商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用
平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可用于为商业银行制定战略和衡量绩效。
该方法分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，这四个维度共同构成了平衡计分卡，可以帮助银行管理者全面衡量和评估银行的绩效。
下面将详细探讨平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用。
首先，财务维度是商业银行最常关注的维度，包括收入、成本、利润等指标。
商业银行通过绩效衡量来了解银行的盈利能力、资本利用效率以及投资回报率等，也能帮助银行管理者判断经营绩效，从而调整战略方向。
其次，客户维度是商业银行关注度较高的维度，可以通过客户满意度、客户留存率等指标对银行在市场中的地位进行绩效评估。
商业银行可以通过了解客户需求，提供优质的产品和服务，增加客户忠诚度，提高业务持续性。
第三，内部业务流程维度是商业银行关注业务流程改进和提高的维度。
商业银行可以通过测量和评估内部业务流程的效率和质量来确保银行的运营效率，减少错误和时间浪费。
例如，商业银行可以通过测量贷款批准时间、办理开户时间等来提高审批效率，减少客户等待时间，提升服务质量。
最后，学习与成长维度是商业银行管理者常常忽视的维度。
这一维度主要着眼于银行员工的培训与发展。
商业银行需要持续提高员工的能力和素质，以适应不断变化的市场环境。
通过衡量员工的培训情况、员工满意度和员工流动率等指标，可评估银行对员工学习与发展的投入程度及成效。
在绩效管理中，商业银行可以通过制定关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来对平衡计分卡进行具体化。
银行可以选取一些高度关联的指标，以便全面掌握绩效情况。
此外，商业银行还可以为每个维度设定目标和行动计划，并进行跟踪和监控，确保战略目标的实现。
总之，平衡计分卡在商业银行绩效管理中具有广泛的应用。
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个维度的绩效评估，商业银行可以更全面地了解自身的绩效情况，评估战略执行情况，并通过设定关键绩效指标和跟踪行动计划来改善和提高业务绩效。
平衡记分卡在商业银行支行绩效考核中的应用
平衡记分卡在商业银行支行绩效考核中的应用平衡计分卡是企业绩效考核常用的一种方法，该方法从学习成长、内部流程、市场占有率和财务指标等四个维度对企业绩效进行考核，考核效果较好。
在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作用。
标签：支行平衡计分卡考核0 引言现代商业银行管理实际上是一整套复杂的战略管理体系，而现代战略管理要求我们不仅要重视对经营绩效类财务指标的事后考核，而且更要重视对推动财务类指标达成的诸多其他因素的事中考核。
在这种情况下，应用平衡记分卡体系实施对支行的绩效考核就显得非常重要了。
平衡计分卡推出以后，得到了企业和银行的广泛关注。
大银行由于规模庞大，管理复杂，客观上对绩效评价体系提出了更高的要求，既要综合全面地反映银行发展的方方面面、不能顾此失彼，又要简单易行、便于操作。
平衡计分卡满足了银行的上述要求，因而也得到日益普遍的应用。
1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡己为60%的大银行所采用。
1 平衡计分卡体系美国管理会计学教授卡普兰和诺顿教授所提出的平衡记分卡体系，是在完善传统财务指标考核基础上，提出的综合财务指标与非财务指标的多维度考核体系。
这是一个增强企业长期战略计划编制的工具，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现。
平衡记分卡的首要目的就是平衡企业的短期目标和长期目标。
平衡记分卡使用了四个评价企业活动的不同维度。
这四个维度分别是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。
在这四个维度中，财务维度仍然占有很高的比重。
有关平衡记分卡体系更加详尽的内容，我们会在后面的章节中专门予以介绍。
在商业银行应用平衡记分卡指标体系时，主要指标如下：1.1 学习成长类指标主要包括：员工基本素质类指标、新产品上市时间和新产品占销售产品百分比等指标等。
1.2 内部过程指标主要包括：不良资产指标、成本控制指标、内部管理与控制类指标等。
我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议
我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议摘要：本 文在对国内引入平衡计分卡的主要商业银行进行实地调研的基础上，结合国际经验，分析和探讨了我国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题，并提出了改进建 议。
目前，我国商业银行平衡计分卡运用中主要存在认识不到位、实施的流程和体系不完善、实施的基础比较薄弱等三大方面的主要问题，针对这些问题，本文主要 从强化平衡计分卡的战略导向、完善平衡计分卡管理体系、加强平衡计分卡的针对性、强化指标的严肃性和约束力、加强人才队伍和信息系统建设等方面提出了改进 思路和具体建议。
关键词：商业银行；平衡计分卡；绩效考核；战略管理绩效考核是企业经营管理的核心内容，对于任何一家企业的成功与否具有至关重要的作用。
如何构建科学有效的绩效考核体系，是包括商业银行在内的每个企业必须解决好的重要问题。
面对经济形势风云变幻、客户需求不断升级、股东期望不断提升、同业竞争日趋激烈、监管要求日趋严格的严峻复杂形势，如何构建适应内涵式集约化发展要求的战略导向型绩效考核体系是当前我国商业银行必须认真思考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。
在过去的10多年里，许多全球跨国公司都采用了一种系统化的战略管理方法，这套新的方法即是“平衡计分卡”。
有调查表明，在世界前1000家公司中，有70%的 公司实施了平衡计分卡管理。
我国也正有越来越多的商业银行在绩效管理中引入平衡计分卡，并在实践探索过程中不断改进和发展。
但在我国商业银行平衡计分卡的 实施过程中还存在着不少的问题和困难需要不断加以完善。
近期，笔者对包括中国建设银行、中国银行、招商银行、光大银行、兴业银行等引入乎衡计分卡的国内商 业银行进行了调研，本文将结合调研成果进行分析，探讨我国商业银行平衡计分卡运用中存在的主要问题和改进思路和建议。
一、平衡计分卡理论框架1992年，Robert、Norton发 表了一篇《平衡计分卡—驱动业绩的指标》的论文，率先提出了平衡计分卡的概念。
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。
关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。
1 平衡计分卡理论概述平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。
平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。
1.1 财务维度平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。
商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。
银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。
1.2 客户维度作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。
通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。
1.3 内部流程维度内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。
基于平衡记分卡的商业银行绩效评价体系分析
基于平衡记分卡的商业银行殿评价体系分析随着金融科技时代的到来，商业银行的业务不断遭受层出不穷、种类繁杂的互联网金融产品的冲击。
面对日益激烈的竞争环境，商业银行的绩效评价体系也应当更加完善，从而更好地提升经济市场的竞争力。
当前我国许多银行已尝试在绩效评价体系中加入平衡记分卡模型，然而实际效果并不理想。
文章指出平衡记分卡在银行应用中存在的问题，并对平衡记分卡模型做了一定修正，来促进银行真正发挥出平衡记分卡战略性、平衡性、互动性的特点。
一、研究背景商业银行作为一种金融企业，是金融市场改革发展的产物，而与之相应的绩效评价体系也就应运而生。
随着时代日新月异的发展，信息技术和知识经济也与时俱进，得到了极大地发展。
受到传统评价体系的影响，当前财务指标评价法依旧是商业银行主要采用的绩效考核体系，包括KPI（关键业绩指标）法、杜邦分析法等，此类方法仍然受到成本、利润的制约，在注重收益率、回报率、收益的同时却不能很好地兼顾企业的长远战略和持续发展，不健全绩效评价方法忽略了包括：顾客满意度、产品和服务的质量、战略目标等在内的众多非财务指标，不能让企业的经营状况从多个角度得到呈现，从而造成了财务的扭曲现象。
这样直接导致商业银行资产结构和客户结构不合理，员工工作主动性、创造性不高，企业发展后劲不足。
BSC模型目前在绩效管理中是相对有效的方法之一，这种模型从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，能够将企业远景、发展战略与企业业绩有效地结合起来，是一种新型绩效管理体系。
而这种体系也有它的不足，特别是它不是个人绩效的考核工具，不能做好全面的个人业绩考核，准确地评估出个人奖金，从而最大限度地调动员工的积极性。
这样对于支行、分行等小股份制银行尚不能大规模地使用该模型，何况对规模更大的总行来说就更是难上加难了。
在金融竞争力不断增大、在金融项目日趋增多的情况下，商业银行要想持续健康地发展，建立一套科学合理、完善有效的绩效评价体系势在必行。
平衡记分卡在商业银行支行绩效考核中的应用
／ 期初资产总额 ｘ１ ０ ０ ％。通过 此指标 及其 走势分析 ， 银行 可以评估 风险管理控制 的有效性。不 良资产收回率是指银行在期 间内成功收 现 代 商业 银行 管 理 实 际 上 是 一 整 套 复 杂 的 战略 管 理 体 系 ，而 现 回不 良资产数额 占不 良资产总额的比例。此指标 主要用于考核银行 代战 略管理 要求我们 不仅要重 视对经 营绩 效类 财务指标 的事后 考 收 回 不 良 资产 的成 效 。 核 ，而且 更要重视对推动财务类指标达成 的诸 多其他 因素的事中考 ２５ 顾客保留率 是指银行在～段特定 时间内透过 某些顾客保 留 ． 核。 在这种情况下 ， 应用平衡 记分卡体 系实施对支行的绩效考核就 显 措施所挽 留的现有顾客规模。 此指标是追踪某些既有顾客 的保留率 ， 得 非 常重 要 了。 被追踪 的顾客一般是对于零售和公 司业务具有战略意义的客户。这 平 衡 计 分 卡 推 出以 后 ， 到 了企 业和 银行 的广 泛关 注 。 银行 由 得 大 个指标可让业务部门为 已采取 的顾客保 留措施进行评估 ，了解措施 于规模庞 大 ， 管理复杂 ， 客观上对绩效评价体 系提 出了更高 的要求 ， 的效 果 。 既要综合全面地反映银行发展 的方方面面 、 不能顾 此失彼 ， 要简单 又 ２６ 客户渗透率是指银行在某一时点顾客使用 的不同产品及平 ． 易行、 便于操作 。平衡计分卡满足 了银行 的上述要 求， 因而也得到 日 顾客渗透率可以是 一个更复杂的数据 ， 它 益普遍 的应用。 ９ ６年安永 公司举办 的一次银行首席财务官圆桌会 均数。视资料的可收集性 ， １９ 可 以衡 量 一 个 特 定顾 客层 、顾 客 群 或个 别 顾 客 使 用 的 不 同产 品及 服 议表 明 ， 衡 计 分卡 己为 ６ ％ 的 大 银 行 所采 用 。 平 Ｏ 务的数量。此指标是评估银行在某一段时期 向现有客户推销产品及
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议
我国商业银行平衡计分卡应用的改进建议【摘要】我国商业银行平衡计分卡是一种重要的管理工具，可以帮助银行全面评估业务绩效和管理效率。
在实际应用中存在一些问题，比如指标体系不够优化、绩效评价和激励机制不够完善、员工培训和教育水平有待提升等。
为此，我提出了三点改进建议：优化指标体系、加强绩效评价和激励机制、提升员工培训和教育水平。
这些改进建议的实施将有助于提升我国商业银行平衡计分卡的应用效果，提高银行整体经营绩效。
通过对改进建议的总结和展望，可以看出其在提升银行管理水平和市场竞争力方面的重要性。
展望未来，我国商业银行平衡计分卡的发展方向将是更加精细化和个性化的应用，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
【关键词】商业银行、平衡计分卡、改进建议、指标体系、绩效评价、激励机制、员工培训、教育水平、发展方向、重要性。
1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡是一种基于战略管理理论的绩效评价工具，通过建立四个维度（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标体系，帮助企业实现战略目标和提高绩效表现。
在我国商业银行的应用中，平衡计分卡已经取得了一定的成效，但也存在一些问题和不足之处。
有必要对商业银行平衡计分卡的应用进行改进建议，进一步提升其管理效能和竞争力。
通过对平衡计分卡在我国商业银行的应用现状和存在的问题进行深入分析，本文将提出针对性的改进建议，旨在优化指标体系、加强绩效评价和激励机制、提升员工培训和教育水平，以期进一步推动商业银行业务发展和提高绩效表现。
1.2 研究意义平衡计分卡在商业银行中的应用存在一些问题和挑战，如指标体系不够科学、绩效评价不够客观等。
通过对这些问题进行深入分析和讨论，可以为商业银行管理者提供改进建议，帮助他们更好地运用平衡计分卡，提升管理水平和经营绩效。
研究商业银行平衡计分卡的应用具有重要的理论和实践意义，有助于促进商业银行的可持续发展并推动金融业的创新与进步。
2. 正文2.1 平衡计分卡在我国商业银行的应用现状目前，我国商业银行广泛应用平衡计分卡作为绩效管理工具，旨在通过制定具体的战略目标和衡量指标，实现全面的业务管理。
《平衡计分卡在交通银行绩效考核中的应用问题及完善对策研究5100字》
平衡计分卡在交通银行绩效考核中的应用问题及完善对策研究目录引言 (1)一、平衡计分卡理论概述 (1)（一）平衡计分卡的概念和特点 (1)（二）平衡计分卡的基本框架 (2)（三）平衡计分卡的优缺点 (2)二、平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中的应用现状 (3)（一）案例简介 (3)（二）平衡计分卡各个维度指标的构建 (3)（三）平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中的实施效果 (4)三、平衡计分卡在交通银行重庆分行绩效考核中应用问题分析 (4)（一）财务维度 (4)（二）客户维度 (4)（三）内部流程维度 (5)（四）学习与成长维度 (5)四、改进交通银行重庆分行平衡计分卡应用问题的建议 (5)（一）重视风险管理和合规经营，提高指标权重 (5)（二）增加学习与成长维度，稳定核心人才 (6)（三）建立等级行制度，使用平衡计分卡分类考核 (6)（四）加强分行内部信息系统建设，引进平衡计分卡软件 (7)参考文献 (7)引言现代银行业的竞争是品牌的竞争，而银行的经营效益的好坏，关键在于管理人员。
为了加强对人员的管理，可以有效地刺激员工的积极性，确保员工在企业发展的基本力量。
反过来，可以通过增强企业的能力，使其服务于当地的经济。
银行业绩评估的模式与服务的效率、质量、人才的成长及客户积累密切相关，并直接影响银行的竞争力。
因此，在发展和竞争中，农业银行应该进一步优化基于现有业绩评估的管理模式，以实现银行业稳健竞争的健康、持续、快速增长。
交通银行重庆分行一直是财富五百强企业。
且交通银行重庆分行也高度重视自身的效绩考核，虽然传统效绩考核存在着诸多缺陷，一直制约着其发展战略目标的实现。
为了扭转这一局面，交通银行重庆分行通过对平衡计分卡的应用促进了自身的稳定健康发展。
在引入“平衡积分卡”概念的基础上，这将产生更好的了解、理论与实践，并使之与实践相结合，以便在企业业绩评估中正确使用“平衡积分卡”。
最好在清单中列入适当的战略和改进，以便成功地把企业职员考核分数列入业绩榜。
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STUDY AND EXPLOR E研究与探索·图1商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务,并以获取利润为目的的货币经营企业。
其经营内容包括货币收付、借贷以及各种与货币运动有关的金融服务。
商业银行具有信用中介、支付中介、信用创造和金融服务四大职能,其信贷活动直接影响着国民经济的发展。
在现代市场经济条件下,商业银行掌握着巨大资源,在支持经济发展、调整经济结构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作用。
为了防范风险、提高经济效益,需要建立起一套科学的绩效考核体系,以促进商业银行的可持续发展。
从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系,在激励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题。
本文拟在分析我国商业银行现行考核体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系———平衡计分卡。
一、商业银行现行绩效考核体系概述目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体系。
受当前政治、经济、法律和社会环境的影响以及自身制度建设的制约,我国商业银行的绩效考核体系主要是风险———收益财务战略考核模式。
现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计,考核指标根据商业银行的流程设计而来。
该考核体系基于商业银行的内部环境分析,根据价值链将经营的盈利性、安全性和流动性紧密结合。
考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。
其中,资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。
银行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、资产流动性、资本充足率、效率、存款基数及分行网络七个方面因素的影响。
而商业银行的风险则是由风险指数来衡量,主要包括技术风险、经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风险、会计风险、操作风险和策略风险等。
而现行考核体系中的绩效考核关键指标主要分为两类:一类是效益类指标,主要包括总资产净回报率、人均净回报、贷款实际收益率等;另一类是风险控制类指标,主要为不良资产率。
随着商业银行业务的发展,人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。
二、商业银行现行绩效考核体系弊端一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。
目前中资商业银行治理结构尚不完善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年左右的中期发展规划,缺乏明显的战略导向。
商业银行的战略选择与绩效考核设计是两个独立的过程,战略多由高层管理者制定,而绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。
尽管高层管理人员知道绩效考核的重要作用,但由于对绩效考核体系缺乏了解,所以无法从绩效考核的角度实现战略。
人力资源部门虽然精通绩效考核技术,但由于其不参与战略制定,所以不能设计出与银行战略相符的绩效考核体系。
此外,高层制定的战略规划与预算往往是两个独立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持战略目标,妨碍了战略目标的实现。
绩效考核与战略的脱节还表现在战略转化不能与关键绩效指标的分解相结合。
高层制定的战略没有转换为年度绩效目标并层层分解,在分解过程中仅仅关注当前的任务,没有站在战略的角度思考绩效考核的本质。
这样既不利于全行战略的实施和控制,又限制了绩效考核的作用。
尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理,但由于不能及时评估战略的推进情况,因此只能考核短期财务业绩,而与商业银行整体战略脱节。
二是绩效考核仅关注于财务指标。
传统的财务指标由于自身的局限已不能适应组织的发展。
首先,导致短期行为取向。
财务指标作为一种落后(Lag指标,是对组织过去绩效的衡量。
这种偏重短期结果的财务衡量使组织以短期财务结果为导向。
即会导致组织在短期绩效方面投资过多,而在有利于可持续发展的长期创造方面投入过少,抑制了商业银行创造未来价值的能力。
此外,财务导向的绩效考核虽然体现了商业银行以盈利为经营目标的本质,但在这种考核指标的引导下,不同商业银行之间以及同一商业银行的不同分行之间,容易形成恶性竞争的局面,对其经营目标的实现产生很大的负面影响。
其次,忽略对无形资产的评估和管理。
传统财务指标的评价对象局限于有形资产,对企业的人力资本、知识资产等无形资产的信息利用不足;选用的指标局限于可用货币计量的定量指标,不能科学评价知识经济条件下的企业经营状况。
传统的考核体系未把加大人力资本投入、维持核心客户群、增强对市场的反应能力等方面纳入考核范围,不能建立员工与组织的心理契约,不能满足客户需求,抑制了商业银行的长期价值创造。
最后,对影响因素的评估不够全面。
传统的财务指标过于偏重企业内部财务行为对经营业绩的影响,忽略了对全面因素的评价。
随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起,以及我国加入WTO 后外资银行涌入市场,商业银行的经营环境日益复杂化,其利润不再仅依靠自身的价值链,利益相关者的行为、政策环境等因素也开始对经营业绩产生影响。
单纯财务指标无法指引商业银行运用SWOT分析框架全面界定组织的优势、劣势、机遇和威胁,因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展的竞争战略,获得战略竞争优势。
商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用中南财经政法大学王妤扬48STUDY AND EXPLOR E研究与探索·图2三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用其一,制定商业银行人力资源战略地图。
平衡计分卡作为一种战略管理工具,能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来,通过实现商业银行的战略管理,增强其核心竞争力。
因此,商业银行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略,要以人力资源战略地图引领平衡计分卡的实施。
商业银行的高层管理者、绩效管理专家以及其他利益相关者,应从本行实际出发,运用平衡计分卡理论,研究本行的经营管理状况,选择发展战略目标;应综合考虑财务、客户、内部运营和学习成长四方面的因素,权衡长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标,确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系,设计并形成一个适合本行的“战略地图”。
(如图2所示其二,设计平衡计分卡指标体系。
具体如下:(1财务指标。
商业银行经营的直接目的是使股东受益,财务指标是投资者重点关注的银行价值参数,也是体现银行价值创造成果最直接的指标。
平衡计分卡在保留财务指标的基础上,修改了传统绩效考核中过度重视财务指标的弊端,并强调了财务指标的重要地位。
财务指标是其他三个方面绩效改进的目标和评价标准,客户、内部运营和学习成长的绩效改进的成果会最终体现在财务指标上。
所以,财务指标应包括总资产净回报率、人均净回报率、贷款实际收益率、资本收益率、资产收益率、利差率、利润率、市盈率、资产利用率、财务杠杆率、人日均新增存款及贷款、人均中间业务收入和产品销售等多方面指标。
(2客户指标。
以客户价值为基础的价值创新战略理论指出,客户价值是一种重要的经济价值。
客户价值的丰富将为组织带来大批客户,成为战略竞争优势。
商业银行应当以客户为战略思维的基点,不断进行客户价值创新,提供更优质的服务,通过不断地提高客户价值来谋求市场优势地位。
因此,客户指标也应纳入商业银行的平衡计分卡绩效考核体系。
在进行目标市场细分之后,可以采用的客户指标包括客户维持率、客户开发率、顾客满意度、客户利润率、客户走访率、电话回访率、网点意见登记簿和社会服务、意见反馈处理率等指标。
通过这些指标可以引导商业银行充分满足客户的现实需求和潜在需求,形成客户价值链,创造本行的持久竞争优势。
(3内部运营指标。
内部运营是指以客户需求为起点,从企业投入各种生产要素到生产出对客户有价值的产品和服务的一系列活动。
内部运营要体现商业银行的价值链(如图3所示。
通过运营指标的设计,组织要明确在哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略,才能实现关键的财务与客户目标。
平衡计分卡的内部运营流程致力于满足目标客户和股东期望,强调财务导向和客户满意,既要改善现有的流程,又要建立新的流程,通过内部运营将财务、客户和学习成长目标结合起来。
内部运营指标一般应根据商业银行当年总体绩效计划和各部门的具体职责以及工作流程来确定,包括服务效率、服务质量、成本控制、工作准确率、金融产品开发速度、流程效率、一次成功率和故障回应速度等。
(4学习与成长指标。
1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核心竞争力理论指出:核心竞争力是组织的可持续竞争优势,而知识和能力是形成核心竞争力的基础。
随着信息技术的迅猛发展以及竞争环境不确定性的增大,商业银行要从短期、外在的竞争优势转向持久、内在的竞争优势。
知识存量、知识结构和发展潜力决定了组织长期生产经营的能力。
组织要想超越目前的财务和客户绩效,必须针对客户的需求改进流程,改进的想法应该来自一线的员工。
因此,组织要对员工进行人力资本投资,提高员工的能力,缩短员工现有技术与未来需要的差距,同时激励员工,提高员工满意度。
考核的指标应包括宏观政策研究分析能力、员工满意度、员工流动率、员工培训次数、员工技术改造、策略职位适任率、金融产品创新、新技术革新、员工培训与开发能力以及企业文化建设等。
其三,战略目标在组织不同层面的分解。
为了使平衡计分卡更具有可操作性,为部门绩效目标的确定提供依据,商业银行要根据本行的业务特点,将组织层面的平衡计分卡进一步分解。
将组织的战略目标与部门、个人目标挂钩,制定部门和个人的绩效考核指标。
在有效避免出现纵向矛盾和横向矛盾的前提下,将组织目标层层分解,并在分解过程中上下沟通,达成共识,实现组织的目标。
其四,实施绩效指导及绩效反馈,建立科学的奖惩体系。
设立组织各层面的关键绩效指标后,人力资源部要建立有效的绩效指导机制,帮助员工理解平衡计分卡,了解自身的绩效差距。
在考评结束后,应对员工的绩效目标完成情况进行总结,并通过面谈等方式将考核结果及时反馈给员工,使员工了解个人的绩效情况。
通过诊断绩效表现的原因,对完成较好的指标以及尚未完成的指标进行分析,制定绩效改进计划,确定今后努力的方向。
此外要将员工的奖金、晋升、教育培训等与绩效直接挂钩,形成有效的管理回馈。
在薪酬方面,应将绩效考核与薪酬相连,奖优惩劣,以财务手段推进绩效改进;在人力资本投资方面,应当对绩效优秀者提供奖励性培训,对绩效不佳者进行强迫式补习;在晋升方面,实行优胜劣汰。
通过完善的奖惩制度,调动员工绩效改进的积极性,进而提高整个组织的绩效。
参考文献:[1]Kaplan R,D Norton.The Balanced Scorecard-measures that Drive Performance[J].Harvard Business R eview,1992,70(1:71-79.[2]Kaplan R,D Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System[J].Harvard Business R eview,1996(Jan-Feb:75-85.[3]段钢:《基于战略管理的绩效考评》,机械工业出版社2007年版。