【绩效管理】绩效指标和衡量标准

【绩效管理】绩效指标和衡量标准

大家最关心的问题都是如何设计绩效指标，这从侧面说明了绩效指标的重要性。实践中，经常看到很多企业设计了大堆看起来很“美”的绩效指标，但对实现企业的战略目标并没有太多帮助。

什么样的绩效指标叫“好”，什么样的绩效指标叫“差”，这需要绩效标准来衡量。设定绩效指标和衡量标准看起来很简单，但实际却是很复杂的工程。

2.3.1 设计绩效指标的关键

常常会听到企业领导者抱怨：“绩效指标的确定真是件不容易的事。”绩效指标的设定确实是一个难题，许多企业会花大量的时间在这个工作上。这里总结了一些设计绩效指标的方法和技巧，可以帮助攻克这个难题。

◆缺什么，要什么

企业的绩效指标应围绕“缺什么，考什么；要什么，考什么”来确定。比如服务性行业需要的是客户满意度，那么什么是客户满意度的表现呢？一般是客户投诉率，因此客户投诉率就可以作为绩效指标。

绩效指标并不是一成不变的，它会根据企业内外的情况而变动，因此在绩效指标的拟定过程中，还要考虑设计的指标是否与企业当前战略目标的实施脱节。

◆应突出重点

有些指标对大多数公司来说都是适用的，如出勤率、培训到位率等，但这些指标是否需要考核是值得考量的。

企业确定的绩效指标不一定要面面俱到，制订过于太复杂的指标，只会增加管理的难度，降低员工的满意度。

企业要避免“理想化”“看起来好，但不中用”的指标。另外，有一种指标比较难以割舍——好看中用，但获取成本高。考虑收集指标的成本和收益是有必要的，绩效指标应该以较低成本获得，而不应为绩效管理增加过多的成本。对于有用，但获取难度较高，需要投入大量人力才能收集到的指标应舍弃。

◆重在“适”字

“适”体现在有效性上，绩效指标并不一定要有多高深，关键是考核的指标要能正确反映工作绩效。

许多企业进行指标设计，常常控制不了素质和业绩的天平。到底是重素质，还是重业绩呢？这要回到“缺什么，要什么”这个关键点上来，如销售部会看重业绩，而客服部更看重素质。

企业中，一套好的绩效考核指标，要在业绩和素质之间安排合适的比例，大多数企业的做法是：在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

2.3.2 衡量绩效目标的尺度

衡量员工完成绩效目标的尺度是什么呢？答案是绩效标准。对员工进行考核，什么叫优，什么叫差，都需要用一定的标准进行衡量。标准不能模棱两可，一般以数量、质量、时间和成本作为衡量标准。

（1）数量

◆产品的产量。

◆接听电话的次数。

◆拜访客户的次数。

◆完成的项目数。

◆销售金额。

以上这些都是数量，数量一般用绝对数来表示，如产量100万台，接听电话50次等。

（2）质量

质量指的是优劣程度，以下都属于质量。

◆客户满意度。

◆员工满意度。

◆合格。

质量既可以用相对值来表示，也可以用绝对值来表示，如客户投诉人数、客户满意度、合格品数量。

（3）时间

时间很好理解，即指期限。在绩效考核中，时间一般指一个考核时期。时间的表述方法有多种，如6个月内、不超过一年和12月31日前等。

（4）成本

◆废品损失、停工损失。

◆原料、材料、燃料。

◆办公费、差旅费、劳保费。

以上这些都属于成本，成本可以用相对值或绝对值来表示，如办公费不超过5000元、不超过预算的5％。

2.3.3 写出让员工一看就懂的指标

绩效指标不是给考核者看的，而是给被考核者看的，如何才能让被考核者看懂绩效指标呢？这需要在指标的写作上下功夫，常用的指标写作方法有以下几种。

◆列举法

某企业要对生产部进行业绩考核，管理者想到了几个可以衡量业绩的指标，于是将其罗列出来。

产量、生产费用、成本比重、产品合格率、费用率

这种将指标一一罗列出来的方法就是列举法，再比如对学历进行考核，可以罗列出的指标有：博士、硕士、研究生、本科、大专、中专等。

实际情况是，通过列举法会罗列出很多指标，对这些罗列出来的指标还需要进行筛选，从中选择合理的绩效指标。有时候，绩效指标的最终确立会反复经历罗列→筛选→罗列→筛选这一循环过程。要明白，一套绩效指标的设计不是一蹴而就的，毕竟“罗马不是一天就能建成的”。

◆比率法

比率法就是用百分比来表述指标，如出勤率98％、核心人才储备率为80％、员工培训合格率90％。

◆加分减分法

加分减分法是指当出现某种情形时给予减分或加分，如对出勤率进行考核，全为5

分，事假扣1分，旷工扣3分：再比如对核心人才储备率进行考核，达到50％为100分，每减少1％，扣20分，45％以下0分。前者属于直接减分法，后者属于线性减分法。

加分法与减分法相反，如被评为优秀员工加5分，积极分子加2分，普通员工不加分：对员工培训合格率进行考核，达到80％为100分，每增加1％加4分，最高为120分。

加减分法是操作简单的一种指标评分方法，对于超过标准得多少分，或低于标准减多少分，都要设置上限和下限。实践中，直接加分和减分适用于正向或负向事件打分，如旷工就属于负向事件，那么就采用直接减分法。

◆阶梯评分法

有些绩效指标的完成程度有难易之分，如销售计划完成率这一指标，完成标准的80％是很容易的，完成100％需经过努力才能实现，完成120％需付出重大努力オ能获得。对于这种指标，适合采用阶梯评分法，如本例中可将完成80％作为及格线，完成100％作为良好线，完成120％作为优秀线，然后分阶段分别给予不同的分值。

在具体写作绩效指标时会将上述几种方法结合起来使用，使被考核者既清楚指标是什么，又知道指标的衡量标准是什么。

2.3.4 绩效评估指标的量化

指标的量化由两个部分构成，权重+赋值。

（1）权重

绩效指标的设定要有重点，那么指标的重要性要如何体现呢?答案就是权重。

实践中，指标权重的多少大都凭人为经验判断，我们可以将这种方法称之为经验法。这种方法的好处在于效率高、成本低，所以オ会被广泛采用。但这种方法也有局限性，若决策者的能力不高，容易具有片面性。

为了避免个人的不客观性，可成立一个评估小组来保证指标权重的相对准确性，小组成员可参考以下要点来确定权重。

①每一个指标的权重以5％～30％为宜，权重不宜太低，也不能太高。若某一指标的权重太高，如80％，那么员工可能只关注高权重指标，而忽略其他指标；若权重太低，这个指标会失去设立的意义。

②对于不同岗位的指标，权重应有所侧重。管理岗位业绩指标和财务性经营指标的权重应大一些，基层岗位和职责相关的工作结果类指标权重应大一些。

③选定的绩效指标应以定量为主，定性为辅。权重上，应优先设定定量指标的权重。同时，定量指标的权重要大于定性指标的权重。

④根据二八法则，主要的绩效指标一般只有2～4个，权重占比以60％～80％为宜。

⑤权重要引导被考核者重视自己的短处，对于能起到改进绩效作用的指标，权重可高一些。