否合理？
职员 职员 职员
职员 职员 职员
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目B协调
复合式组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目A协调
矩阵式组织结构的优点
• 通过项目协调员或项目经理使各自项目目 标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、 以及使项目目标具有可见性；
★项目支持办公室（Project Support Office ） ★计划支持办公室（Program Support Office） ★项目管理办公室（Project Management Support Office） ★项目管理支持办公室（Project Management Support Office） ★计划办公室（Program Office）
项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个 项目决策的支持和项目管理的服务机构
项目办公室的客户
• 公司总经理 • 项目经理或主管 • 项目团队成员 • 职能部门的经理 • 其他利益相关者，如项目产品的接收者
二、项目办公室
• 项目办公室的建立与运行
从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通 常需要经过如下几个阶段:
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 项目主管
矩阵式
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
• 案例：某一新任经理，为了表现自己的工作 积极性，一上任便着手修改制度，他将原定 的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不 佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？
• 制度是一种契约，是制订者与被管理者双 方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明 白为什么必须有这个制度，其合理性在哪， 做到了有什么好处。
8.6% 力
3.9%
3.6%
43%
合计
23%
缺乏协调 控制不良 沟通不良 领导不力 敬业精神差
合计
13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%
34%
项目组织与项目团队
•
主要内容
• 项目组织
• 项目办公室
• 项目经理
• 项目团队
• 项目人力资源管理
• 多项目的组织与管理
为什么需要组织？
组织
• 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能 部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得 不到优先考虑。
• 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一 个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问 题的。
• 没有一个人承担项目的全部责任。 • 对客户要求的响应迟缓和艰难。 • 项目常常得不到很好的对待。 • 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 • 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，
1、确定项目办公室提供的服务内容。 2、确定项目办公室人员的职责和技能要求。 3、建立项目办公室并宣布其开始运作。 4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解
他们的需求并满足这些需求。 5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务
需求、扩展项目办公室的服务。 6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改
影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
项目管理的组织形式
1、请在坐各位画出自己所在单位的组织 结构图
2、画出你曾参与过的一个或多个项目的 组织结构图
3、说明你参与项目组织结构与企业组织 结构的关系
项目的组织及环境
项目组织环境
• 项目在组织和实施过程中，将与公司内 部和社会的许多方面发生各种各样的关 系。能否有效地处理好这些关系，直接 影响到项目实施的效率和效益。
项目的组织及环境
• 不同的项目，其工作关系的内容和性质 也不同，其中较为重要的影响要素包括：
• 项目承包的形式与承包合同的内容； • 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； • 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制
组织图
姓名 职称
• 职位说明书
• 组织手册
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
组织统一的两面
静态的组织 （组织结构）
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
影响管理幅度和层次的因素有 哪些？
用组织设计解决管理难题
• 困惑：“采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位 对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；费了 很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……”
• 组织设计——绩效评估的基础； • 按业务设岗位，据岗位招人才——组织有效性的基础； • 人力资源管理的诊断——业务流程和管理流程是否理顺； • 没有逻辑的“制度”不是制度管理 • 好的制度有“真、善、美”的特点： • 真——客观、透明； • 善——高效率； • 美——简单、科学
• 制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的 双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。
• 宝洁公司的做法：强调公司与员工互相尊重， 企业与员工共同发展。
生涯规划——谋求企业与人才 共同发展
• 问题：许多企业重视培训工作，投入资金不 少，但效果往往不如人意。
• 分析：企业对员工的职业生涯与员工自身的 职业生涯发展应统一。
交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
• 适宜于规模较小的，以技术为重点的 项目，不适宜时间限制性强或要求对 变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源