[项目管理]项目管理中各类组织形式的适用性分析
项目管理组织
化机构，一人多职、精干高效。 稳定性与适应性相结合的原则 均衡性原则
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7
设置原则
整体性原则
连续性和统一性
精干高效原则
目标统一性原则
目标统一
项
目
统一指挥原则
组
组织制衡
织
分工协作原则
设
计
适当管理宽度原则
原
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2.线性组织结构
线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事 组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部 门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每 一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因 此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免 了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
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23
（1）线性组织结构
1.3 项目管理组织
一、组织的基本概念 1.组织有两重含义： 组织机构、组织行为。
组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而 构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进 行合理配置。
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1
2.工程项目管理组织
项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项 目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
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（1）矩阵式项目组织
领导
项目A 项目B 项目C
专业部门1 A1 B1 C1
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨
EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨摘要：EPC模式是国际通行的项目管理模式，在整个项目建设中，需加强设计管理、采购管理、施工管理。
通过对我国建筑行业发展现状进行分析，EPC模式已逐渐得到推广和应用，但是在EPC模式的实际应用中，子项目类型较多，因此项目管理复杂程度比较高。
为充分发挥EPC模式的优势，亟须对EPC模式在项目管理中的应用方式进行详细探究。
关键词：EPC工程；项目管理；应用1EPC工程总承包财务风险内容1.1项目招投标阶段的财务风险EPC工程总承包项目招投标工作开展过程中，容易受到各种因素影响，部分财务工作者们不会直接参与预算编制和报价工作，投标人为了提升中标率，会尽可能压低报价，不考虑材料价格和市场利率，导致融资成本大幅上升。
从以往EPC工程总承包项目开展中能够看出，合同类型以固定总价合同为主，一旦原材料价格上涨，项目利润会被大幅压缩，影响企业的经济效益。
1.2项目签约阶段的财务风险在合同签约中，虽然合同双方在法律地位上处于平等状态，但实际操作上，双方地位并不对等，业主地位相对较高，在项目付款进度、合同价格调整等方面，业主也会以自身利益为主。
此种情况下，总承包企业应具备更高的资金实力和项目建设能力，在项目实施上，也容易出现总承包商资金垫付等情况，风险问题出现概率更高，甚至有些业主对总承包企业的工作不满意，要求对项目进行整改，进一步压缩了总承包企业的利润收益。
1.3项目执行中的财务风险总承包商施工分包招投标上，部分企业无法按照具体规范要求，了解分包商财务情况和生产能力;实际评定上，参与工作的财务人员不具备良好的专业素养，导致评标工作流于形式，容易导致合同在执行时，出现分包商资金短缺等问题，生产能力也无法满足具体项目建设要求，最终影响了施工计划的正常执行。
在上述因素影响下，总承包商对项目履约能力会大幅下降，甚至还会出现经济赔偿现象。
除此之外，一般的EPC总承包项目投资金额巨大，建设工期长，施工时，一旦出现设计不规范，或者是设计漏洞，对后续工期会产生极大影响，总承包企业也会因此而违约，承担赔偿责任。
管理第五章(讲课)
四、项目管理组织结构模式 （一）直线型组织结构其特点 组织中上下级呈现直线的权责关系。 一般地，这种组织结构形式适用于 工程建设项目的现场作业管理。
（二）职能型组织结构 即组织内除直线主管外还相应地设立 一些职能职门，分担某些职能管理的业 务，这些职能部门有权向下级部门下达 命令和指示。 优点是大大提高管理的专业化程度， 能够适应现代生产技术比较复杂和管理 分工较细的特点，能够发挥职能部门的 专业管理作用。 缺点是每个职能人员都有直接指挥权， 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导 。
（四）直线职能参谋型组织结构 它与直线参谋型的区别在于坚持直 线指挥的前提下，直线主管授予职能 部门一定的决策权、控制权和协调权， 即职能职权。职能部门在被授予的权 限范围内，可以直接指挥下级直线部 门。
职能参谋部门大致分为四类：①顾问 性的职能部门，为直线主管作决策时 充当顾问。②控制性的职能部门，如 计划、人事、财务、销售、质量检查 等。③服务性的职能部门，如实验、 技术、采购、运输、机修、基建等。 ④协调性的职能部门，如生产调度、 信息反馈等。 我国目前大部分企业，也采用这种结 构形式。
矩阵式的主要缺点： (1)双向领导，有矛盾时，参加人员不 好办。 (2)要求管理水平高，协调困难，结合 部增多。 (3)项目经理的责任大于其职权，责任 与权力不统一，工作有困难。
矩阵式的适用范围： (1)公司同时承担多个项目。 (2)大型复杂项目。 (3)当公司对人工利用率要求高时。
二、承包商的组织行为问题 1、承包商的责任是圆满地履行合同， 并获得合同规定的价款，而工程的最 终效益(运行状态)与他没有直接的经济 关系。 2、承包商工程控制的积极性与他所签 订的合同类型和责任有关。 3、项目中各承包商之间存在着复杂的 界面联系。 4、承包商一般同时承担许多项目，在 这些项目中他有自己的资源分配优先 级别。
一级造价工程师《造价管理》试题及答案(最新)
一级造价工程师《造价管理》试题及答案(最新)1、[单选题]下列工程项目管理组织机构形式中，具有较大的机动性和灵活性，能够实现集权与分权的最优结合，但因有双重领导，容易产生扯皮现象的是()。
A.矩阵制B.直线职能制C.直线制D.职能制【答案】A【解析】本题考查的是工程项目管理组织机构形式。
矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。
它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。
但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。
因而符合题意的选项应当是A。
2、[选择题]下面关于施工单位对建设工程质量最低保修期限说法正确的是()。
A.有防水要求的卫生间为2年B.给排水管道为5年C.电气设备安装工程为2年D.供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期E,装修工程为2年【答案】CDE【解析】本题考查的是建设工程质量管理条例的相关内容。
选项A 错误，有防水要求的卫生间的最低保修期限为5年;选项B错误，给排水管道的最低保修期限为2年。
3、[选择题]对工程进行多方案比选时，比选内容应包括()。
A.工艺方案与经济效益比选B.技术方案与经济效益比选C.技术方案与融资效益比选D.工艺方案与融资效益比选【答案】B4、[多选题]为了确定工程造价，美国工程新闻记录(ENR)编制的工程造价指数是由()个体指数加权组成的。
A.机械工人B.波特兰水泥C.普通劳动力D.构件钢材E,木材【答案】BCDE【解析】该题主要考察的是：工程造价指标，工程新闻记录(ENR)造价指标是一个加权总指数，由构件钢材、波特兰水泥、木材和普通劳动力4种个体指数组成。
5、[选择题]下列关于建筑工程一切险赔偿处理的说法中，正确的是( )。
工程项目组织形式以及选择.ppt
（二）项目分标策划的依据
1．业主方面：业主的目标以及目标的确定 性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包
商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、
企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程 和相关承包方式的经验等。 3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、 工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限 制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金， 材料，设备等)供应及限制条件等。 4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度， 人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源 供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。
一般理解：项目经理的要求 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
项目组织的定义 工程项目组织的特点 项目组织的基本原则 项目组织行为问题
to
一、项目组织的定义
（一）项目组织的定义 “组织”一词一般有两个意义
• “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、 安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活 动；
在实际工作中经常还存在项目所属企业业主的企业其它相关部门对项目的非程序干预以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施造成项目的多业主状态破坏了统一领导和指令唯一性原则
项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目的组织形式 第三节工程项目管理组织
一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问 题、项目组织原则
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
2022-2023年咨询工程师《项目决策分析与评价》预测试题12(答案解析)
2022-2023年咨询工程师《项目决策分析与评价》预测试题（答案解析）全文为Word可编辑，若为PDF皆为盗版，请谨慎购买！第壹卷一.综合考点题库(共50题)1.关于建设项目审查和决策的说法，正确的有()。
A.企业投资项目由政府核准B.需银行贷款的项目由银行独立审贷C.政府投资项目由政府进行审批D.外商投资项目由投资者自行决策E.境外投资项目由投资者自行决策正确答案：B、C本题解析：金融机构贷款决策，是指银行等金融机构遵循“独立审贷、自主决策、自担风险”的原则，依据申请贷款的项目法人单位信用水平、经营管理能力和还贷能力以及项目盈利能力，作出是否贷款的决定。
政府投资项目实行审批制。
国内企业境内投资项目除核准目录规定的核准类项目外，一律实行备案制，其项目投资决策完全由企业自己做主。
该类项目的决策程序由企业或投资者自主决定和规范。
国家根据不同情况对境外投资项目分别实行核准和备案管理。
其核准或备案的主流程与外商投资项目策划与决策程序相近，但仍需从维护国家经济安全、符合产业政策、保障公共利益、资本项目管理等公共管理角度进行项目核准或备案管理。
2.在建设项目可行性研究阶段，风险回避对策一般适用于 ()A.—般市场风险B.发生频率较高、可能损失较小的风险C.应用新技术面临的风险D.应用其他的风险对策代价昂贵、得不偿失的风险正确答案：D本题解析：【精析】风险回避一般适用于两种情况：①某种风险可能造成相当大的损失，且发生的频率较高；②应用其他的风险对策防范风险代价昂贵，得不偿失。
3.对某项目进行风险概率估计时，由于没有有效的统计数据，也不能进行试验，则宜采用的概率估计方法是（）。
A.蒙特卡罗模拟法B.决策树法C.客观概率估计法D.主观概率估计法正确答案：D本题解析：2022教材P298本题考查的是风险估计。
主观概率是基于个人经验、预感或直觉而估算出来的概率，是一种个人的主观判断，反映了人们对风险现象的一种测度。
管理评审：质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告[五篇模版][修改版]
![管理评审：质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告[五篇模版][修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/f1736c7e71fe910ef02df81d.png)
第一篇：管理评审：质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告质量方针、质量目标和管理体系的适用性分析报告技术负责人为了进一步提高卫生检测工作的质量，提高管理水平，满足实验室管理中检测检验工作的需要，《资质认定评审准则》的要求，我中心建立和运行管理体系，实现了规范化管理，提高了我中心对外服务质量和市场竞争力。
一、质量方针的建立和适用情况我中心的质量方针是：公正、科学、准确、有效，同时也对质量方针作出了具体的说明。
1、公证性：公正无私、诚实守信是卫生检测人员的行为准则和职业道德。
公正性是作为第三方实验室必须严格遵守的总则。
为了保证实现公证性，中心制定了《公证性声明》，制定了《保证公正性和诚实性程序》，要求所有人员必须遵守《保证公正性和诚实性程序》，履行《公证性声明》的承诺，维护中心的公证性地位和信誉。
涉及保密的技术资料严格按照《保护客户机密信息和所有权程序》、《数据控制与保护程序》执行。
到目前，未出现任何来自外部的不正当的商业、财务和其他方面的压力和影响，防止了商业贿赂，其公证性在实际工作中得到充分体现。
2、科学性：科学的手段和科学的方法是卫生检测人员的原则。
没有科学的手段和科学的方法就无法谈科学性。
我们在科学性方面做了大量的工作。
一是培训相关的专业技术人员。
2009年中心派出大量的专业技术人员进行专业技术的培训，掌握和了解新技术和方法，并且在实际工作中得到应用。
二是提供有效的标准和方法。
我们在实际的检验检测工作中，密切跟踪国家的标准和方法，提供现行有效的标准和方法，从而保证了检验检测的科学性。
3、准确性：数据准确，结果可靠是卫生检测人员的永恒追求。
有准确、可靠的数据，才能未社会提供良好的服务，为政府提供决策服务。
为了达到这一目标，我们每年参加省市CDC的质控考核，而且取得了很好的成绩。
2009年我们参加省CDC组织的能力验证，并且按照内部质控计划开展了质量控制，通过比对和能力验证，操作技术明显提高，实验室数据更加准确和可靠。
业主方建设工程项目管理组织模式
业主方建设工程项目管理组织模式陈天骄【摘要】根据项目管理的组织模式理论,较全面、系统地分析和总结了工程建设三种业主方项目管理组织模式的含义、优缺点和适用性,对大型建设工程业王万项目管理组织模式的改进进行了探讨;为工程建设体制发展方式的改进提出推进思路.【期刊名称】《建设监理》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】5页(P18-21,24)【关键词】业主项目管理;组织模式;改进探索【作者】陈天骄【作者单位】安徽万纬工程管理有限责任公司, 安徽安庆246002【正文语种】中文【中图分类】F407.9一个项目的建设能否成功、能否有效达到预期的目的，在很大程度上取决于选择管理模式。
建设单位作为建设工程的投资人，是项目实施责任主体的总组织者；往往控制和影响其他建设主体行为及行权履责。
因对业主方项目管理组织模式考虑不当，直接或间接导致工程出现问题的情况屡屡发生。
因此应该慎重考虑和抉择。
长期以来，业主方项目管理组织模式尚未形成标准或规定，建设行业正在积极探索。
大量建设工程的项目管理实践表明，建设工程项目业主方管理组织主要有三种模式：一是业主方自行项目管理；二是业主方委托项目管理；三是业主方与项目管理（咨询）单位合作进行项目管理。
随着工程项目管理实践的深化和总结，业主方项目管理三个组织模式的各自优势不断得到彰显；其各自劣势也随之暴露。
现在摆在我们面前的是：如何认识熟知这三种管理组织模式各自的特点，并在正确选择的基础上，发挥其优点、避免其缺点，以补充和完善我们的项目管理组织，从而推进工程建设体制发展方式的改变。
1.1 业主方自行项目管理业主自己进行管理，是指业主对自身的工程建设项目进行管理的组织形式。
为了完成各项项目管理工作，业主必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构，拥有专业齐全的项目管理人员，建立规范的管理制度和管理工作流程，进行明确的工作任务分工和管理职能分工。
1.2 业主方委托项目管理业主方委托项目管理（咨询）公司（即项目管理承包商Project Management Contractor，PMC）承担全部业主方项目管理的任务。
项目管理考点-复习资料
项目管理考点:三控制，三目标三要素:工期、质量、成本。
项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征:1.项目是一项唯一性的任务；2.任何项目都有预定的目标；3.项目是由完成可交付成果所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目是行为系统，项且管理又是过程管理。
4.项目具有特定的制约条件。
5.项目具有一次性。
6.专门的临时性组织。
工程项目的定义:是以完成一定的工程系统的建设为任务的项目，包括前期策划、设计和计划、施工、竣工交付等的过程。
在这个过程中，工程系统通过项目的前期策划和决策丛概念上被确定；在设计和计划阶段被逐渐分解细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述；通过工程的施工过程形成实体，并在运行(使用)过程中实现其价值。
项目管理的定义:就是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理的定义:就是以工程的建设过程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对工程项目的全过程进行计划、组织、指导和控制，以实现工程项目的目标。
项目系统分解的方法:一、结构化分解方法任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下:1.项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（OBS）。
2.工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能面和专业工程系统(EBS)。
3.项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构(CBS)。
此外还有，环境系统分解结构、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)、合同分解结构(CBS)、风险分解结构(RBS)等。
二、过程化分解方法1.项目实施过程分解；2.管理工作过程分解；3专业工作的实施过程分解；承包商通过（项目的任务书或者合同定义形成项目工作）的形式获得工作范围。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
管理20中国建筑金属结构近年来，我国的社会经济取得了令人瞩目的发展成绩，受到城市建设的影响，各类建设工程项目数量猛增，在一些大型的项目建设中，EPC工程总承包模式得到了广泛应用。
EPC工程总承包模式具有非常鲜明的特点，此模式与一般的工程承包模式相比存在很大的差异，其可以进一步促进工程项目的建设，对于项目建设效果的提升也有非常明显的促进作用。
1.EPC工程总承包模式的特点1.1责任分化责任分化是EPC工程总承包模式的主要特点之一，正是在此特点的影响下，实现更加清晰的职责划分，各企业可以共同致力于同一个目标的实现，对于工程项目的建设有非常明显的推动作用。
EPC工程总承包模式是一种特殊的承包模式，在EPC工程总承包模式的应用过程中，承包商承担了大部分的义务，所有的建设内容和组织规划，都需要由承包商来负责，在此模式下，建设单位需要下放权限，委托承包商负责项目的设计、材料的采购、工程项目的组织规划以及施工等，各类工作都需要保质保量地完成，可以满足国家要求和行业规范。
承包商在接受委托以后，会对职责进行进一步的划分，比如与设计单位合作的过程中，与设计单位约定该单位承担的责任和义务，通过责任和义务的的项目建设有非常明显的帮助[2]。
1.3 维护总承包商权益在EPC工程总承包模式下，总承包商的权益可以得到保证，承包商面临的风险会明显降低，而且还能提升总承包商的经济效益。
现阶段，各类工程项目规模庞大，资金消耗量大，总承包商在获取项目施工权以后，需要对项目进行分包，委托分包单位对项目开展施工，在这个过程中，为了提升工程建设效果，充分发挥EPC工程总承包模式的重要作用，总承包商需要对分包单位的资质进行审核，必须保证分包单位具有足够的施工能力，而且总承包商与分包单位进行合作的时候，需要签署相应的协议，以合同的形式，对各方的义务和权利进行阐述，同时，详细划分具体的工程施工内容，以此实现职权的有效划分，保证工程项目的施工质量以及进度，在EPC工程总承包模式的影响下，总承包商所承担的风险得以明显降低[3]。
工程施工项目管理组织形式
工程施工项目管理组织形式一、引言工程项目管理是指运用知识、技能、工具和技术，以全面、协调地管理工程项目的过程。
在工程施工项目中，项目管理的组织形式是决定项目成功与否的关键因素之一。
不同的组织形式对项目的执行与管理有着不同的影响，因此选择适合的组织形式至关重要。
二、传统工程施工项目管理组织形式1. 项目经理制传统的工程施工项目管理组织形式是采用项目经理制，项目经理负责整个项目的管理和执行。
项目经理通过团队的管理和协调，确保施工项目按时、按质完成。
这种组织形式适用于较小规模的工程项目，项目经理可以快速做出决策，提高项目执行效率。
2. 法定代表人制在一些小型工程项目中，法定代表人兼任项目经理的情况比较常见。
法定代表人作为项目的领导者，负责整个项目的管理和执行。
该组织形式具有灵活性较强的特点，适用于小型工程项目。
3. 任务分工制在大型工程项目中，通常采用任务分工制来管理项目。
项目在实施过程中，会根据不同的任务和工作内容，设立多个部门或团队，每个部门或团队负责特定的工作内容。
这样可以有效地分工合作，提高工作效率。
三、现代工程施工项目管理组织形式1. 项目化组织项目化组织是一种把项目作为单位进行管理的组织形式。
在项目化组织中，项目经理为项目的最高领导者，他负责整个项目的管理和执行。
项目团队成员都是为了项目的目标和利益而工作，团队的合作和协作能力较强。
2. 矩阵化组织矩阵化组织是一种将职能部门和项目团队相结合的组织形式。
在矩阵化组织中，项目经理负责项目的管理和执行，职能部门提供支持和资源。
这样可以充分发挥团队成员的专业技能，提高项目的执行效率。
3. 联合体组织联合体组织是多个企业或单位合作成立的组织形式，共同承担工程项目的管理和执行。
联合体组织中，各方共同合作，共同分担风险和利益，实现合作共赢。
联合体组织适用于大型、复杂的工程项目。
四、选择合适的工程施工项目管理组织形式的重要性1. 提高项目执行效率选择合适的工程施工项目管理组织形式，可以有效提高项目的执行效率。
工程项目管理(重点试题)
（工程项目管理成虎第三版）第一部分选择题一、单项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）1．考察招标投标的过程，哪一项是招标方和投标人的第一次互相选择：资格预审。
P296 2．施工过程中工程质量管理控制的关键因素是哪一项？实施者。
P2663．PMBOK作为项目管理的“圣经”，其概念是由哪个组织提出？美国项目管理协会。
P7 4．对WBS是项目范围管理中一项非常重要的管理技术，对于WBS的说法，不正确的是哪一项？（C）P72、73A．项目的范围可以通过WBS进行项目结构分解B．WBS中包含了工作的编码、名称、范围定义等内容C．工程系统自身的结构全部用WBS表示D．WBS中每个项目单元以唯一的不重复数字或字母标识，使它们互相区别5．决定工程项目组织的主要因素是哪一项？项目的资本结构、承发包模式和项目管理模式。
P846．BOT有大量的衍生形式，以下哪一项属于的衍生形式？TOT。
P967．工程项目控制的特征是哪一项？现场控制和动态控制。
P2118．项目管理中沟通环节影响巨大，对于工程项目的沟通，属于项目中重要的沟通是？项目经理与业主的沟通、项目经理与承包商的沟通、项目经理部内部的沟通。
P3339．工程项目合体是由一系列合同项目组成，构成工程项目合同体系。
下列属于工程项目合同体系中主合同的是：供应合同。
P28810．关于HSE的表述，正确的是哪一项？（C）P272-275A．HSE与传统的三大目标之间不相冲突B．HSE管理虽然有着丰富的内容，但具有高度的相关性，因此人们将其综合起来，按照CPM的管理方式实施C．HSE管理体现了工程项目的社会责任和历史责任D．将HSE管理水平和业绩作为评价或者衡量工程承包企业的标准之一是企业有效质量管理的要求。
11．2001年我国颁布了哪项国家标准，对促进我国建设工程项目管理科学化、规范化和法制化具有重大作用？《建筑工程项目管理规范》P712．考虑项目的生命周期，项目的前期费用投入情况和对工程寿命期的影响情况分别是哪项？小，大。
第三讲项目管理组织
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二、项目组织的特点1、目的性2、临时组合性 3、组织关系的多样性（行政关系、合同关系等）4、组织的高度的弹性和可变性 三、项目组织的基本原则1、目标统一原则2、责权利平衡 3、适用性和灵活性原则 4、组织制衡原则 5、组织人员和责任的连续性和统一性 6、管理层次和管理跨度要适度 7、合理授权
1、目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：（1）项目参加者应就总目标达成一致。（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。（4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。2、责权力平衡原则 （1）权责对等 （2）权力制约 （3）完成权力 （4）执法权力 （5）奖惩权力 （6）分配权力
专业部门中
的项目管理组织
（寄生式组织）
针对项目的
线性组织
（独立式）
矩阵组织
项目的难度和复杂性
企
业
中
项
目
的
数
量
5、不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变 。6、通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，而比独立式项目组织形式更有效地降低项目成本。 7、项目组织形式的选择有一些评价指标，可见下图。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考【摘要】本文从EPC工程总承包运作模式的常见问题以及在实践过程中形成的主要风险出发，详细介绍了EPC工程总承包项目运作过程中的重点难点，并对项目的时效性展开了分析。
之后则阐述了EPC工程总承包项目的运作模式，为EPC模式的实践给出优化建议。
【关键词】EPC工程总承包项目；运作模式；适用性引言EPC工程总承包项目的管理中，施工单位在施工过程中的任务量更大，同时需要承担多种工作责任，并且业主也会向其说明对该工程的特定要求，这就意味着一些工程在施工中需要改换施工方案，若不能第一时间对这类方案做出调整，那么很容易无法满足业主方所提出的要求，因此施工单位还要做好针对各类信息的监管与跟踪工作。
1.EPC工程总承包模式的基本概述1.1EPC工程总承包模式EPC工程总承包模式在我国的发展和应用虽然近年来得到了很大的提升，但我国对于EPC工程总承包模式的应用还不算特别广泛，它也并不是我国建筑项目管理中的主流模式。
但是总体上来看，可以发现，我国已经在不断地推动EPC模式成为工程项目管理的大方向，原因就在于其具有很多优势，比如提高质量、降低成本以及缩短工期等。
1.2EPC工程总承包模式的适用性EPC工程总承包模式能够高效应用于一些影响因素较多的建筑工程中，在进行这类型的建筑工程时，施工方往往会因为诸多影响因素而承担较多的施工风险，而应用EPC工程总承包模式后，施工方能够将风险进行转化，进而减少各个影响因素带来的不良影响。
同时，EPC工程总承包模式比较适用于工期紧张的工程项目，比如地铁项目等，在此类项目开展的过程中应用EPC工程总承包模式，建设单位在招投标环节可以节省大量时间，只需要进行一次招标，即可敲定合作单位，而且在这个过程中，还能降低招投标成本，通过设计与采购的结合，可以优化工程建设流程，进一步地缩短工程项目建设周期，采购工作可以进行前置[1]。
2.EPC工程总承包项目的常见问题2.1双方监管立场不同EPC总承包商主要立场是能够让企业获得更高的利润，同时也要能够在一定程度上缩短工期，让企业可以把更多资源投入到针对其他项目的竞标以及建设过程。
水利工程建设项目管理模式分析
水利工程建设项目管理模式分析摘要：近年来，我国水利事业发展迅速，水利工程呈现出结构复杂、建设规模庞大、投资主体多元化、涉及专业众多的趋势，传统管理模式缺乏适用性，在项目管理期间暴露出工程参建单位不易协调、建设单位责任风险系数高、管理工作量大、应急管理能力薄弱等多项问题有待解决。
在这一工程背景下，对项目管理模式的创新优化，是打破现有项目管理瓶颈、推动水利工程迈向全新发展阶段的重要举措。
关键词：水利工程；建设项目；管理模式1.水利工程建设项目中的PMC管理模式1.1概念PMC模式是由建设单位采取招标方式，从投标单位中选择综合实力最强、满足工程建设需求的项目管理承包商，也可称为PMC承包商，由PMC承包商对水利工程项目全过程实施集成管理，并与建设单位签订总价承包合同。
如此，PMC承包商对水利工程的质量、投资、安全和工期等目标负有责任，建设单位仅需明确提出各方面标准要求，以及在施工建造活动中按预定条件定期向PMC承包商拨付施工款即可，无需直接参与到项目管理和施工现场管理活动当中，极大减轻了建设单位的项目管理工作量。
目前来看，PMC管理模式多用于建设单位缺乏专业管理人才、建设单位资金不足以支撑项目全周期施工建设活动、项目目标设定严格的水利工程，由PMC承包商来弥补建设单位在管理、资金、技术等方面的短板。
1.2管理策略PMC模式在转移业主风险、精简管理机构等方面有着显著优势，但由于PMC 模式尚处于初期发展阶段，存在管理手段单一、管理经验不足、PMC单位服务内容模糊等诸多问题有待解决。
简单来讲，则是缺乏一套成熟、完善的PMC管理方案。
对此，建设单位需要积极借鉴同类项目案例，遵循实际出发原则，对本工程情况进行分析，在其基础上明确PMC单位服务内容，完善质量、进度、安全等方面的管控手段。
例如，在PMC单位服务内容方面，要求PMC单位根据实际管理需要来组建临时管理机构，挑选项目经理与管理人员，做好施工承包商等工程参建单位招标工作，制定内容详尽、切实可行的管理实施计划，并在施工期间按照建设单位所提要求采取多项管理措施，做到对工程建设活动的全周期管控。
项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用、成果产业化策略范例
项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用、成果产业化策略范例1.引言1.1 概述概述部分是文章的开头，用来介绍项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例的重要性和背景，并提出文章的目的和目标。
以下是对概述的一个例子：在当今信息时代和科技进步的背景下，项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例成为了各行各业发展的关键要素。
随着项目越来越复杂和技术的快速进步，有效的项目组织管理方式变得尤为重要。
通过合理的职责分配和协调沟通，项目组织能够提高效率、降低成本，并确保项目的顺利实施。
同时，技术实施步骤也是确保项目成功的关键。
项目规划和技术选型在项目的整个生命周期中起着至关重要的作用。
良好的项目规划能够帮助项目团队明确目标、提前发现问题，并为项目的顺利实施提供指导；而适当的技术选型能够保证项目的技术实施能够满足需求，提高项目的竞争力。
另外，科技资源的综合利用也是实现项目成功的关键要素之一。
通过资源整合和创新应用，项目团队能够充分发挥现有科技资源的优势，提高研发效率和创新能力，从而为项目的成功奠定坚实的基础。
最后，成果的产业化策略范例对于项目的长期成功和可持续发展至关重要。
通过市场调研和商业模式设计，项目团队能够更好地理解市场需求，制定出符合市场需求的商业模式，并将项目的成果转化为具有商业价值的产品和服务。
本文旨在对项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用和成果产业化策略范例进行全面剖析和总结，为读者提供相关领域的理论指导和实践经验。
通过深入分析和探讨，我们希望能够为项目组织管理者和科技项目实施者提供有价值的参考，促进项目的成功实施和成果的产业化。
在结论部分，我们将对研究结果进行总结，并展望相关领域的未来发展趋势和研究方向。
文章结构部分的内容可以这样编写：1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分主要对本文的主题进行概述，介绍项目组织管理方式、技术实施步骤、科技资源综合利用以及成果产业化策略范例的重要性和背景。
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考
EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考摘要：工程总承包（EPC）模式下工程造价采用预算后审方式特点出发,结合工程实际分析了工程造价管理存在的风险,提出提升工程总承包（EPC）造价管理水平的途径与对策,使EPC模式在项目实施中进度快、质量高、造价低优势能够得以发挥。
关键词：EPC工程；总承包项目运作模式；适用性；思考引言在快节奏的社会发展形势下，各类项目的运作也需要增速，对工期有非常严格的要求。
EPC工程总承包模式可以大幅缩短工程项目的建设周期，有效迎合了当前社会的主流发展趋势，具有非常广阔的应用前景。
本文对此进行分析，并且提出了几点浅见。
1EPC工程模式概述随着国家、部委、省相关工程总承包政策文件的发布，实验区基本建设项目采用工程总承包模式日益增多。
在工程总承包中，设计与施工整合最为关键，其中施工图设计和施工的整合是一切的基础，它表明了总承包的本质和核心，工程造价也就成为中标单位最关心的问题。
因工程总承包（EPC）模式发包往往仅在可研批复或者初步设计审批后就进行，工程造价采用预算后审方式或者发包合同中约定的特点。
注定工程造价管理过程中极易受到外界各种因素的干扰，可能导致工程总承包优势得不到有效发挥。
2总承包项目运作模式在的不足2.1缺乏风险管理意识设计企业工程总承包管理存在的普遍性问题是风险管理意识不强。
基于风险的思维是实现质量管理体系有效性的基础，但很多项目管理人员并没有把基于风险的思维真正融人管理中。
很多项目的策划中有质量风险辨识、环境因素评价和危险源识别，但各类策划文件与项目实际情况不符合，往往千篇一律，其防控措施没有可操作性；没有真正结合项目实际特点和进度情况进行识别，从而忽视了真正的风险。
即使识别出了风险，在项目执行过程中的应对措施也不到位，未能重点关注这些风险，没有落实防控措施。
总而言之，就是不能动态识别和防控工程总承包项目的质量环保风险。
2.2现场施工管理和实体质量管控经验不足通常设计企业工程总承包项目管理最大的短板就是施工过程管理，工程现场管理人员的实际经验和工程现场的整合管理能力不足，往往需要过多地依靠施工分包单位，这样就很容易造成对施工分包单位管理不到位，对专业分包队伍缺乏监管，存在“以包代管”现象。
敏捷项目管理适用性分析
作者： 袁荃[1] 余小卉[2] 李松梅[3]
作者机构： [1]湖北工业大学工程技术学院，武汉430068 [2]中国海洋大学管理学院，山东青岛266003 [3]湖北工业大学管理学院，武汉430068
出版物刊名： 商业时代
页码： 100-101页
年卷期： 2013年 第24期
主题词： 敏捷项目管理 适用性分析 匹配
摘要：本文介绍了敏捷项目管理的概念及其发展过程，并对其能否作为一种通用的项目管理方法进行了探讨。
通过对一般项目管理五个过程和敏捷项目管理的五大模块进行实质分析，将项目实施过程与敏捷项目管理的阶段理论在项目管理上相匹配，论证了敏捷项目管理是一种针对复杂多变的项目管理的理念和指导思想。
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（项目管理）项目管理中各类组织形式的适用性分
析
所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。
专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。
由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。
在项目型组织里，项目团队的所有成员都为项目经理工作，因此项目经理可以完全地控制资源，不会与其它项目在优先次序及资源问题上发生冲突。
项目型组织对客户（业主）高度负责。
例如，如果客户改变了项目的工作范围，项目经理有权马上按照变化，重新分配资源。
对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。
由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。
同样。
不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。
项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。
常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。
◆钜阵型组织结构
项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。
专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。
项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。
它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。
这种结构将职
能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。
项目经理来自于组织的项目部门。
公司承接到新的项目后就会委派一个项目经理。
一个项目经理可以同时管理几个小型项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。
接下来，项目经理要与有关职能部门经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，这些人员根据实际需要为项目工作一段时间。
在一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作，这样，几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。
人员在完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。
如果某一项目因为某种原因而暂时中止，他们能够适应项目的变化而在各项目之间流动，从而减少人员闲置的时间。
钜阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用，从而提高公司整体上的技术资源利用能力。
同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景，可以相互交流与学习，共同得到提高。
他们将自己的知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能，从而获得职业上的发展。
另外，钜阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决冲突。
项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况，提醒注意潜在问题。
这两种沟通渠道更利于发现问题，避免压制。
钜阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。
分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。
这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。
应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平
衡。
钜阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。
◆结束语
项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。
针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要。
对不同的项目，首先应根据项目运作的特点与要求选择合适的类型，然后再根据企业的具体情况详细地设置组织机构。
项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。
不同类型的项目组织对应着不同的项目管理模式，对项目的实施也会产生不同的影响。
一般来说，职能型组织结构比较适用于一个企业内部项目的运作，对于以承担外部客户（业主）为主要经营业务的单位来说并不合适；而项目型组织结构由于存在着严重的资源浪费，通常只运用在大型的、复杂的且周期较长的项目中；对于众多的项目型企业来说，根据其既需要以项目为导向、又需要充分利用现有资源充分共享的特点，钜阵式的项目组织型式及其对应的钜阵式管理模式是上佳之选。
感谢阅读。