项目管理组织的模式
项目管理的模式
项目管理的模式项目管理是指在一定的约束条件下，运用一系列的知识、技能、工具和技术，对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、执行、控制和评估的过程。
在实际的项目管理中，有多种不同的模式可以应用，以满足不同项目的需求和特点。
一、瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，它以线性顺序的方式进行项目管理。
项目按照需求分析、设计、编码、测试和部署的顺序依次进行，各个阶段之间有严格的依赖关系。
这种模式适用于需求明确、稳定的项目，能够提供清晰的项目计划和里程碑，但缺点是不能应对需求变化和风险。
二、敏捷模式敏捷模式是一种迭代、增量的项目管理模式，强调快速响应需求变化和持续交付价值。
敏捷项目管理通常采用Scrum、XP等敏捷方法论，以用户故事为基础，通过迭代开发和持续集成，不断优化产品。
敏捷模式适用于需求不稳定、创新性强的项目，能够提供高度灵活和透明的项目管理，但需要团队具备高度的自组织和协作能力。
三、融合模式融合模式是将瀑布模式和敏捷模式相结合的一种项目管理模式。
在项目的初期，采用瀑布模式进行需求分析和系统设计，以确保项目的整体结构和基础功能。
在后续的开发过程中，采用敏捷模式进行迭代开发，以满足用户的需求变化和市场的反馈。
融合模式能够兼顾项目的稳定性和灵活性，但需要合理安排瀑布和敏捷的阶段和工作内容。
四、精益模式精益模式是一种以价值流为导向的项目管理模式，强调消除浪费和持续改进。
精益项目管理通常采用看板和持续流的方式，通过减少不必要的等待和批量，提高项目的交付效率和质量。
精益模式适用于高度重复和标准化的项目，能够提供快速的交付和持续的改进，但需要团队具备高度的流程优化和问题解决能力。
五、混合模式混合模式是一种根据项目的具体情况，结合多种项目管理模式的灵活应用。
在项目管理的过程中，可以根据需求变化、风险评估和团队能力等因素，选择合适的管理模式。
混合模式能够根据项目的特点进行定制化管理，提供最佳的项目管理效果，但需要灵活把握不同模式的应用时机和方式。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
第十一章 项目组织管理模式
第十一章项目组织管理模式项目组织管理模式是指在项目实施过程中，对项目团队进行有效组织和管理的方式和方法。
它是保证项目顺利进行和达到预期目标的重要手段。
1. 项目组织结构项目组织结构是项目组织管理模式的核心。
它决定了项目团队内部的职责分工和权力关系。
常用的项目组织结构包括：- 功能型组织结构：以职能部门为基础，项目成员同时属于职能部门和项目团队，具有明确的上下级关系。
- 线型组织结构：项目组织在职能部门之外，项目经理担负项目管理职责，成员仅负责项目工作。
- 纵向式组织结构：在职能部门之上设立一个项目管理层，负责协调各职能部门的工作。
- 矩阵式组织结构：职能部门和项目团队之间具有双重上下级关系，成员同时属于职能部门和项目团队。
2. 项目团队管理项目团队管理是保证项目成功的关键之一。
它包括以下几个方面：- 团队建设：项目经理应注重团队成员的培养和合作，建立良好的团队氛围，提高成员之间的沟通和协作能力。
- 角色明确：在项目团队中，每个成员都应明确自己的职责和角色，并在项目实施过程中承担相应的责任。
- 目标导向：项目团队应对项目目标保持高度的认同和追求，密切关注项目的进展和成果。
- 信息共享：项目团队成员之间应积极进行信息交流和共享，确保各成员都了解项目的最新情况。
3. 项目管理方法在项目实施过程中，可以采用一些常用的项目管理方法，如：- 甘特图：通过甘特图可以清晰地展示项目各个任务的工作安排和时间进度，帮助项目团队及时调整和优化工作计划。
- WBS（工作分解结构）：通过将项目分解为可管理和控制的工作包，有助于项目团队更清晰地理解项目的组成部分和工作内容。
- 里程碑技术：通过设置里程碑节点，帮助项目团队和相关各方评估项目的进度和达成情况，及时发现和解决问题。
- 风险管理：在项目实施过程中，应预测和评估可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
4. 项目组织管理模式的选择在选择项目组织管理模式时，应根据具体项目的特点和要求进行综合考虑。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
建设项目管理常用的组织结构模式
建设项目管理常用的组织结构模式在当今社会，建设项目的管理已经成为了企业不可或缺的一部分。
为了保证项目的顺利进行，我们需要采用合适的组织结构模式。
本文将从理论和实践两个方面，详细介绍建设项目管理常用的组织结构模式。
一、项目组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照项目的功能划分为不同的部门，每个部门负责一个或多个功能模块。
这种组织结构适用于项目规模较小、周期较短的情况。
在这种组织结构下，各个部门之间的沟通和协作较为顺畅，有利于提高工作效率。
当项目规模扩大或者周期变长时，功能型组织结构可能会导致部门之间的职责不清晰，难以应对复杂的项目管理需求。
1.2 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将项目和职能结合起来，形成一个矩阵式的结构。
在这种组织结构下，项目负责人既要对项目负责，又要对所在部门负责。
矩阵型组织结构适用于项目规模较大、周期较长的情况。
在这种组织结构下，项目经理可以更好地协调各个部门之间的关系，提高项目的管理效率。
但是，矩阵型组织结构也可能导致资源分散，影响项目的集中管理。
1.3 虚拟型组织结构虚拟型组织结构是将项目分解为多个子项目，每个子项目都有自己的项目经理和团队。
这种组织结构适用于项目规模较大、涉及多个领域的情况。
在这种组织结构下，各个子项目的独立性较强，有利于提高项目的执行效率。
虚拟型组织结构也可能导致信息传递不畅，影响项目的整体协同。
二、项目组织的优化策略2.1 建立合理的组织结构在实际项目管理中，我们应该根据项目的具体情况，选择合适的组织结构。
对于规模较小、周期较短的项目，功能型组织结构是一个较好的选择；对于规模较大、周期较长的项目，矩阵型组织结构或虚拟型组织结构更为合适。
我们还应该注意保持组织的灵活性，以便应对不断变化的项目需求。
2.2 加强部门间的沟通与协作无论是功能型组织结构、矩阵型组织结构还是虚拟型组织结构，部门间的沟通与协作都是非常重要的。
我们应该通过定期的会议、培训等方式，加强部门间的交流，提高团队协作能力。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
项目组织机构及管理
项目组织机构及管理一、项目管理模式1、管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度较大，为此，我方将建立“工程一体化管理模式”，即将本项目的大大小小的分包商由总包商签约管理，与本项目有关的所有合作方由总承包商协调。
工程一体化管理模式具有以下特点：1）总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
2）施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3）业主与总包商责任分工明确4）一体化管理使总包商承担项目实施责任，这样，总包商可以少受外界干扰，全心专注于组织生产；业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。
总包商由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。
2、管理依据总承包管理的主要依据是业主招标文件的要求、与业主、各分包商签定的合同，及公司项目管理手册，包括项目管理策划、进度及统计管理、技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、文件及资料管理、合约管理、成本管理及CI 管理等。
3、管理保证总包商在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下13个方面的保证：l）组织机构2）计划管理3）技术管理4）质量管理5）职业健康安全管理6）环境管理7）合同管理8）物资设备管理9）项目信息化管理10）成本管理11）风险管理12）范围管理13）沟通管理二、项目组织机构及管理我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。
选择综合素质高、具有丰富现场施工经验的施工管理人员组成“广厦·**（三期）二标段总承包项目经理部”。
项目管理组织模式
项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。
2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。
3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
施工项目管理组织主要形式
施工项目管理组织主要形式一、直线式项目组织⏹特点：项目经理直接进行直线垂直领导⏹优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快⏹缺点：专业分工差、横向联系困难⏹适用范围：规模小、技术简单二、直线职能式项目组织⏹特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权⏹优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
高效率、标准化、专业化。
⏹缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整。
⏹适用范围：综合性的施工任务三、（混合）工作队式项目组织⏹优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有利于培养一专多能的人才；各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速；项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便；减少了行政干预，易于协调关系；不打乱企业的原建制。
⏹缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原单位，影响人员积极性。
⏹适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目四、部门控制式项目组织⏹特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制⏹优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调；项目经理无需专门培训便能进入状态。
⏹缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需要。
⏹适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目五、矩阵式项目组织⏹特点：双重机构，双重领导⏹优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。
⏹缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。
工程项目管理机构模式
一、总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目委托给一个具有综合实力的总承包单位，由总承包单位负责项目的勘察、设计、采购、施工、调试等全过程。
总分包模式具有以下特点：1. 有利于工程项目的组织管理，提高项目管理效率；2. 有利于控制工程造价，降低建设成本；3. 有利于控制工程质量，提高工程质量水平；4. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；5. 对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
对总承包单位而言，责任重、风险大。
二、平行承包模式平行承包模式是指建设单位将工程项目分解为若干个独立的部分，分别委托给不同的承包单位进行施工。
平行承包模式具有以下特点：1. 有利于建设单位择优选择承包单位，提高工程质量；2. 有利于控制工程质量，降低工程风险；3. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；4. 组织管理和协调工作量大，可能导致项目管理混乱；5. 工程造价控制难度大，可能导致建设成本上升。
三、联合体承包模式联合体承包模式是指两个或两个以上的承包单位组成联合体，共同承担工程项目。
联合体承包模式具有以下特点：1. 对建设单位而言，合同结构简单，组织协调工作量小；2. 对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难；3. 增强竞争能力，提高项目成功率；4. 增强抗风险能力，降低项目风险。
四、合作体承包模式合作体承包模式是指建设单位与承包单位在项目实施过程中，建立合作关系，共同承担项目风险。
合作体承包模式具有以下特点：1. 建设单位的组织协调工作量小，但风险较大；2. 承包单位可以充分利用自身优势，提高项目成功率；3. 适应性强，可根据项目实际情况进行调整。
综上所述，工程项目管理机构模式应根据项目的具体情况选择合适的模式。
在实际操作过程中，要充分考虑各模式的特点，合理配置资源，提高项目管理水平，确保项目顺利进行。
项目实行组织模式和领导方案
项目实行组织模式和领导方案1. 引言本文档旨在详细阐述项目实行组织模式和领导方案，以确保项目的顺利实施和高效管理。
在本文档中，我们将讨论项目组织结构、角色与职责、领导风格和管理策略等方面的内容。
2. 项目组织模式为了确保项目的高效实施，我们采用矩阵型组织模式。
矩阵型组织模式结合了功能型和项目型组织结构的优势，能够实现资源的高效配置和跨部门协作。
2.1 组织结构矩阵型组织结构包括以下几个层级：- 项目董事会：负责项目整体战略规划和决策- 项目管理办公室（PMO）：负责项目资源管理和过程优化- 项目团队：负责项目具体实施2.2 角色与职责- 项目经理：负责项目整体管理和领导，确保项目按时、按质量完成- 功能经理：负责所辖资源的管理和协调，支持项目实施- 项目成员：负责执行项目任务，参与项目协作3. 领导方案为了实现项目目标，我们提出以下领导方案：3.1 领导风格采用变革型领导风格，鼓励项目成员发挥创造力，积极面对挑战。
变革型领导关注团队成员的成长和发展，激发其内在潜力，实现项目目标。
3.2 管理策略- 目标管理：设定明确的项目目标，确保团队成员了解项目愿景和预期成果- 沟通管理：建立有效的沟通机制，确保信息畅通，提高项目协作效率- 风险管理：识别项目潜在风险，制定应对策略，降低风险影响- 质量管理：采用严格的质量管理体系，确保项目输出符合预期质量标准3.3 激励机制- 绩效考核：设立合理的绩效指标，对项目成员进行定期评估，激励优秀表现- 奖励制度：根据项目成果和个人贡献，给予相应的奖励，提高团队积极性- 培训与发展：提供丰富的培训和晋升机会，助力团队成员成长4. 结论通过采用矩阵型组织模式和变革型领导方案，我们能够实现项目资源的高效配置、跨部门协作和团队成员的积极投入。
本文档为项目实施提供了详细的组织结构和领导方案，有助于确保项目顺利推进，实现预期目标。
请根据实际情况对本文档进行调整和完善，以适应项目需求。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式以项目管理的组织模式为标题，本文将介绍项目管理中常用的三种组织模式：功能型组织、项目型组织和矩阵型组织。
每种组织模式都有其优势和适用场景，项目经理可以根据具体情况选择合适的组织模式来实施项目管理。
一、功能型组织功能型组织是指按照企业的职能划分组织结构，各个部门或岗位按照其职能和专业领域进行划分和组织。
在功能型组织中，项目经理通常不具备直接权力，需要通过协调各个部门的资源和人员来完成项目。
这种组织模式适用于规模较小、项目较简单、稳定性较高的项目，且项目经理对组织资源有较高的控制权。
二、项目型组织项目型组织是指为了实施特定项目而设立的临时组织结构。
在项目型组织中，项目经理拥有较高的权力和决策权，可以直接调配组织资源和人员。
项目型组织适用于大型复杂项目，项目周期较长，需要集中管理和调配资源的情况。
项目型组织的优势是项目经理拥有较高的权力和资源调配能力，能够快速做出决策和应对问题，但也存在资源利用效率低下、部门间协调困难等问题。
三、矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，将项目经理和功能经理同时安排在组织中。
在矩阵型组织中，项目经理和功能经理共同管理项目，项目经理负责项目的执行和决策，功能经理负责提供专业支持和资源。
矩阵型组织适用于大型项目、复杂项目、跨部门合作的项目。
矩阵型组织的优势是可以充分利用企业内部的专业资源，项目经理可以更好地控制项目进度和质量，但也存在权责不清晰、沟通成本高等问题。
在选择项目管理的组织模式时，项目经理需要综合考虑项目的规模、复杂程度、资源需求和组织文化等因素。
对于规模较小、简单的项目，功能型组织可能更适合；对于大型复杂的项目，项目型组织或矩阵型组织可能更合适。
此外，项目经理还需要根据项目的特点进行灵活调整，例如在项目初期采用项目型组织，后期转为矩阵型组织，以适应项目的不同阶段需求。
项目管理的组织模式对项目的成功实施具有重要影响。
选择合适的组织模式可以提高项目管理效率，确保项目目标的实现。
项目管理的三种模式
项目管理的三种模式
项目管理是指在预定时间内、预定成本内以预定的质量完成的系统性的活动，为达成某一目标而进行的计划、控制、组织和协调工作。
现在项目管理的模式很多，其中最常见的有敏捷模式、敏捷架构模式和混合模式。
敏捷模式是一种面向需求的持续开发过程，其特点是及时反应、快速变更、以及精益生产。
它主要用于拥有低风险、高可变性的项目中，特别是当需求不断变化的时候。
特征值得强调的是，在敏捷模式下，它的核心思想是由团队自行解决，而不需要有统一的指示者来指挥这一项目工作。
敏捷架构模式，也叫架构驱动，是一种以架构为思考指导的过程，它结合了传统的计划驱动，和面向架构的一些要求。
它主要用于把结构性和行为性的策略结合起来，推动这一项目取得成功。
它的核心思想是每一次迭代，都有一些具体的开发要求和架构方面的要求，要求把它们全部都结合起来来实现。
最后，是混合模式。
这种模式把敏捷模式和敏捷架构模式合并作为项目管理的模式。
它适用于大型项目，可以将多个迭代联系起来，关注整体系统架构，它与每一个迭代的目标和长期项目规划相结合，并在传统敏捷项目管理中加入全面性测试和交付成果。
总而言之，敏捷模式、敏捷架构模式以及混合模式是项目管理的三种最常见的模式。
在不同的环境下，不同的模式都有其独特的优势，能够更好地达到目标，实现系统的理想效果。
只有理解之后并正确地运用，才能使这些模式有效地发挥出最大的价值。
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3.3项目管理组织的模式
复习旧课
概念
工程发包与承包是指发包方通过合同委托承 包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作 的交易行为。 工程发包方——建设单位或工程总承包单位； 工程承包方——工程勘察设计单位、施工单位、 工程设备供应或制造单位等。
复习旧课
工程发包与承包方式
案例
如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程 公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决， 又常常是事半功倍。 比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过 120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里， 却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体” 成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包 商索赔。 又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了 项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、 全方位做好中方人员的安全保障。
案例
在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主 要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施 工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还 多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误 的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万 美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目， 从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效 保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致 融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风 险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线 施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一 篑。
(5)对组织与协调
3.3.3、联合体承包
由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工 程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程 承包合同。 以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义 务 联合体企业彼此承担连带责任
国际工程常用承发包模式之一
案例
中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金 额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目 （简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当 地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合 体”，共同参与项目投标和项目执行。 工程公司作为领导公司，以管理、技术之长， 承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合 作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检 查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担 了现场施工组织、进度、质量控制等工作。
直接发包 招标发包
相关法规
《建筑法》 《招投标法》
新课引入及讲授
传统承发包模式
施工总承包 设计——施工总承包 平行承包 联合体承包
新型承发包模式
EPC模式 合伙模式（Partnering） 项目总控模式(Project Controlling) CM模式(Construction Management PM/PMC模式 –代建制
3.3.1总分包模式
3.3.1总分包模式
3.3.1总分包模式
2.特点
(1)有利于项目的组织管理 (2)有利于控制工程造价 (3)有利于控制工程质量 (4)有利于缩短建设工期 (5)招标发包工作难度大 (6) 责任重、风险大，高额利润
优点
(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 (2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业 项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。
3.3.2 平行承包模式
案例 某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备. 建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基 础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个 施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得 到了批准. 基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及 设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的 设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工 处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施 工单位提出索赔要求.
特点
优点：
⑴业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利 于工程造价和建设工期的控制。 ⑵联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能 力。 在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途 分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。
缺点：
缺点
(1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多； (3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量
3.3.2 平行承包模式
1、平行承包模式概述 平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据 工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的 要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别 发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与 发包方签订施工合同。
3.3.2 平行承包模式
特点
(1)对费用控制
每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行 投标报价较有依据； 但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的 总造价，对投资的早期控制不利。 某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工 日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； 要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有 利； 合同交界面比较多。
3.3.2 平行承包模式
3.3.2 平行承包模式
案例 例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发 包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施 工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位， 将精装修工程发包给丁施工单位，等等。 例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土 建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车 站的机电安对进度控制
(3)对质量控制
3.3.2 平行承包模式
特点 (4)对合同管理
业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招 标及合同管理工作量太大，对业主不利： 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担 类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。 这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在 大型项目上的应用
3.3.1总分包模式
1.总分包模式概述
总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计 或施工)的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由 该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不
同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位
的工作。 总分包模式主要有两种类型：设计施工一体化总承包模式 和项目管理公司总承包模式。