管道工厂化预制管理

浅谈项目管道工厂化预制管理
由于我公司在管道工厂化预制施工及管理起步早，从预制厂初期规划、实施建设、机具布臵、施工生产及整体管理方面，目前，已形成了一套著有成效的管理经验及方法，并走在了国内同类行业单位的前列，拉开了与其他单位的距离，因此，贯彻“差距化战略”及实施“三化”十分必要，为企业创造更大的效益。

展望未来，因国内经济形式的转变与飞速发展及国家“扩大内需”战略的实施，更加促使及坚定公司“高端化方向、专业化道路、项目化管理”的战略目标，这样致使在未来大型的石油、石化工程的投资建设中，对于管道工厂化预制更加依赖，以确保和促进管道安装工程的提前完成。

根据基地工程公司近年来承担的工程任务及工程公司未来的发展方向，并结合自己参与建设的工程项目中，对管道工厂化预制管理工作的一些心得及想法简单进行浅析。

一、初期策划、建章立制：
项目管道工厂化预制初期策划在项目整体管理板块中起着至关重要的作用，该环节如若策划不当，直接影响并制约后续的施工生产。

初期进入项目，依据预制厂承担的工程任务及自动焊可焊接量，从“人、机、材、法、环”五个方面展开策划工作，并通过初步的策划，编制全面的项目预制厂管理实施手册及管道预制实施预安方案、施工技术方案，待在预制厂施工管理过程中，直接指导分包单位进行施工生产且要求分包单位必须严格执行。

在管理过程中，如存在不完善的地方及在施工管理、工法方面有创新的思路、管理方法可进行逐步修正，直至预制工作结束后，整理出一套完整的预制厂管理办法，为以后管道工厂化预制管
理提供有力的支撑及管理经验。

具体从如下几个方面进行：
1、人：
根据公司项目部整体人力资源的管理需求计划及自身所承担的工程量任务，分析在管道工厂化预制过程中，预计管理和作业人员需要多少人，并结合工程节点及材料的到货时间，有条不紊的按照时间点上人，建立预制厂管理体系，以满足施工需求。

1.1管理及临时管理人员（按管理需求策划）：
专业项目经理、专业项目副经理、技术负责人、经营负责人（预算员）、综合员、施工员、录入员、材料计划员、安全员、施工调度及工程管理（包括焊接管理）；
1.2作业人员：
电工（用电管理）、叉车手、车工及自动焊操作手等；
1.3管理体系：
按照工程需求，通过如上各个岗位之间人力资源的配比，管道工厂化预制过程中的管理及作业人员基本在30人～40人之间（依工程大小及承担的工程量而定），以确保管理体系的平稳运行。

2、机：
通过预制厂可预制的工程量，测算出自动焊可焊接量（如有设计图纸及材料表更为精确，结合并借鉴以往工程中的自动焊焊接深度的比例），以1台焊机日焊接180～200寸D/天进行计算，结合预制工期要求，测算出管道预制厂的自动焊机需求数量。

另外，应配备相应的切割设备（车床、数控火焰切割机）、电动葫芦、电动倒链（行走小车）等。

3、材：
材料的策划包括“周转物资的需求、焊材的规划及制作预制工装材料的需求”，应从如上三个方面考虑，详见如下：
3.1周转物资：
包括自动焊机、管式车床（数控切割机）等焊接及加工设备需求的来源，及预制厂房应配备的电动葫芦、行走小车或电动倒链等小型吊装设备等，与项目沟通协调物资装备处平衡，并按需到位，另外，需注意到货设备的综合性能、资质等是否处于良好状态，做好设备使用前的检查、调试工作。

3.2焊材计划：
按照自动焊可焊接量，以焊接单位寸D为1:1.5的比例进行相应计算，测出自动焊焊材（焊丝、焊剂）的总需求量，在申报焊材计划时结合实际分批进行采购，以免出现偏差。

3.3工装制作：
按照预制厂的地理位臵、占地面积及建设的结构形式等，进行相应的预制生产线的工装布臵，包括管道预制组对平台、组对胎具及满足集中下料、流水作业的滚动物流胎具、推车（推配件使用）等，如果需要现场制作的工装，首先绘制出相应的图纸，并按需求数量计算出所需的物资材料，待材料必备后展开工装制作。

4、法：
包括项目工程的施工组织设计、工程策划、规章制度（相关设计标准、规范）等，应存如上几个方面搜集相关资料，详见如下：
4.1施工组织设计与工程策划：
施工组织设计中包括编制依据、工程概况、工程实施计划、建设目标、管理措施、主要施工方案及施工总平面规划等，通过阅读施工组织设计与工程策划可以总体的了解本工程的状况。

4.2规章制度与管理手册：
包括设计依据、相关标准、管理手册及规范、项目与业主的合同、内部协议等。

另外，根据项目分包的管理形式，如果在管道预制的过程中，专业项目是自行投入分包人力资源还是代项目管理，初期必须在工程公司领导的层面上，与项目之间谈好内部协议策划，保证在合同全生命周期管理的形式下展开施工，确保整体的利益关系，达到双赢。

5、环：
环境包括建设工程业主、监理及项目的要求，以及工程施工许可、所处的地域环境特点等，对我们施工组织、预制厂建设等是否存在影响、
制约。

二、实施建设、管理模式：
经过现场的实际考察及详细的、全面的策划，依据总体的预制厂规划平面图实施建设，建设管道预制厂必须解决整体管道预制厂的平面布臵、工装及平面物流等问题，预制厂规划建设时必须把握并运用了这一点，在施工过程中提高各个工序之间的运输效率，更加趋于流水化，使得各工序之间更加流畅（详见以下图片——北海预制厂平面物流布臵）。

另外，并将协调准备好的设备机具资源调试就位，按照工厂化预制施工实施“流水作业、工序分解、体系封闭、成品出厂”的施工组织原则，实现“预制工厂化、作业流水化、焊接自动化、工序产品化、检验程序化、管理标准化”的管理模式。

图片1：北海预制厂平面物流
图片2：北海预制厂平面物流
图片3：北海预制厂平面物流
图片4：北海预制厂平面物流
三、管理手段——管道管理软件：
管道预制施工管理以公司“新版管道管理软件”为支撑，就目前的石油、石化大型系统内的工程而言，新版管道管理软件已在多个工程（川维醋酸工程、北海炼油工程）中成功的得到运用及推广，在将来管道安装工程中新版管道管理软件必须更加深层次的推广运用，进一步加强了材料管理、技术质量管理、经营管理、计划统计管理等，使各职能部门处于同一个信息系统平台上，加快了信息传递，提高了统计效率。

新版管道软件最大的特点是在材料管理方面得到了很大加强，便于了材料的申请、发放、使用、审核及查询管理。

如果使用得当会给施工管理提供了很多便利，便于现场施工组织；如果使用不当会造成材料领用混乱，现场材料积压、丢失、串用。

通过管道管理软件在多个项目实际运用的心得与体会，总之在条件
允许或能克服困难的情况下，我认为项目管道施工管理必须坚持使用新版管道管理软件，并发展及推广，虽然在使用过程中出现一些无法预料的问题，但通过及时维护、数据修正等采取相应的措施都可以得到解决。

另外，新版管道管理软件的大范围成功运用，使得项目的管道技术质量管理、施工管理、经营管理又上升了一个新的台阶，为我公司信息化、规范化、标准化管理积累了丰富的经验。

四、管道预制施工运用方式：
对于管道预制是采取“谁预制、谁安装”的预制形式，还是“采用一两支队伍集中预制，多家队伍进行安装”，需从公司及项目引进分包联营单位的形式、合同关系及承担的工程量任务等多方面进行实际考虑决定。

通过两种预制方式的相互比较，既有优点，又有缺点，详见如下：1、优点：
1）依据现场实际工程进展及安装具备的条件，边预制，边安装，施工队伍对于预制的优先顺序清晰，保证预制能够真正的服务安装；2）预制管段查找方便，能够减少二次倒运的费用；
3）管道预制进度、预制比例及管段完善程度没有争议；
4）分包队伍依据自身管道的预制、安装任务及工程实际进展，对于自身人员的调配比较灵活；
5）对于管材及焊接件在预制过程中，除过安装所需用的少数材料以外，基本都已按照管道管理软件进行申请且已发给各家队伍，不
会存在材料移交等其他问题，且分包队伍在预制过程中的材料缺
口也掌握的准确，清楚；
6）“谁预制、谁安装”，队伍自身的主动性较高；
7）另外，从经营预算的角度来讲，能够在一定程度上节约成本，便于结算及过程中的工程量确认；
2、缺点：
1）任何一家队伍的进厂开工，必须保证到货材料齐全、匹配，达到一定比例后方可进行；另外，从预制场地、自动焊的需求角度来讲，由于各个单元预制的队伍不一，对于场地及自动焊的额需求量大，利用率相对较小，会出现阶段性闲臵的现象；
2）从阜新项目引进的管道队伍来看，好多队伍都是第一次接触工厂化预制，都需要一段适应期才能适应工厂化预制流程，且各家都必须配备相应的人员保证；
3）由于各队伍的整体人员素质、体系层次不齐，对于预制流水线的效率相对较低，且有的队伍有自己的想法，无形中放低管道预制比例，增加了现场安装量；
4）管道预制高峰期时，由于预制厂施工队伍较多，管理协调难度大；5）预制资源不能够均衡分配，包括自动焊机的形式等；
6）材料的发放难度及管理难度大，在材料存在严重缺口的情况下，不好进行协调；
7）另外，成品管段的堆放场地需求大;。