商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用

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研究与探索·

图1

商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务,并以获取利润

为目的的货币经营企业。其经营内容包括货币收付、借贷以及各种

与货币运动有关的金融服务。商业银行具有信用中介、支付中介、

信用创造和金融服务四大职能,其信贷活动直接影响着国民经济的发展。

在现代市场经济条件下,商业银行掌握着巨大资源,在支持经济发展、

调整经济结构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作用。为了防范风险、

提高经济效益,需要建立起一套科学的绩效考核体系,

以促进商业银行的可持续发展。

从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系,

在激励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题。本文拟在分析我国商业银行现行考核

体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系———

平衡计分卡。

一、商业银行现行绩效考核体系概述

目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体

系。受当前政治、

经济、法律和社会环境的影响以及自身制度建设

的制约,我国商业银行的绩效考核体系主要是风险———收益财务战略考核模式。

现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计,

考核指标根据商业银行的流程设计而来。该考核体系基于商业

银行的内部环境分析,根据价值链将经营的盈利性、安全性和流动性紧密结合。

考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。其中,

资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。银

行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、

资产流动性、资本充足率、效率、存款基数及分行网络七个方面因素的影响。

而商业银行的风险则是由风险指数来衡量,主要包括

技术风险、

经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风险、会计风险、操作风险和策略风险等。而现行考核体

系中的绩效考核关键指标主要分为两类:一类是效益类指标,主要

包括总资产净回报率、人均净回报、贷款实际收益率等;另一类是

风险控制类指标,主要为不良资产率。随着商业银行业务的发展,

人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。

二、商业银行现行绩效考核体系弊端

一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。目前中资商业银行

治理结构尚不完善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年

左右的中期发展规划,缺乏明显的战略导向。商业银行的战略选择

与绩效考核设计是两个独立的过程,战略多由高层管理者制定,而

绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。尽管高层管理人员知

道绩效考核的重要作用,但由于对绩效考核体系缺乏了解,所以无

法从绩效考核的角度实现战略。人力资源部门虽然精通绩效考核技术,

但由于其不参与战略制定,所以不能设计出与银行战略相符的绩效考核体系。

此外,高层制定的战略规划与预算往往是两个独

立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持

战略目标,妨碍了战略目标的实现。绩效考核与战略的脱节还表现

在战略转化不能与关键绩效指标的分解相结合。高层制定的战略

没有转换为年度绩效目标并层层分解,在分解过程中仅仅关注当前的任务,

没有站在战略的角度思考绩效考核的本质。这样既不利于全行战略的实施和控制,又限制了绩效考核的作用。尽管可以通

过缩短考核周期等方式推进动态管理,但由于不能及时评估战略的推进情况,

因此只能考核短期财务业绩,而与商业银行整体战略脱节。

二是绩效考核仅关注于财务指标。传统的财务指标由于自身

的局限已不能适应组织的发展。

首先,导致短期行为取向。财务指标作为一种落后(Lag指标,

是对组织过去绩效的衡量。这种偏重短期结果的财务衡量使组织

以短期财务结果为导向。即会导致组织在短期绩效方面投资过多,

而在有利于可持续发展的长期创造方面投入过少,抑制了商业银

行创造未来价值的能力。此外,财务导向的绩效考核虽然体现了商

业银行以盈利为经营目标的本质,但在这种考核指标的引导下,不

同商业银行之间以及同一商业银行的不同分行之间,容易形成恶性竞争的局面,

对其经营目标的实现产生很大的负面影响。

其次,忽略对无形资产的评估和管理。传统财务指标的评价对

象局限于有形资产,对企业的人力资本、知识资产等无形资产的信息利用不足;

选用的指标局限于可用货币计量的定量指标,不能科

学评价知识经济条件下的企业经营状况。传统的考核体系未把加大人力资本投入、维持核心客户群、增强对市场的反应能力等方面纳入考核范围,

不能建立员工与组织的心理契约,不能满足客户需求,

抑制了商业银行的长期价值创造。

最后,对影响因素的评估不够全面。传统的财务指标过于偏重

企业内部财务行为对经营业绩的影响,忽略了对全面因素的评价。

随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起,以及我国加入WTO 后外资银行涌入市场,商业银行的经营环境日益复杂化,

其利润不再仅依靠自身的价值链,利益相关者的行为、

政策环境等因素也开始对经营业绩产生影响。单纯财务指标无法

指引商业银行运用SWOT分析框架全面界定组织的优势、劣势、

机遇和威胁,因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展的竞争战略,

获得战略竞争优势。

商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用

中南财经政法大学

王妤扬

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图2

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用

其一,制定商业银行人力资源战略地图。平衡计分卡作为一种战略管理工具,能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来,通过实现商业银行的战略管理,增强其核心竞争力。因此,商业银

行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略,要以人力资源战略地

图引领平衡计分卡的实施。商业银行的高层管理者、绩效管理专家

以及其他利益相关者,应从本行实际出发,运用平衡计分卡理论,

研究本行的经营管理状况,选择发展战略目标;应综合考虑财务、客户、