制造业生产计划和调度排产管理PMC生产计划管理52页PPT
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生产计划与调度管理( PMC生产计划管理培训)ppt课件
2、调度概念：
生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是 对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题， 及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、 实现均衡生产的重要手段
生产调度工作的主要内容
生产调度工作的主要内容 生产前准备： •排产 •生产资源准备 •下达生产指令 •生产组织与协调 •协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等） •控制生产进度、调配生产资源 •生产相关安排（加班、调休等） 生产总结： •计划执行情况 •问题及应对策略
计划与调度的关系
计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预 测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设 条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现， 同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执
行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中
出现的或可能出现的问题的重要手段。 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、
生产计划与调度 管理( PMC生产 计划管理培训讲 师吴诚)
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购总监； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：副总经理。 主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
三、作业计划管理
生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定 他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计 划，即我们常说的调度排产。 常见的作业计划方法有： 图表法（甘特图） 优先权法则
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
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02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
生产计划和排程管理课件
预测需求：准确预测市场需求，及 时调整生产计划
应对突发状况：制定应急预案，应 对突发状况，确保生产顺利进行
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优化排程：根据生产计划和实际需 求，优化排程，提高生产效率
增强供应链协同：加强供应商、生 产商、销售商之间的协同，提高供 应链的透明度和响应速度
创新技术在生产计划和排程管理中的应用前景
添加标题
协同管理：生产计划和排程的协同策略需要建立完善的管理机制和沟通机制，确保各个部门之间的协同工作得以顺利进行。 同时，还需要建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解决生产过程中出现的问题。
生产计划和排程的调整与应急处理
调整策略：针对生产计划和排程的偏差，采取适当的调整措施，确保生产进度和交货期 应急预案：制定应急预案，应对突发情况，确保生产计划和排程的顺利进行 资源调配：根据生产计划和排程的需求，合理调配资源，确保生产过程的顺利进行 风险管理：预测并分析潜在风险，采取预防措施，降低生产计划和排程中的风险。
源
程计划
调整生产排 程计划
生产排程的优化和改进
定义和目标：生 产排程的优化和 改进是指通过调 整生产计划和排 程，提高生产效 率、降低成本、 缩短交货期等目 标。
优化方法：采用 多种优化方法， 如线性规划、动 态规划、遗传算 法等，对生产排 程进行优化和改 进。
影响因素：生产 排程的优化和改 进受到多种因素 的影响，如生产 计划、库存状况、 设备状况、人员 状况等。
04 单击此处添加标题
实践案例分析：该企业的生产计划和排程管理实践案例具有较高的参考价值，其成功经验 在于引入了先进的生产计划和排程管理系统，通过对企业实际情况的深入了解和分析，实 现了对生产计划和排程的精细化管理。同时，该企业还注重引入自动化设备和智能化管理 方式，提高了生产效率和产品质量。
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产计划与排产管理 PPT
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
厂区布置
模 式
和
生产线布局
机
制
采
生产计划与控制
质量控制
购
车间生产
出货--配送
生产支持
成本控制
为什么需要生产计划管理?
销售部门的偏好:
• 最好备有足够存货，可以随时因应订单需求 • 由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条
X
A
B
E
C
D
R
P O
BOM定义的理解
结构层次 0
方桌
10000
X
件 1.0
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
13000
产
1
桌面 A
桌腿 B
E 螺钉 胶 油漆
供
件 1.0
件 4.0
套 1.0
11100
11200
2
面C
件 1.0
框D
件 4.0
12100
R
m3 0.2
方木2
11110
，较短的工序时间为 t2=5min, 二、三道工序 之间也为t2，以此类推， 因此本例中Ｔbs为：
m
Tbs =n ∑ ti - ( n-1 ) ∑ tw
i=1
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－
（４－１）×（５＋５＋ １５）
＝１２５min
选择移动方式应考虑的因素
假设tc＝２０min产品, 批 量为4件，工序数为4个 ，各工序的作业时间如 前图所示，则产品总加 工时间为：
生产计划与排产管理ppt素材素材
生产计划与排产管理PPT素材生产计划与排产管理是现代企业生产运作中至关重要的环节。
有效的生产计划和合理的排产管理可以提高企业的生产效率，降低生产成本，确保产品的质量和交货期。
本文将探讨生产计划与排产管理的重要性以及如何利用PPT素材来更好地展示相关内容。
生产计划的重要性生产计划是企业根据市场需求和资源状况制定的生产目标和计划，是实现生产经营目标的重要工具。
一个科学合理的生产计划可以帮助企业合理安排生产活动，提高生产效率，降低库存，满足客户需求，提高企业的竞争力。
生产计划的编制需要考虑市场需求、供应链状况、资源可用性等多方面因素，需要全面系统地分析和评估，确保生产计划的合理性和可执行性。
只有制定了科学合理的生产计划，企业才能更好地应对市场变化，提高生产效率，降低成本，增加盈利。
排产管理的重要性排产管理是对生产计划的具体执行过程进行管理和控制，确保生产活动按计划有序进行。
合理的排产管理可以有效地调配生产资源，协调各部门之间的关系，确保生产过程顺利进行，提高生产效率，降低生产成本。
排产管理需要实时监控生产过程，及时发现和解决问题，确保生产活动按计划进行。
通过科学的排产管理，企业可以合理安排生产活动，减少生产中断，提高设备利用率，避免资源浪费，提高生产效率。
PPT素材的应用PPT素材是展示生产计划与排产管理内容的重要工具，可以通过图表、表格、文字等形式直观地展示相关信息，提高听众的理解和接受度。
在制作生产计划与排产管理的PPT素材时，可以根据具体内容选择合适的图表和文字表达方式，确保信息清晰明了，逻辑性强。
PPT素材中可以包括生产计划的制定流程、关键节点时间表、资源调配计划等内容，帮助听众全面了解生产计划的重要性和执行过程。
同时，还可以包括排产管理的实施方法、监控措施、问题解决方案等内容，帮助听众更好地理解和掌握排产管理的要点。
通过设计精美的PPT素材，可以有效地吸引听众的注意力，提高内容传达的效果，使听众更好地理解和接受生产计划与排产管理的相关内容。
PMC生产管理与生产计划管控教学课件PPT模板
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，
这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
DESIGNER:
LOGO
03
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
DESIGNER:
LOGO
生产不衔接
01
前后工序的半成品或材料不衔接；
流水线半成品堆积像仓库
பைடு நூலகம்
06
库存量过大
材料、零件或成品积压过多，造成
企业资金调度困难
生产计划执行力差
生产计划表，徒具形式，不具威望； 生产计划表紧急订单多，更动频繁， 不是追加，就是取消
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
三、管理制度与团队建设
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象。
症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥
中心管控力度不够，随意性强。
随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 企业管理培训
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，
这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
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一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
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生产不衔接
01
前后工序的半成品或材料不衔接；
流水线半成品堆积像仓库
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06
库存量过大
材料、零件或成品积压过多，造成
企业资金调度困难
生产计划执行力差
生产计划表，徒具形式，不具威望； 生产计划表紧急订单多，更动频繁， 不是追加，就是取消
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
三、管理制度与团队建设
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象。
症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥
中心管控力度不够，随意性强。
随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困
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一般是在基本的说、写、读、算、推理数学方面能力不足。他们还有情绪、行为方面的问题。而学习困难儿童最典型最显著的表现是学习成绩不良，学习能力较弱。
企业PMC生产计划与生产进度的控制管理职责通用PPT模板课件
生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带 来的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制，准时化生 产方式（JIT）的观念 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理，看 板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法， 用看板组织生产的过程 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
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【Production Material Control】
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汇报时间：20xx.xx.xx
市场营销
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【Production Material Control】
PMC模式
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生产计划与排产管理PPT幻灯片
品已设计好，可按计
成不同的产品
划提前进行采购原材
类似于备货生产方式， 料并外委加工等工作
零部件标准化和通用 ❖ 产品生产期限等于生
程度高，生产批量大， 产周期，可缩短交货
效率较高
期
既适合采用流水线降 ❖ 如果预测不准，造成
低成本，也可满足顾
原材料和外协件积压
客不同要求
❖ 生产和作业管理重点
代表着产品设计和制 造综合改进的方向
13
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期
➢ 按顾客要求设计制 造，即收到顾客订 单后先要进行工程 图纸设计，之后进 行采购、外协、生 产技术准备和制造
➢ 三种方式中订货工 程方式的生产周期 最长，生产和作业 管理的重点是缩短 设计周期，提高零 部件的标准化和通 用水平
9
产品设计与工艺准备 外购与制造
你们的观点？
17
神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务
18
精益生产方式
全公司整体性利润增加
体系构造
经济性
顾客满意/忠诚度
适应性
不 断 暴 露 问 题， 不 断 改 善
14
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
生产计划与排产管理PPT幻灯片共106页文档
生产计划与排产管理PPT幻 灯片
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
PMC生产管理与生产计划管控PPT模板
DESIGNER:
目录
CONTENTS
01
工厂常见问题
LOGO
02
规范生产管理制度
03
产能负荷分析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
04
均衡销售计划与生产计划
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
05
日程安排
06
生产进度管理
DESIGNER:
01
LOGO
工厂常见问题
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
制造乱象问题刨析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
境。
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，
这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
DESIGNER:
03
LOGO
产能负荷分析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
工厂机台设备产能分析，计划的前提
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好 有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
，确保计划执行周期尽量短，以便对全局
DESIGNER:
LOGO
3、工作任务指派
➢生 产 单 位
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能 衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
➢1 1 . 管 理 好 独 立 需 求
LOGO
➢1 2 . 质 量 情 况 及 品 质 控 制
➢1 3 . 正 常 情 况 下 不 能 排 期 太 紧 ， 以 考 虑 插 入 急 单 的 情 况
➢1 4 . 了 解 产 品 、 相 关 工 艺 流 程 、 瓶 颈 工 序 ： 前 工 序 先 采 购 ；
目录
CONTENTS
01
工厂常见问题
LOGO
02
规范生产管理制度
03
产能负荷分析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
04
均衡销售计划与生产计划
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
05
日程安排
06
生产进度管理
DESIGNER:
01
LOGO
工厂常见问题
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
制造乱象问题刨析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
境。
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，
这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
DESIGNER:
03
LOGO
产能负荷分析
惠珊紫郁设计惠珊紫郁设计
工厂机台设备产能分析，计划的前提
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好 有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
，确保计划执行周期尽量短，以便对全局
DESIGNER:
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3、工作任务指派
➢生 产 单 位
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能 衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
➢1 1 . 管 理 好 独 立 需 求
LOGO
➢1 2 . 质 量 情 况 及 品 质 控 制
➢1 3 . 正 常 情 况 下 不 能 排 期 太 紧 ， 以 考 虑 插 入 急 单 的 情 况
➢1 4 . 了 解 产 品 、 相 关 工 艺 流 程 、 瓶 颈 工 序 ： 前 工 序 先 采 购 ；
生产现场PMC生产计划与生产进度的控制系统项目PPT模板
பைடு நூலகம்
物料管理与库存控制 1．物料管理精髓、职责及运作
2．物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 现代工业企业MRPII 、QAD 3．供应商交货跟催与控制
物料计划与仓储管理 1．现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 2．仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构
PMC部门在生产和成本管理体系中的角色 PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充
01 当着营运系统的参谋角色。
PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员。
PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后
02 勤部，又是总管的角色。
PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运 系统的通讯和信息传递的角色。
3．仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4．企业物料配送
PMC 英文缩写 PMC = Production Material Control
生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（称为生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等
生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链 接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来 的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制，准时化生产方 式（JIT）的观念 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理，看板 管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法，用 看板组织生产的过程 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
物料管理与库存控制 1．物料管理精髓、职责及运作
2．物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 现代工业企业MRPII 、QAD 3．供应商交货跟催与控制
物料计划与仓储管理 1．现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 2．仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构
PMC部门在生产和成本管理体系中的角色 PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充
01 当着营运系统的参谋角色。
PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员。
PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后
02 勤部，又是总管的角色。
PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运 系统的通讯和信息传递的角色。
3．仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4．企业物料配送
PMC 英文缩写 PMC = Production Material Control
生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（称为生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等
生产计划控制 1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链 接方式 2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3．生产计划制定技巧 4．生产异常对策 5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进
JIT生产计划与在制品控制 1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来 的问题 2．JIT生产方式下的生产计划与控制，准时化生产方 式（JIT）的观念 3．柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与操作） 4．在制品占用的控制有效方法——看板管理，看板 管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法，用 看板组织生产的过程 5．设备的快速装换与调整 6．工序设计与设备布置合理化
PMC生产计划管理-迈瑞(ppt文档)
3、质量管理体系
定义：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 •质量管理体系的内容应以满足质量目标的需要为 准则。 •一个组织建立的质量管理体系应以满足顾客的需 要及公司内部管理而设计。
4、最高管理者
•是指在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人 •领导班子或一个人 •职责 ——制定质量方针 ——管理评审 ——制定质量目标 ——提供资源 ——向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性 ——指定管理者代表
排的最高负荷量
二、生产计进与进度控制
产能分析主要针对哪几个方面？
• 做何种机型以及此机型的制造流程 • 制程中使用的机器设备(设备负荷能力) • 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷
能力)
• 材料的准备前置时间 • 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)
二、生产计进与进度控制
短期的生产能力如何作调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷 与机器均为繁重时，调整的方法有：
• 加班、两班或三班制，机器增加开机的台数、开机时间 • 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人 • 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包
二、生产计进与进度控制
短期的生产能力如何作调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷 与机器均为繁重时，调整的方法有：
持续改进 永无止境
海平面
七：基于事实的决策方法
• 每个人、每个级别都要有决策 • 应用统计技术 （情况不明决心大） （方法不多胆子大）
八：互利的供方关系
• 增强双方创造价值的能力 • 对市场或顾客的需求和期望的变化，
联合做出灵活快速的反映 • 优化成本和资源
ISO9001：2000 标准条款解析