战略执行培训课件(PPT 40张)
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企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
执行力培训课件PPT(共 37张)
• ③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一 个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面对现实， 让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚 的组织心态；
案例六
郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席 执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、 铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业 额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》 评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福 布斯》全球富豪榜。
• 执行！无条件地执行。
• 日本人的聪明在于，他们排除了所 有羁绊，一针见血地抓住了企业的 本质。
那么企业的本质是什么
• 是领导者按市场需求预设一个目标，然后 组织人员对此目标予以坚决的操作实现。 更简约地说，企业的本质就是执行。
企业最基本流程
• 一个企业实质上就是一个执行团队
目标
执行
结果
企业失败通常由两种原因导致
• 凯普在《没有任何借口》一书中说到，西点人最优秀的地 方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在 不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动 性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时， 不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100%完 成任务”。
致加西亚的信
• 100年来，《致加西亚的信》一书以不同的方式在全世界广泛 流传，（印数高达40，000，000册)。本书所推崇的敬业、忠 诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人。《致加西亚的信》 曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐给老布什总统。 当时老布什正在德克萨斯州竞选，所以没有兴趣读。但是那 位律师固持己见：“你还是读一读吧，用你喝一杯咖啡的时 间，它不是流行的东西，但它永远不会过时。” 这篇文章果 然触动了老布什，此后他把有他亲笔签名的这本书，送给每 一个真心帮助过自己的朋友。据今年再版这本书的编者所述， 事情还没有完。布什也把这本书作为礼物送给了他的长子乔 治·布什，也就是前任美国总统。老子指着这本书告诉儿子说： 这是一本“非常恐怖”的书，是我要给你的人生所上的“最 最重要的一课”。这本书就是《致加西亚的信》。这是一本 极薄极薄的小书，薄得就像小摊上的煎饼，其中还有作者的 其它杂感，核心文章《致加西亚的信》大约几千字，9页，但 它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。
案例六
郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席 执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、 铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业 额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》 评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福 布斯》全球富豪榜。
• 执行！无条件地执行。
• 日本人的聪明在于，他们排除了所 有羁绊，一针见血地抓住了企业的 本质。
那么企业的本质是什么
• 是领导者按市场需求预设一个目标，然后 组织人员对此目标予以坚决的操作实现。 更简约地说，企业的本质就是执行。
企业最基本流程
• 一个企业实质上就是一个执行团队
目标
执行
结果
企业失败通常由两种原因导致
• 凯普在《没有任何借口》一书中说到，西点人最优秀的地 方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在 不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动 性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时， 不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100%完 成任务”。
致加西亚的信
• 100年来，《致加西亚的信》一书以不同的方式在全世界广泛 流传，（印数高达40，000，000册)。本书所推崇的敬业、忠 诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人。《致加西亚的信》 曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐给老布什总统。 当时老布什正在德克萨斯州竞选，所以没有兴趣读。但是那 位律师固持己见：“你还是读一读吧，用你喝一杯咖啡的时 间，它不是流行的东西，但它永远不会过时。” 这篇文章果 然触动了老布什，此后他把有他亲笔签名的这本书，送给每 一个真心帮助过自己的朋友。据今年再版这本书的编者所述， 事情还没有完。布什也把这本书作为礼物送给了他的长子乔 治·布什，也就是前任美国总统。老子指着这本书告诉儿子说： 这是一本“非常恐怖”的书，是我要给你的人生所上的“最 最重要的一课”。这本书就是《致加西亚的信》。这是一本 极薄极薄的小书，薄得就像小摊上的煎饼，其中还有作者的 其它杂感，核心文章《致加西亚的信》大约几千字，9页，但 它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。
战略联盟培训课程(PPT 41张)
– 如凯玛特
Strategic Partnering: Types of SP
Vendor Managed Inventory (VMI):JITD
– VMI Projects at Dillard Department Stores, J.C. Penney, and Wal-Mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improvements.
战略伙伴的优势
可以充分利用合作双方的知识
– 考虑制造OTC（非处方用药）药物（如Advil）的 W-R公司与凯玛特的关系。W-R公司不同意凯玛 特的预测，在这种情况下，事实证明W-R公司的 预测更准确，因为它们对自己的产品更了解
Advantages of SP
Decrease
required inventory levels Improve service levels Decrease work duplication Improve forecasts
相互信任
– 信息共享 – 相互共同参与对整个供应链的管理 – 可能会导致最初的收入降低，但长期上
Important SP Issues
Inventory ownership:
– Retailer owns inventory – Supplier owns the goods until they are sold (consignment)
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
Strategic Partnering: Types of SP
Vendor Managed Inventory (VMI):JITD
– VMI Projects at Dillard Department Stores, J.C. Penney, and Wal-Mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improvements.
战略伙伴的优势
可以充分利用合作双方的知识
– 考虑制造OTC（非处方用药）药物（如Advil）的 W-R公司与凯玛特的关系。W-R公司不同意凯玛 特的预测，在这种情况下，事实证明W-R公司的 预测更准确，因为它们对自己的产品更了解
Advantages of SP
Decrease
required inventory levels Improve service levels Decrease work duplication Improve forecasts
相互信任
– 信息共享 – 相互共同参与对整个供应链的管理 – 可能会导致最初的收入降低，但长期上
Important SP Issues
Inventory ownership:
– Retailer owns inventory – Supplier owns the goods until they are sold (consignment)
战略合作伙伴的类型
销售商管理的库存 (VMI)：JITD
– Dillard百货公司、 J.C. Penney公司和沃尔玛在 VMI项目实施后，销售增长了20%至25%，库存 周转率提高了30%
战略培训课件ppt精品模板分享(带动画)
场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
提高执行力培训PPT课件
35
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
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一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
第七章--战略实施PPT课件
一、战略控制与评价过程
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
29
二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
-
22
第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
27
战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
-
得力的领 导者
优良的企 业文化
28
第二节 战略控制与评价过程
-
32
（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
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二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
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第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
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战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
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得力的领 导者
优良的企 业文化
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第二节 战略控制与评价过程
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（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
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企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
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企业战略实施与监控
战略实施过程
战略培训课件(ppt 90页)
2.建立海外信息站和设计分部
• 为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术 和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组 成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反 馈活动。目前， 已经设立的有香港、东京、里 昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特 利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作 人员都是由当地人或者海外留学生 构成。提供 的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形 式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起 来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些 信息加 以甄别、筛选和分类，把各种有用信息 分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门
• 实现在科研开发上与国际水平保持 同步发展来 实现。 在科研开发的国际化，海尔集团的三步 曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团 由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目 前拥有的冰箱、冷柜、 空调、洗衣机、微波炉、 热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱 的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗 衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美 洲搅拌 式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进 水平。
第一是通过产品质量的国际化来实现的
• 实行质量水平全方位与国际接轨, 质量水 平的国际化，要使企业在质量保证体系、 产品国际认证、检测水平三个方面达到 国际标准。从1992年冰箱公司在全国家 电行业内第一通过 ISO9001认证后，又 有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过 了这一认证。
二.是通过科研开发的国际化
个方面都要按照最高的国际标准去做。这 就是他的“高起点”原则。例如，他要求 所有事业部（指生产的各个部门）都必须 有产品出口，因为，他 认为，国际市场
是检验产品质量、检验本部门各方面工作 是否有问题的试金石。通过国际市场的信 息反馈，迫使企业改进管理。
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如何超越普通意义上的团队沟通：
1. 共同的目标 企业中的每一个部门都可能有着与其他部门不一样 的目标，部门中的每一个成员可能与其他人的工作目标也不尽相同，如何 在如此复杂的商业组织结构中形成共同的目标是一个严峻的挑战。 2. 共同的责任 企业组织内分工的必要性产生责任划分的必然性， 然而这只是管理工作中最容易的一步，责任划分后如何保证团队成员不会 相互推诿，真正将团队的责任视为共同的责任是另外一个严峻的挑战。 3. 专业的沟通 日益激烈的行业竞争造成与外部客户、供应商沟 通的困难，同时业务流程日益复杂造成内部沟通的低效，因此团队成员是 否学会一套能够对内、对外有效沟通的“通用商业语言”成为一个新挑 战。 面对以上三大挑战，需要从根本上找到解决问题的途径：指导团 队成员认知经营的本质，在此之上培养基于价值的专业合作的思维方式， 将我们的团队打造成一支商业环境中的优秀团队，获得他人无法比拟的竞 争力。
对“经营本质”的理解是企业在商业竞争中取胜的立足之 本！
课程目标
*帮助学员理解经营的本质； *帮助学员建立基于更高程度的沟通平台；
*理解企业战略制定背后的逻辑；
*掌握市场相关配合策略的方法； *掌握提高资产回报率的工具和方法； *通过演练，提高企业的运营效率和工作绩效； *注重执行—分析—修订—再执行的过程；
对于企业经营而言，任何管理者都需要关注：
现金流
客户
企业经营的本质 资产收益率 周转率
增长
利润率
作为企业的管理者，您是否切身体会到
• 如果
企业所有员工，尤其是中层管理者
• 对
“经营”本身 “为什么上层会作出这样的决策”背后的逻辑 能有更深入和全面的理解，
• 则
更容易做到同心协力 更能够理解变化的意义 让组织变革更能有效地推进
通过”经理人模拟舱课程“，让参训者通过独特 的体验式培训方式，在做中学，体味、学习并掌握企 业经营等相关管理知识。
角色分配与职责划分
生产与采购－－生产经理：
n n n n 采购计划 生产安排 产能调整
财务与会计－－财务经理：
n n n n 资金计划 会计管理 财务分析
产品研发 生产经理需要关注整体产能的预测与安排，以满足市 场的需要，并最大可能降低成本，同时负责产品的研发。
授课模式
“经理人模拟舱”系列课程，是商业模拟类的经营管理课程。
它采用沙盘模拟的方式，通过沙盘上展示出企业运营的基本模式，并 表现出相关的财务指标，参加者通过移动相关道具的方式来拟企业的经营运 作，涉及到制定企业战略决策、计划执行等。由在本培训课程中，所有的经 营指标均由实物代表，所以参加者能够清晰地观察到每一步决策对于企业经 营运作结果的影响，并通过财务报表了解到企业运营的实际状况。
策之下，企业成败的关键。
公司战略执行不到位的原因：
公司可以制定出完美的战略，然而，众多令高层头疼的是，一
项完美的战略执行起来并非如预期那样完美，真的是战略制定的问 题吗？
其实，对中层经理人而言，战略执行不到位，经常有如下原因：
• 不能充分理解高层制定战略的意图和背景 • 自身无法站在全局角度来看待公司经营
• 产品生命周期定位 • 市场竞争优势 • 市场选择策略
• 市场选择与企业资源配套策略
• 与竞争对手博弈策略
相关的理论、工具：
理论
• • • • • • 杜邦金字塔 盈亏平衡点 现金预算分析 资产回报分析 市场定位分析 战略执行的一致性
工具
• • • • • • 投资分析 现金预算分析 成本预算 生产计划表 各种比率及应用示例 战略制定工具
与组织行为相关的收获：
对公司中管理者建立一个共同的沟通平台 • 帮助大家建立对企业全局观的认识 • 增强中层经理对企业战略的理解、执行能力 • 建立用数字说话的习惯 • 理解公司运营对公司的重要性，并能够从本部门着手，改善 整体运营绩效 • 加强对现金预算的认识，并掌握制定预算的方法 • 充分理解公司“开源节流”的意义，并掌握相应的改进工具 • 拥有一次经营一家企业的酸甜苦辣的特殊体验
n 人力资源管理 n 信息与情报 人事经理需要关注人力资源及外部信息与情报，根据生 产要求做好人力资源安排，根据课程进程，做好竞争对手经 营状况（如订单获取、产能结构等）的情报收集。
企业经营的核心：盈利能力、偿债能力和营运能力
盈利能力分析
利润率分析 净资产收益率分析
偿债能力分析
资产负债率分析 速动比率分析
营运能力分析
存货周转分析 净资产周转分析
如何培养具备全局观经营的管理决策能力:
投资决策
• • • • • • • • • • 生产线的建立和改造 产品的研发 市场研发 ISO认证 厂房租用/购置 长期贷款 短期贷款 折现 卖厂房 特殊贷款
经营决策
• 公司定位 • 市场定位 • 产品定位
资本的使用
市场决策
财务报表 财务经理需要关注公司运营的现金流，根据市场与生产 的需要，适时安排资金，并负责财务统计、报表、分析。
市场与营销－－营销经理：
营销战略 市场研究与开发 营销投入 销售与协作 营销经理需要关注市场趋势，做好竞争分析与营销安 排，以努力完成营销任务，毕竟“市场决定成败。” n n n n
人事与行政－－人事经理：
• 财务概念不清晰，无法从自己部门来评估对企业的贡献
• 对公司战略理解不到位，导致导致战略执行效果偏差
“团队沟通”面临着更高的要求：
每一个管理者都强调团队合作，它已经成为衡量一个团队成功与否的
重要指标； 企业因此投资大量时间和财力，致力于打造一支优秀团队，实现企业 的愿景目标。 团队活动、团队会议和团队训练课程在一定的程度上使得员工意识到 团队合作的重要性，通过这些活动，员工产生合作的意愿，掌握一部分推 进团队合作的方法，但是仅仅到达这一步还不够！ 现代的商业环境对团队提出更高的要求－专业合作，创造价值。
战略执行
2005年9月
完美的战略与企业的成功究竟有多大距离？
一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步,无数企业在正确的
决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。 在战略之外，还有什么是企业走向成功的决定因素？执行的效果， 成为越来越多的企业更为关注的问题。 让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决