中国工商银行关键业绩指标的设定(ppt 101页)
关键业绩指标管理介绍.PPT课件
成 功 要 素 ： •汇 报 和 指 导 具 分 析 性
考
•坚 持 不 懈
核
•高 频 次
奖惩
成 功 要 素 ： •须 结 合 其 它 因 素 •频 次 不 需 太 高
2020年10月2日
3
建立指标系统过程
PAI980426HK-misc
指标管理系统的建立需要在指标定义、制作及管理会议制度上一一落实。
•在 各 级 召 开 以
关键业绩指标为 导向之管理筹备 会议
•对 各 部 门 ， 各
层级负责人(包 括个、团险，后 勤) 实 行 了 单 独 辅导，为关键业 绩指标管理会作 准备
主 要 成 果 ： •各 级 部 门 关 键
业绩标之定义
•整 个 关 键 业 绩
•成 功 地 在 各 级
指标之制作流程
部门落实关键业
•对 同 级 同 行 进 行
综合得分排名
•对 趋 势 进 行 分 析 •将 报 表 分 发 各 层
级
•定 期 召 集 管 理 会
议，针对指标进行
反馈、计划、追踪
•用 标 准 规 范 的 表
考核
•分 析 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点
•向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向
关键业绩指标的选择依据
选择依据
•重 要 性
具体描述
•对 公 司 的 整 体 价 值 和 利
润的影响大小。根据市场 形势，不同指标的重要性 可随时间变化
使用举例
•保 费 收 入 、 费 用 控 制 等 都 是 对 公
司的整体价值和利润有较大影响的 关键业绩指标
•可 操 作 性
•指 标 必 须 有 明 确 的 定 义
关键业绩指标考核课件
定期评估和调整
定期评估
定期对关键业绩指标进行评估， 确保指标的合理性和有效性，及
时调整和优化。
动态调整
根据企业战略、市场环境、业务变 化等因素，对关键业绩指标进行动 态调整，保持指标的时效性和针对 性。
跨部门协同
加强跨部门之间的沟通和协作，共 同参与关键业绩指标的制定和优化 ，提高指标的合理性和可行性。
关键事件法是一种以实际工作表现为 基础的考核方法，通过对员工在关键 事件中的表现进行评价来衡量其工作 绩效。
详细描述
关键事件法强调员工在关键时刻的表 现和应对能力，通过对具体事件的描 述和评价，使考核更具针对性和客观 性，有助于识别员工的潜力和特长。
04
关键业绩指标的应用
员工绩效评估
评估员工的
定期向员工反馈关键业绩指标的 完成情况，帮助员工了解自己的
工作表现和业绩水平。
有效沟通
建立有效的沟通机制，鼓励员工 提出意见和建议，及时解决工作
中的问题和困难。
培训与辅导
针对员工在关键业绩指标方面存 在的问题和不足，提供培训和辅 导支持，帮助员工提升能力和业
绩。
建立有效的激励机制
关键业绩指标可以作为评估员工工作 表现的重要依据，帮助管理者了解员 工在哪些方面做得好，哪些方面需要 改进。
设定明确的目标
提高员工工作效率
关键业绩指标有助于员工了解自己的 工作效率，发现存在的问题，并采取 措施改进。
通过设定关键业绩指标，员工和管理 者可以明确工作目标，使员工清楚自 己需要达到的标准。
02
KPI是具体的、可度量的、可实现 的、相关的和有时限的，它能够 反映员工在一定时期内的工作成 果和贡献。
KPI的重要性
KPI有助于组织实现战略目标，通过将组织目标分解为具体的业绩指标，使员工明确 自己的工作方向和重点。
中国工商银行背景PPT模板 工商银行年终总结、金融理财、业绩汇报、工作总结PPT模板
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2010
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《关键业绩指标体系》(PPT)
5
什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行
的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续
进行沟通的过程。
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作 伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩 效辅导
沟通结 • 沟通评估结果，供公司领导提出 果修订 策略上的调整 计划 持续沟通 绩效辅导 设定目标 • 审批并签订关键岗位 签订业绩 人员的业绩合同 合同 • 将业绩合同层层分解
签订至每位员工
合同
• 各层面的负责人在公司策略的指
导下，修改本部门/单位的目标 计划，制订下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备
注意保密
关键业绩指标体系（KPI）
BPR业务技能培训材料之
二OO四年十月
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
2
解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
7
绩效管理实施要点（2/2）
要点4： 直线经理应将绩效指导变成工作习惯，
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟 通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一 开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因 此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问 题所在并给予必要的指导。
中国某银行关键业绩指标的设定
设定2023-11-06CATALOGUE 目录•引言•银行业绩指标概述•中国某银行关键业绩指标的设定•中国某银行关键业绩指标的应用与优化•结论与参考文献01引言中国金融市场的快速发展，竞争日益激烈，对银行的业绩和风险管理能力提出更高的要求。
中国某银行为了保持市场领先地位，提高风险管理水平，需要设定科学、合理的关键业绩指标（KPI）。
背景介绍通过设定合理的KPI，引导银行各级员工关注关键业绩领域，提高整体运营效率和管理水平。
通过对KPI的监测和分析，及时发现问题，优化业务流程，确保银行业务的持续稳定发展。
目的和意义02银行业绩指标概述资本充足率根据监管要求，资本充足率不得低于8%。
资本充足率的计算公式为：资本充足率 = (核心资本 + 附属资本) / 风险加权资产。
资本充足率是衡量银行资本实力的重要指标，反映了银行抵御风险的能力。
存贷款规模存贷款规模是银行资产业务中的重要指标，反映了银行的资金运用和市场份额。
贷款规模包括个人贷款、企业贷款和同业贷款等。
存款规模包括个人存款、企业存款和同业存款等。
存贷款规模的衡量指标包括存贷款余额和存贷款增量等。
净利润净利润是银行盈利能力的重要指标，反映了银行的盈利水平。
营业收入主要包括利息收入、手续费收入和其他业务收入等。
净利润的计算公式为：净利润 = 营业收入 - 营业支出 - 所得税。
营业支出主要包括利息支出、手续费支出和其他业务支出等。
客户满意度客户满意度是衡量银行服务质量的重要指标，反映了客户对银行的信任度和忠诚度。
客户满意度通常采用问卷调查或电话访问等方式进行调查。
客户满意度的衡量指标包括客户满意度得分、投诉率和回头率等。
03中国某银行关键业绩指标的设定总结词资本充足率是衡量银行抵御风险能力和经营安全性的重要指标。
详细描述资本充足率是指银行的资本净额与加权风险资产的比率，反映了银行在面临损失时，其资本能够抵御风险的能力。
中国某银行应设定资本充足率的最低要求，以确保其经营的稳健性和安全性。
关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
某公司关键业绩指标体系培训内容PPT(共 34张)
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入
• EBITDA
5
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最
有影响的几个指标
第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
3
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确
电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
• 过高的考核指标导致员工分散注意力，
且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头扔
小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使员 工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的奖金薪酬均会受很大 影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也易
导致该员工“抓大头扔小头”现象
• 可简化计算的难度
回报
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x
中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报 （集团执行 总裁）
经营税收
（集团公司财务） +
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务)
经营费用分摊
《关键业绩指标分析》PPT课件
➢ 新老员工流失率 ➢ 员工总人数 ➢ 员工人效 ➢ 员工培训时数 ➢ 员工技能考评得分
精选PPT
17
新老员工流失率
新老员工流失率
本期新、老员工离职人数
=
店铺总人数
管理意义：
100%
员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式 往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同， 与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会 直接影响指标的达成
进店率
单一时段进店人数
=
单一时段店外客流总数
管理意义：
100%
考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等
的关键KPI.
精选PPT
14
客单价（per customer transaction）是指商场（超
市）每一个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金 额。
• 计算公式 • 客单价的计算公式是：客单价=销售金额÷成交单数 • 客单价是在一定时期内的平均价格，离开了时间这个指
1.销售季节变化因素 2.企业经营导向因素 3.产品自身因素 4.人员心态因素
精选PPT
22
鱼骨图分析法
从数据到工作实际，核实问题真实度
精选PPT
23
鱼头----出现的问题情况（如业绩低下） 中骨----原因的大类（如商品原因） 小骨----原因的小类（如商品/存销比低）
精选PPT
24
鱼骨图分析框架
方法的原因
小骨（原因小类）
人的原因
出现的 问题
商品的原因 卖场的原因 市场的原因
鱼头（问题现状）
中骨(原因大类）
精选PPT
25
发现 问题
关键业绩指标的制订课件
绩效评价与反馈
奖励制度
晋升机会
建立与绩效评价结果相匹配的奖励制度， 通过物质和精神奖励激发员工的工作热情 和积极性。
根据绩效评价结果为员工提供晋升机会， 让优秀员工获得更多的发展空间。
培训与发展
职业规划
针对员工在工作中表现出的不足，提供相 应的培训和发展机会，帮助员工提升能力 和技能。
结合员工的个人职业规划和公司发展需求 ，为员工制定个性化的职业发展路径，提 高员工的归属感和忠诚度。
KPI的未来发展趋势与展望
智能化数据分析
随着大数据和人工智能技术的发展，KPI将更加依赖于智 能化数据分析，以提供更准确、实时的信息。
以人为本
除了传统的财务和运营指标外，未来KPI将更加关注员工 满意度、客户忠诚度和品牌声誉等以人为本的指标。
可持续发展与社会责任
随着可持续发展和社会责任成为企业关注的重点，KPI将 更加注重环境、社会和治理（ESG）方面的指标。
05
KPI的挑战与未来发展
数据收集与分析的挑战
数据源的多样性
实时数据的需求
不同部门、业务线或地理位置的数据 可能存在差异，如何整合这些数据以 获得准确、一致的指标是一个挑战。
随着业务变化速度加快，需要更快速 地收集和分析数据，以满足决策者对 实时信息的需求。
数据质量和准确性
数据可能存在误差、遗漏或异常值， 需要进行清洗、验证和调整，以确保 指标的可靠性。
适应变化的组织战略的挑战
战略调整与指标更新
随着组织战略的变化，KPI需要进行相应的调整和更新，这需要一 个动态的过程。
组织变革与文化适应
KPI需要与组织的文化和变革方向相匹配，如何确保指标与组织变 革的一致性是一个挑战。
工商银行工作汇报ppt
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关键业绩指标分析ppt课件
业绩指标分析----目标制定方法
2.毛利的计算方法二
32784零售额35元，进货价55折，上周销售90件， 本周销售159件，请计算本周的毛利上升幅度多少？
上周毛利：90*35*0.45=1417.5 本周毛利：159*35*0.45=2504.25 上升幅度：(2504.25-1417.5）/1417.5=76%
周分析关键指标 周报表分析-目标分析
1.1. 完成率=实际完成金额/目标金额*100% 2. 周 比=升跌幅度=（本周/上周-1）*100% 3. 客单价=每单金额=实际销售金额/开单数 4. 连带率=每单件数=销售件数/开单数 5. 平均折扣率=总销售额/总吊牌价*100% 6. 人效率=个人周销售总额/销售天数 7. 坪 效=营业额/店铺面积
周转天数
公式为：
周转天数＝
月平均库存成本 月销售成本
× 30天
（期初库存成本＋期末库存成本） ÷ 2
周转天数=
×30天
月销售成本
或 月平均库存成本
周转天数= 月销售成本 ÷ 30天
周转次数
周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。 周转次数越高，说明企业的运作越好； 反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题
周转率（61.5%）=
本期销售额（320） 本期平均库存(520)
年周转次数：7.49次
年周转次数(7.49)=
365天 库存天数(48.75)
×100%
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4、毛利的计算方法四
32784上周销售90件，零售价35，本周做特价29元，卖出159件，请计 算此推广的毛利是否增加？需要销售多少才能持平？（进货价55折）
工商银行绩效管理手册
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目录目录 ......................................................................第一章绩效管理系统综述....................................................1. 绩效管理的基本概念....................................................2. 绩效管理的适用对象....................................................3. 绩效管理系统的主要内容及形式..........................................4. 绩效管理系统的三大环节................................................第二章关键绩效指标........................................................1. 关键绩效指标的含义及意义..............................................2. 关键绩效指标分类......................................................3. 关键绩效指标的设计....................................................第三章工作目标设定........................................................1. 工作目标设定的含义与意义..............................................2. 工作目标的设计........................................................第四章绩效计划............................................................1. 绩效计划的含义和意义..................................................2. 绩效计划制定的原则....................................................3. 公司经营业绩计划制定的要素和步骤 ......................................4. 员工绩效计划制定的要素和步骤..........................................第五章绩效指导............................................................1. 日常指导..............................................................2. 中期回顾..............................................................第六章绩效评估和回报......................................................1. 绩效评估..............................................................2. 绩效回报..............................................................3. 年度绩效计划修订......................................................附录一经营业绩计划及评估表................................................附录二员工绩效计划及评估表................................................第一章绩效管理系统综述1.绩效管理的基本概念牡丹卡中心在设计绩效管理系统时，首先应分析企业经营战略，企业的整体经营战略是绩效管理系统的基础，采用自上而下的指标分解的方法来对牡丹卡中心的整体指标进行层层分解，使公司的整体战略目标分解到各个管理层级，使各个管理层的部门目标与公司的整体目标紧密相连。
某市工行个人金融业务部关键绩效指标
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、费用预算达成率
2、人均新增储蓄存款
3、个人中间业务收入计划完成率
4、个人消费贷款利息收入计划完成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100%
（实际中间业务收入/预期收入）*100%
20%
培训考试成绩
培训记录
30%
信息来自财会部门的报告
客户方面
1、内部客户满意度
2、大客户增Biblioteka 率3、个人理财金帐户新增开户数
4、个金新业务市场占有率
5、重点客户挽留率
1、营业部、支行对个金部工作的满意度
2、现有客户对现有产品的使用频率
3、(本期新客户数/总客户数)*100%
4、（新业务/新业务市场总容量）*100%
5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%
30%
满意度调查问卷
内部营运方面
1、营销组织的次数
2、客户信息的提供（频率、质量）
3、保险公司签约率
4、工作流程、规章制度的建设
1、《岗位职责》、《考核办法》、《业务管理办法》
20%
上级领导
学习发展
1、关键人员业务熟练程度
2、部门员工平均培训小时数
1、门主要业务人员能否独立完成工作
2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
某市工行国际业务部关键绩效指标
供现有客户与潜在客户信息，参与大客户 营销。
2、满意度调查问卷
30%
内部流程角度
1、内部管理制度建设。
2、业务操作流程建设。
3、各种业务管理办法
《外汇贷款操作流程》等
日常业务审批在一个工作日内完成
15%
学习发展
1、门员工平均培训小时数
2、员工独立承担业务工作的能力
国际业务部关键绩效指标
考核指标
定义
权重
财务角度
1、费用预算目标达成率
2、外币对公存款、同业存款计划 完成率
3、外币贷款利息计划完成率
4、外币利润计划完成率
5、国际业务收入计划完成率
6、外币对公存款、同业存款成本 率
参照上级行要求 参照计财部门计算公式
40%
客户角度
1•内部协作满意度
2•客户（内部）满意度
（年度实际总培训课时/全年平均人数）/目
标人均培训课时
员工能
关键业绩指标基本框架(PPT50页)
Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
Financial
KPI 目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
年度预算计划 ，计划的质量 较差，与实际 差距较大
• 经常不能按时
提交，数据质 量差
第三步: 设定业绩目标
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
3A. 明确远大抱负
3B. 评估差距和 可行性
3C. 设定目标 并签署业 绩合同
3D. 对工作计划取得共识
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
主要业绩驱动举措
对应KPI
销量
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
• 产品品牌知名度 • 行业客户数量，行业客户
收入增长
• 维护渠道关系和数量 • 渠道数量，渠道收入增长
X
• 厂商销售政策引导， • 产品目标销量完成率
优化产品组合
• 厂商关系
• 回佣后毛利
关键业绩指标基本框架 （PPT50页)
2021年7月11日星期日
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
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强大的业绩文化所需的七大关键元素
业绩文化的元素 业绩文化
• 将组织集中于几个关键的业绩变量上 • 制定既有挑战性，又切实可行的“需
努力才能实现的目标”
• 将公司目标分解为针对组织单元和个
人的具体目标
• 激烈并协助员工达到出色的业绩 • 根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩 • 将员工个人发展建立在业绩基础上 • 持续宣传并遵循有助改善业绩的价值
• 许多分行人员由其它行业招聘而来 • 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期
• “自给自足“- 新投资的所资金必须源于其它地方的成本
节省
• 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名
5
Banc One业绩文化的关键要素
关注关键性可变 因素
设定通过努力才 可以实现的目标
• 两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增长(年
• 口号“你不希望总是落在最后”
• “你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任
何借口”
• 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制 • 与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%) • 强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美
元)
• 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同
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序言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩 的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体 系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步
• 高层管理人员通常Байду номын сангаас不同的州和下属公司进行工作轮换
• 公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目
标的建议“而被解职
• 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较
和分享经验来找出最佳方案
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业绩管理体系的4个主要组成部分
1. 用关键业绩指标衡 2. 对各项关键业绩 3. 根据目标衡量业 4. 将业绩与激励机
机密
业绩管理体系使用手册 (1.0版)
中国工商银行
二000年一月一日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
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• 各级主管可以在年
末时照年初的目标 衡量下属员工的业 绩表现，而员工也 能报此检查自己的 得失和原因
均15%)
• John McCoy参与设定各附属企业的目标 • 根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额
分解目标
• 制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现
根据个人业绩的 好坏实施有效的 奖惩
• 下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超
过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连
量业绩
指标设立目标
绩
制直接挂钩
思路 结论
• 每个员工的工作业绩
都可以用几个关键业 绩指标来衡量
• 这些关键业绩指标实
际上是工行总体业绩 ，根据其主要驱动力 层层分解，而表现在 每个员工身上的业绩
• 每个员工的业绩指标
必须是可以 “控制”负责的项目 不同层面和职能的员 工应有不同的关键业 绩指标
• 应为每个员工制定其
续达不到目标，则予以降级或解雇(一年)
• 在Banc One，收入等于荣誉勋章
基于业绩发展 员工
交流并坚持有 助提高业绩的 价值观
• 找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察 • John McCoy运用大量时间发展员工 • 中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介
绍Bank One的风格，文化和价值
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“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!
此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。
加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告 的格式
本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基 础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行 今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平
特衣的关键业绩指标 ，以公正衡量其业绩 表现
• 每个员工都应在年
初与其主管就各项 关键业绩指标设立 具体目标
• 设立目标有各种不
同的方法，工行各 部门应视情况灵活 决定
• 一个好的目标应该
能激励员工发挥潜 能，所以既不应是 容易实现，也不应 是根本不可能实现 的东西
• 每个员工的每项关
键业绩指标即应有 明确而具挑战性的 奋斗目标以促进员 工不断进步
本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于 所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的 办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面
• 用关键业绩指标衡量业绩 • 对各项关键业绩指标设立目标 • 根据目标考核业绩 • 将业绩表现与激励机制紧密挂钩
标准
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Well Fargo业绩文化的关键要素
侧重重要的可 变因素 目标分解
个人亲自承担 业绩后果
雇员的事业发展 肌以业绩为基础 宣传并遵循有助 改善业绩的价值 标准
• 分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，
实行打分制来进行奖励
• 为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参
照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名
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