中国移动采购风险内部控制与内部审计
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浅析中国移动通信集团公司内部控制问题摘要：随着现代企业制度的建立，越来越多的公司把加强内部控制作为提高管理水平实现的关键。
中国移动通信集团公司作为在美国上市的国有控股公司，近几年在快速扩张发展的同时，许多内部管理体制等方面深层次的问题也渐渐暴露出来，内部控制不健全即是其中最为突出的问题。
本文中国移动通信集团公司实际情况出发，在对内部控制特点、目标、构成要素等基本理论进行研究的基础上，对中国移动通信集团公司内部控制存在的问题做了剖析，找出存在的原因，提出完善内部控制环境，提高管理人员素质等具体措施。
本文也将对国内相关产业的其它公司起到一定的借鉴意义。
目录目录 (1)引言 (1)1内部控制概述 (2)1.1.内部控制定义 (2)1.2.企业内部控制的原则 (2)1.3.内部控制建设应该遵循原则 (3)2中国移动通信集团公司及其内部控制简介 (4)2.1.中国移动通信集团公司的简介 (4)2.2.中国移动通信集团公司内部控制现状 (5)3中国移动通信集团公司内部控制存在的问题 (7)3.1.企业内部控制意识薄弱、观念有误 (7)3.1.1.领导层能力不足 (8)3.1.2.管理方法不能与时俱进 (8)3.1.3.忽视文化建设 (8)3.2.内部控制制度执行力低 (8)3.2.1.内部人控制问题严重 (9)3.2.2.责权利的划分形同虚设 (9)3.2.3.经营者的激励和约束机制不健全 (9)3.3.内部控制信息不完善 (9)4中国移动通信集团公司内部控制完善对策 (10)4.1.提高管理者和员工的素质 (10)4.2.建立良好的内部控制环境 (10)4.2.1.提高公司管理层的素质 (11)4.2.2.培育优良的企业文化 (11)4.3.有效控制信息系统信息系统 (11)5结束语 (12)参考文献 (12)1内部控制概述1.1.内部控制定义及原则（已修改）1.1.1内部控制定义内部控制是组织内部的主体，为了保证经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，规避经营风险，利用组织内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。
中国移动内部控制手册
中国移动内部控制手册内部控制手册1缩写中国移动（香港）有限公司及其子公司屮国移动中国移动（香港）有限公司公司屮国移动通信有限公司屮国移动总部/总部中国移动通信集团公司集团公司美国《萨班斯在2004年中国移动通信集团公司人力资源工作会议上的报告》《关于广东移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004] 14号）《关于内蒙古移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004] 15号）员工绩效考核结果反馈表1112、1、2胜任能力管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。
A2、1用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作。
屮国移动对全部职位建立统一的书面职责描述，即职位说明书，界定职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，且经过管理层的审阅批准。
人力资源部定期根据各职位职责、权限的变化对职位说明书进行及时地更新并下发。
员工对工作职责和权限的一般理解通过部门内部的职责描述与部门管理层的沟通和实际工作获得。
主要涉及部门：人力资源部文件索引：无A2、2充分分析开展具体工作所需的知识和技能。
考虑：管理层对特定的工作所需的知识和技能的程度进行了规定；是否存在迹象表明员工具有必要的知识和技能中国移动对全部职位建立统一的职位说明书，包括职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，以明确每一职位对知识、技能与学历方面的基本要求，并由人力资源部定期根据各职位职责、权限等方面的变化对职位说明书进行及时地更新并下发员工知晓。
同时，招聘程序亦可体现屮国移动对员工开展工作所需技能和知识的明确要求。
招聘开始前，用人需求单位（部门）向人力资源部提交人员详细的需求申请，申请中需列明需求人数和对拟招员工的岗位说明，学历、技术、能力、工作经验等任职资格的要求。
在聘用过程中，组成由人力资源部、用人单位（部门）相关人员以及外聘咨询专家等各方面人员组成的综合考评小组，并由综合考评小组对应聘人员进行基本素质和实际工作能力的全面考察。
剖析国有企业内控体制健全措施
剖析国有企业内控体制健全措施汇报人：2024-01-10•引言•国有企业内控体制现状•国内外内控体制经验借鉴目录•国有企业内控体制健全措施•实施保障和效果评估•结论与展望01引言我国国有企业是国民经济的支柱，对国家经济发展起着至关重要的作用。
然而，近年来国有企业内部出现了诸多问题，如管理不善、腐败现象等，这些问题严重影响了国有企业的健康发展。
随着市场经济的发展和全球化进程的加速，国有企业面临着更加复杂多变的外部环境，需要不断提高自身的管理水平和风险防范能力。
因此，建立健全的内部控制体制成为国有企业亟待解决的问题。
背景介绍目的和意义建立健全的内部控制体制可以帮助国有企业提高管理效率、降低经营风险、保障资产安全，从而更好地服务于国家经济发展。
加强内部控制还可以促进国有企业的规范化运作，防止腐败现象的发生，提高企业的社会形象和公信力。
同时，建立健全的内部控制体制也是企业适应市场经济发展的必然要求，有利于提高企业的竞争力和可持续发展能力。
02国有企业内控体制现状国有企业内控体制的建立随着市场经济的发展和国有企业的改革，内控体制在国有企业中逐渐建立起来，旨在规范企业运营和管理，提高效率和风险防范能力。
内控体制的构成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面，这些要素相互关联、相互支持，共同构成了企业内控体制的基本框架。
内控体制现状分析存在的问题与挑战内控体制不完善一些国有企业的内控体制存在缺陷，如制度不健全、流程不规范、执行不力等，导致企业运营和管理存在漏洞，容易引发风险。
缺乏有效的监督机制一些国有企业缺乏有效的内部监督机制，如内部审计、纪检等，导致企业内部违规行为得不到及时发现和纠正。
人员素质和能力不足一些国有企业员工素质和能力不足，如缺乏专业知识和技能、责任心不强等，导致企业运营和管理存在隐患。
03国内外内控体制经验借鉴1 2 3美国的企业普遍重视内部控制，有一套完整和严格的法律规范体系，强调董事会和审计委员会在内部控制中的核心作用。
采购业务内部控制存在的风险
采购业务内部控制存在的风险1、采购合同方面的风险材料采购合同是以材料、设备等为标的的支出性经济合同。
材料采购合同无论是数量上还是金额上都占经济合同中的大部分比例，其签订的是否合理合法、履行是否到位，在一定程度上会引起企业成本与资金的波动，从而影响企业的经济效益。
目前公司材料采购合同在签订、履行、结算方面存在着一定的漏洞，主要表现在以下几个方面：（1）签订虚假经济合同，套取资金。
（2）价格虚高，合同条款表述不清。
（3）合同条款执行不严，未能有效追究违约责任。
（4）合同行为不正当。
卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一些不正当手段，如对采购人员行贿套取企业采购标底，给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品等，以此损害公司的经济利益。
2、采购成本方面的风险影响材料采购成本的风险因素具体包括以下几个方面：（1）采购前期费用。
采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、供需洽谈及派出人员现场调查等。
这个方面如果控制的不好，就会出现信息失真、欺上瞒下、差旅费用过高等问题。
（2）采购价格。
（3）采购批量。
企业生产宏观的连续性和微观的周期性，决定了企业持续而且成批量采购，采购次数越频繁，储备资金越低，资金周转率越高，但采购前期费用和采购价格就会越高。
（4）质量特性。
不同产品所用的原材料质量等级不同，同一产品不同部位使用的原材料质量等级也不同，因此，应按其质量特性高低划分为不同等级进行分类管理并实施不同的控制。
采购业务的执行1、请购（1）对原材料、零配件、商品和其他物资等所需物品，所需部门可根据预算、即将签发的生产通知单或市场供应等合理情况正常填写请购单，由本部门授权人审批。
（2）对于临时需要的物品，很难列入预算，通常由使用者根据实际需要直接提出，不经仓储部门签批。
但使用者在请购单上一般要解释请购目的和用途，请购单须经使用部门主管审批，并经财务部门资金预算授权人签字后，交采购部门办理采购。
（3）对于紧急需求的特殊请购，制定特殊审批程序。
采购业务内部控制3大风险29项次级风险
我们接下来就要总结一下，实现采购业务内部控制中应当关注哪些重大风险。
采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
（计划安排及安全库存制定及定期更新策略）。
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（供方选择风险。
）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
从上面给出的三个风险下面我们来看看,细化的29项次级风险,内部控制针对这些风险一样要有针对性地检查。
1 采购计划安排不合理，采购依据不充分，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费。
1.1 采购计划与需求情况脱节或实际采购未按采购申请执行，可能造成盲目采购、物资短缺或积压。
销售客户净需求计划—生产净需求-采购净需求-采购及交付计划-订单下达。
1.2 采购未按采购计划执行，导致计划无效。
订单执行性检查跟踪1.3 采购计划编制依据不准确，导致采购计划与实际需求不符。
编制切合实际准确性。
1.4 采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致公司利益受损。
按授权管理制度的规定执行1.5 采购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致公司资产损失、资源浪费或发生舞弊。
系统外OA操作1.6 采购订单未统一编号并归档，档案保存不善，出现问题无法追查原因。
SAP 不存在此类情况1.7 采购订单未经供应商书面认可或回复，供应商可能不按订单供货。
一定要有确认，以免不交货风险。
1.8 采购依据不充分，采购过程不按原确定配额采购，掩盖不良调整，给公司带来质量或经济损失。
严格执行配额计划和比例。
1.9 信息系统里的无效订单不进行清理，可能产生无效订单被执行，导致错误采购或多采购。
订单有效性管理。
1.10 采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
中国移动集团公司内部控制手册与业务流程(doc 213)
中国移动股有限公司内部控制手册业务流程目录业务流程1资本性支出业务流程 (606060)1.1 招标及合同管理业务流程 (606060)1.2 一般工程资本性支出业务流程 (727272)1.3 应急工程资本性支出业务流程 (969696)1.4 零星固定资产采购业务流程 (106106106)1.5 国际线路支出业务流程 (113113113)1.6 切块规模管理业务流程 (126126126)1.7 资本承担业务流程 (129129129)2经营性支出物资采购业务流程 (132132132)3资产管理及处置业务流程 (140140140)3.1 固定资产及无形资产管理业务流程 (140140140)3.2 固定资产维修业务流程 (164164164)3.3 存货管理业务流程 (175175175)4服务提供、计费、收入及收款/结算业务流程 (193193193)4.1 产品定价业务流程 (193193193)4.2 业务受理业务流程 (197197197)4.3 计费帐务业务流程 (228228228)4.4 收款和应收账款的管理业务流程 (243243243)4.5 与移动运营商的结算业务流程 (254254254)4.6 信息源合作方结算业务流程 (268268268)4.7 内部结算业务流程 (277277277)4.8 移动卡收入业务流程 (285285285)4.9 代办业务流程 (292292292)4.10 大客户业务流程 (298298298)5关联方交易业务流程 (308308308)6资金管理业务流程 (316316316)6.1 筹资业务流程 (316316316)6.2 货币资金管理业务流程 (325325325)6.3 对外投资业务流程 (346346346)6.4 资金补贴业务流程 (362362362)7成本费用管理及核算业务流程 (367367367)7.1 人工成本业务流程 (367367367)7.2 经营租赁成本业务流程 (378378378)7.3 一般成本费用支出业务流程 (384384384)8会计报表编制业务流程 (392392392)9重大表外事项管理 (405405405)9.1 担保业务流程 (405405405)9.2 法律规范遵循业务流程 (415415415)10信息管理与披露业务流程 (424424424)10.1 管理信息数据业务流程 (424424424)10.2 信息披露业务流程 (437437437)11预算管理和财务分析业务流程 (452452452)1资本性支出业务流程1.1招标及合同管理业务流程一、业务流程范围1 所涉及的业务范围选择设计单位、承建商、供应商和监理公司；签订合同并对合同的执行和存档进行管理；组织采购；对购入物资的数量、质量和单价金额进行检验并对相关资产项目,以及应付账款进行记录；监督工程建设的实施并适时进行验收；向供应商支付货款。
采购内部控制措施
采购内部控制措施采购内部控制措施是一种组织在采购活动中采取的管理手段，旨在确保采购过程的透明度、准确性和合规性。
通过制定和实施适当的内部控制措施，企业可以降低采购风险、防止内部欺诈和滥用职权，并提高采购效率和效果。
在这篇文章中，我们将深入探讨采购内部控制措施的几个重要方面，包括采购政策与流程、授权与审批机制、供应商管理和合同管理。
通过对这些方面的详细探讨，我们将能够更好地理解采购内部控制措施的重要性以及如何有效地实施它们。
1. 采购政策与流程：1.1 企业应该制定明确的采购政策，规定采购的标准、程序和流程。
这将确保采购活动的一致性和合规性。
1.2 采购流程应该包括需求确认、供应商选择、合同谈判和签订、采购执行和付款等阶段。
每个阶段都应该有清晰的责任分工和审批要求。
2. 授权与审批机制：2.1 企业应该设立明确的采购权限和审批机制，确保采购决策的合理性和合规性。
不同金额和风险级别的采购活动应该设置不同的审批层级和权限限制。
2.2 采购授权和审批过程应该有明确的记录和审计轨迹，以便追溯和监督。
3. 供应商管理：3.1 企业应该建立供应商资质审核和评估机制，确保只选择合规、可靠且有良好业绩的供应商。
3.2 有效的供应商管理也包括采购合同的管理和履行，包括合同的签订、履行情况的监控和评估，以及与供应商之间的良好沟通和合作关系的建立。
4. 合同管理：4.1 采购合同应该明确规定双方的权利和义务，包括产品或服务的具体要求、价格、交付期限和支付条件等。
4.2 合同的履行情况应该进行监控和评估，确保供应商按时交付合格的产品或服务，并按照合同约定的条件进行结算。
采购内部控制措施在企业的采购活动中起着至关重要的作用。
通过制定明确的采购政策与流程、设立授权与审批机制、有效管理供应商和合同，企业能够降低采购风险、防止欺诈和滥用职权，并提高采购效率和效果。
合理而严格的内部控制措施将为企业创造稳定和可持续的采购环境，进而增强企业竞争力和业务发展。
中国移动吉林公司内部控制体系
中国移动吉林公司内部控制体系第3章中国移动吉林公司内部控制体系现状及问题分析中国移动吉林公司简介2000年4月20日成立了中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），中国移动是在老邮电系统剥离出来的一个新型企业，主要经营GSM和TD-S的网络制式。
于2000年5月正式挂牌。
中国移动由全资拥有中国移动（香港）集团有限公司及国内31个省（自治区、直辖市）设立的有限公司组成，并在香港和美国纽约两大证券交易所成功上市。
中国移动现在是我国在美国上市公司中，市值较大的公司之一，在全球范围看，也属于市值较大的通信运营公司。
无论是移动网络规模，还是拥有客户规模，中国移动均排名第一位。
中国移动的业绩可以说是年年攀新高，连续被国资委评委“业绩优秀企业”的荣誉称号，获得各方面的赞誉：“亚洲最受尊敬的企业”（《商业周刊》）、“全球最受赞赏的公司”（《财富》）、同时，连续被著名财经类杂志《财富》评为世界五百强企业之一，也是《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”中唯一的中国企业，这不仅是通信业的骄傲，更是国家的自豪。
中国移动通信集团吉林有限公司（以下简称“中国移动吉林公司”）成立于1999年8月12日，1999年9月9日正式挂牌运营。
2004年7月公司整体上市后，由“中国移动通信集团吉林省移动通信公司”更名为“中国移动通信集团吉林有限公司”。
目前，公司辖9个市、州分公司，4个省直直属单位和40个县（市）分公司（见图）。
作为中国移动的全资子公司的中国移动吉林公司网络覆盖全省，在网户占全省的通信行业的60%。
中国移动吉林公司为迎合客户需求，按不同类型的人群开发了多种业务品牌。
如身份象征的“全球通”、老百姓家喻户晓的“神州行”、以及年轻的孩子们热衷的“动感地带”等。
公司经营范围主要包括移动电话通信，其中包括语音、数据和多媒体等；IP商务电话及互联网接入服务等。
公司大力发展GPRS技术、多媒体业务、及“移动梦网”业务等，这些业务的发展都预示着人类可以任何时间和空间进行无任何阻隔的通信梦想。
中国移动内审项目平台操作手册
中国移动内控与内审管理平台项目过程文档用户操作手册测试管理-内控自测中国移动通信集团公司二零一零年七月文档控制●更改记录●查阅●分发目录1编写目的 (1)2整体功能介绍 (1)2.1功能说明 (1)2.2功能角色权限对应表 (1)3角色操作指南 (2)3.1内控管理员操作指南 (2)3.1.1功能概述 (2)3.1.2新建自测计划 (3)3.1.3查看统计分析 (10)3.2测试人操作指南 (11)3.2.1功能概述 (11)3.2.2编写样本要求 (12)3.2.3确认测试样本 (17)3.2.4填写测试结果 (20)3.3控制点负责人操作指南 (23)3.3.1功能概述 (23)3.3.2上传样本附件 (24)3.4普通内控人员操作指南 (29)3.4.1功能概述 (29)3.4.2上传样本附件 (29)3.5审核人操作指南 (34)3.5.1功能概述 (34)3.5.2审核测试测试结果和样本 (35)3.6相关业务部门人员会签操作指南 (38)3.6.1功能概述 (38)3.6.2会签 (39)3.7部门内控联系人操作指南 (42)3.7.1功能概述 (42)3.7.2发起部门自测 (42)3.7.3接收会签任务 (43)3.7.4下发计划单 (43)4审批操作指南 (48)4.1功能概述 (48)4.2操作过程 (48)4.3操作举例 (49)1编写目的为了配合开展【中国移动内控与内审管理平台】试运行的工作，向试点省用户介绍平台内控测试管理内控自测模块的操作流程，编写本手册。
2整体功能介绍2.1 功能说明公司总部每年拟定自测工作要点和工作计划，经过相关部门审核批准后，下发各单位。
各单位内控管理员根据公司下发的工作要点和工作计划，结合各单位的实际情况确定本单位的工作计划，依据计划开展内部自测工作。
内控自测模块是对公司内部风险控制自测的模块，包括“测试计划”、“下发计划单”、“测试任务”、“测试样本”四个功能模块。
中国移动 内部审计 整改跟踪 制度
教科研干部培训心得铜山区徐庄镇实验小学崔彦艳暑假期间参加铜山区教科所组织的教科研干部培训，获益匪浅。
培训持续三天，前两天邀请专家讲座，第三天听取5位教科研干部代表做经验交流。
秦德林主任为我们讲解《中小学教育科研的定位、问题与思路》；冯卫东主任分别就《高效课堂“三”“六”“九”》和《以微型课题提升教师的教育素质》做精彩的报告。
专家们丰富的知识内涵、精湛的理论阐述，生动、鲜活的实例介绍，深深地打动着我，我为他们“站得高，看得远”的襟怀所折服。
如果前两天的理论讲座学习充实了我的专业知识结构，那么第三天的教科研工作交流，则为我们的实际工作提供了一个又一个蓝本。
由于本人担任教科室主任时间短，迫切需要这样的平台，借鉴别人的工作经验，使自己的工作更加得心应手，所以第三天我特别用心听讲，希望能够把各兄弟单位教科研工作的精髓都吸收过来，为我校所用。
教科研工作主要包含三大要素：校本培训、论文撰写、课题研究。
张集实小“微论坛”教师论坛开坛活动；棠张实小正规的校本研修制度；吕梁学校指导教师读书的艺术性、技巧性措施；大许中学、铜山幼儿园课题研究活动，无不向大家展示了教科室主任扎扎实实做科研，带动教师齐发展的红红火火的景象。
他们具有坚定的信念，求好的态度，良好的服务意识，让我实实在在地感受到作为一个科研人，它们才是真正脚踏实地的做科研。
反思自己，校本培训力度不够，教师论文撰写热情不高，课题研究普及不广，常常还会因为学校的种种干扰而对自己的工作持怀疑的态度，总是暗自揣测，作为一名女同志，是把精力过多投入到工作中，还是转入到家庭,工作成绩中等尚可。
五位代表中有三位女性，3比2，这足以证明一个问题：工作、家庭是可以两不误，是可以均衡发展的。
关键在于你是否用心，是否巧干。
假如把精力分为10份，只要把自己的5份贡献给教科研，就可以使教科研工作打开局面，做得有声有色。
所以，我要衷心感谢教科所领导的良苦用心，感谢专家们的“点化”，同事们的“引领”，使我今后的工作更加明确了方向。
中国移动通信集团公司采购管理办法
中国移动通信集团公司采购管理办法第一章总则第一条为加强中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）采购管理，规范采购行为，为公司低成本高效运营提供保障，依据国家相关法律、法规，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条【适用范围】本办法适用于各省、自治区、直辖市公司、分公司，铁通公司，国际信息港建设中心，研究院，设计院，管理学院，终端公司，深圳公司等各所属单位（以下统称“各单位”）及总部各部门的采购活动。
第三条【名词定义】本办法所称采购，是指以有偿方式取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。
本办法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、设备、产品等。
本办法所称工程，是指建筑物、构筑物、通信设施等建设工程的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等。
本办法所称服务，是指除货物和工程以外的其他采购对象。
本办法所称采购人，是指依法进行采购的各级单位。
本办法所称供应商，是指向采购人提供货物、工程或服务的法人、其他组织或者自然人等。
本办法所称中国移动一级集中采购目录，是指面向全集团进行集中采购的产品目录。
本办法所称总部二级集中采购目录是指由总部采购部负责的，为满足总部各部门需求而进行集中采购的产品目录。
第四条中国移动采购工作应遵循公开、公平、公正和诚实信用原则，根据国家相关法律、法规要求组织采购活动。
纳入“三重一大”管理范畴的项目严格按照“三重一大”确定的决策流程进行决策，确保采购的公正、透明，规范。
第二章管理职责第五条中国移动采购工作实行集中采购管理体制，根据“一套流程、二级管理、三级执行”集中采购管理体系，总部采购部是集团公司采购工作的归口管理部门，各单位采购部门负责二级采购管理工作，并配合完成一级集中采购工作。
第六条总部采购部制定中国移动一级集中采购目录和总部二级集中采购目录，各省、自治区、直辖市公司在总部统一指导下制定本公司二级集中采购目录。
第七条总部采购部负责实施列入中国移动一级集中采购目录和总部二级集中采购目录的产品采购，各省、自治区、直辖市公司采购部门负责实施列入本公司二级集中采购目录的产品采购。
中国移动采购风险内部控制与内部审计共153页
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
中国移动采购风险内部控制 与内部审计
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
Hale Waihona Puke 6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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采购业务内控与内部审计方法
采购业务内控与内部审计方法一、采购业务内部控制方法：1.采购流程设计与规范：明确采购流程的各个环节，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、交付验收等，并建立相应的文件流转与审批制度。
对于较大金额或较重要的采购项目，应设立采购委员会进行审批决策，以确保采购过程的合规性和合理性。
2.供应商审查与评估：建立供应商管理制度，对潜在供应商进行审查和筛选，明确供应商准入标准，建立评估体系和供应商库，定期对供应商进行评估和绩效考核，及时发现和解决供应商存在的问题，降低采购风险。
4.采购数据与财务制度管理：加强采购数据的采集、处理与记录，确保数据的准确性和完整性。
明确财务制度中关于采购的会计原则和准则，确保采购成本的正确计量和分摊。
建立完善的报销制度，规范采购费用的报销申请、审批和核销流程。
二、采购业务内部审计方法：2.审计风险评估与控制：对采购业务存在的潜在风险进行评估和分类，并采取相应的风险控制措施。
例如，对高金额或高风险的采购项目进行重点审计，加强对关键供应商的审计。
3.内部控制测试与评价：对采购业务的内部控制进行测试与评价，发现存在的问题和不足，提出改进建议并跟踪整改落实情况。
审计人员可以通过抽样调查、文件审阅、内部控制流程评价等方式，全面了解采购业务的内部控制状况。
4.盘点和抽样检查：定期对采购物资进行盘点和抽样检查，核实有无偷盗、损耗等情况。
同时，对采购费用报销进行随机抽查和比对，确保费用的合规性和合理性。
5.违规行为调查与处理：对发现的违规行为进行调查和处理，包括内部员工的腐败行为、供应商的舞弊行为等。
要建立举报制度，鼓励员工积极参与内部控制改进与违规行为的打击。
综上所述，通过建立和落实采购业务的内部控制与内部审计方法，可以提高采购业务的透明度、规范性和效率，减少采购风险和纠纷的发生，为企业的可持续发展提供保障。
采购业务内部控制风险防范
采购业务内部控制风险防范采购业务内部控制是指组织对采购活动进行监督和控制，以确保其合规性，并防范风险的发生。
采购业务包括采购计划、采购询价、采购合同签订、采购支付等环节。
下面将分析采购业务中的内部控制风险，并提出相应的防范措施。
一、采购计划环节的风险：1. 误判采购需求：采购部门可能会因为对市场需求信息的不完全了解或不准确的预测，导致采购计划中的数量和时间安排存在错误。
这可能导致采购过量或过少，增加企业的存货成本和运营风险。
防范措施：建立有效的供应链管理机制，通过与销售、生产等部门的紧密合作，获取准确的市场需求预测信息。
加强与供应商的沟通，了解供应商的生产能力和交货能力，根据市场需求和供应能力确定合理的采购计划。
2. 采购流程不规范：采购计划的编制、审批、执行环节缺乏规范操作，容易导致流程延误、采购商品不符合要求、采购合同的条款不合理等问题。
防范措施：制定完善的采购流程，并明确责任人和各个环节的时间节点。
加强对采购流程的监督和检查，确保各个环节按照规定的程序进行。
二、采购询价环节的风险：1. 供应商选择不合理：采购人员可能会因为个人原因或不合理的利益诉求，选择了不合适的供应商，导致采购物资的品质、交货期和价格等方面存在风险。
防范措施：建立供应商评估机制，对供应商的信誉、业绩、财务状况等进行评估和筛选，选择合适的供应商。
采购人员应遵守诚信原则，不接受供应商的回扣或其他不当利益。
2. 询价过程不透明：采购人员可能会存在故意隐瞒或篡改询价结果的情况，导致选取了不合适的供应商。
防范措施：建立采购询价的公开透明机制，确保询价的过程和结果被记录下来，并由多个部门参与审查，防止个别人员的不当行为发生。
三、采购合同签订环节的风险：1. 合同条款不合理：采购人员可能会因为个人原因或不合理的利益诉求，在合同中设置不利于公司利益的条款，如价格、交货期、售后服务等等。
防范措施：建立合同审批机制，将合同的签订及修改权限授权给具备相应资质和独立性的人员，确保合同条款符合公司政策和利益。
中国移动内部控制手册
中国移动内部控制手册内部控制手册1 缩写中国移动（香港）有限公司及其子公司中国移动中国移动（香港）有限公司公司中国移动通信有限公司中国移动总部/总部中国移动通信集团公司集团公司美国《萨班斯在2004 年中国移动通信集团公司人力资源工作会议上的报告》《关于广东移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004]14 号）《关于内蒙古移动通信有限责任公司等公司配发员工认股期权的通知》（中移有限人[2004]15 号）员工绩效考核结果反馈表1112、1、2 胜任能力管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。
A2、1 用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作。
中国移动对全部职位建立统一的书面职责描述，即职位说明书，界定职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，且经过管理层的审阅批准。
人力资源部定期根据各职位职责、权限的变化对职位说明书进行及时地更新并下发。
员工对工作职责和权限的一般理解通过部门内部的职责描述与部门管理层的沟通和实际工作获得。
主要涉及部门：人力资源部文件索引：无 A2、2 充分分析开展具体工作所需的知识和技能。
考虑：管理层对特定的工作所需的知识和技能的程度进行了规定；是否存在迹象表明员工具有必要的知识和技能中国移动对全部职位建立统一的职位说明书，包括职位的工作内容、职责、权限、上下级督导关系以及任职条件等内容，以明确每一职位对知识、技能与学历方面的基本要求，并由人力资源部定期根据各职位职责、权限等方面的变化对职位说明书进行及时地更新并下发员工知晓。
同时，招聘程序亦可体现中国移动对员工开展工作所需技能和知识的明确要求。
招聘开始前，用人需求单位（部门）向人力资源部提交人员详细的需求申请，申请中需列明需求人数和对拟招员工的岗位说明，学历、技术、能力、工作经验等任职资格的要求。
在聘用过程中，组成由人力资源部、用人单位（部门）相关人员以及外聘咨询专家等各方面人员组成的综合考评小组，并由综合考评小组对应聘人员进行基本素质和实际工作能力的全面考察。
浅议采购业务流程中的内部控制
浅议采购业务流程中的内部控制采购是企业日常运营中非常重要的一个环节，涉及企业的采购预算、采购计划、供应商筛选、合同签订、采购执行、验收支付等诸多环节。
采购业务流程中的内部控制是为了保证企业采购活动的合规、高效、透明和风险可控。
内部控制包括程序控制和授权控制两个方面。
程序控制是采购流程中的一系列步骤和操作的准确性、完整性和可追溯性。
采购流程中，需要制定详细的采购流程规定、采购管理制度、采购标准操作手册、采购单、报价单、合同等文件，确保采购流程严格按照规定流程操作。
授权控制是指采购过程中对采购人员权限和责任的控制。
企业要建立明确的授权机制，安排专门人员负责采购事宜，对采购人员进行培训和考核，确保其了解采购流程和规定，严格区分采购人员的职责和权限，杜绝采购人员擅自下单或签合同的行为。
在采购流程中，内部控制需要涉及到以下几个方面：1. 采购预算控制。
企业要根据需求和项目的实际情况，制定合理的采购预算计划，确保预算合理、透明、可行。
2. 供应商评审和筛选控制。
企业要完善供应商管理机制，对供应商进行评审和筛选，严格按照采购流程规定，确保选出的供应商具备良好的信誉、资质、技术和服务水平。
3. 合同审查和签订控制。
企业要建立严格的合同审查制度，严格按照合同规定流程操作，确保合同内容清晰明确、符合法律法规，并对合同执行情况进行跟踪、检查和验收。
4. 采购执行和送货验收控制。
企业要对采购执行的过程进行监督和控制，确保采购货物的数量、质量、价格等符合要求，对货物的验收和支付，要进行详细的记录和审核。
5. 采购流程监督和风险控制。
企业要建立监督和内部审计机制，对采购流程和操作进行监督和审核，及时发现和纠正采购过程中的问题和不合规情况，降低采购风险。
综上所述，采购业务流程中的内部控制是企业采购风险管理的基础，对于保障企业的合规性、高效性、透明性和风险可控性非常关键，企业需要建立完善的内部控制体系，持续优化采购流程，不断提高采购管理水平和效率，提高企业的竞争力和市场占有率。
采购业务内部控制风险防范
采购业务内部控制风险防范采购业务是企业运营过程中非常重要的环节，而采购业务内部控制的风险防范至关重要。
良好的采购业务内部控制可以确保采购活动的合规性、经济性和高效性，防范潜在的风险，保护企业利益。
下面主要从采购计划、供应商选择、采购合同、采购执行和结算支付等方面介绍采购业务内部控制的风险防范。
采购计划是采购业务的重要环节之一，采购计划制定不合理会导致采购数量、时间不准确，进而影响企业生产经营。
为了防范这一风险，企业应建立合理的采购计划制定程序，包括充分了解市场供应情况、预测企业需求、与内外部业务部门沟通等。
应设立采购计划审核和审批制度，确保计划的准确性和合理性。
供应商选择是采购业务的另一个重要环节，供应商的选择不当可能导致供货延迟、产品质量不合格、价格虚高等问题。
为了防范这一风险，企业应建立供应商评价和选择的标准和程序，包括供应商资质、信誉、财务状况、产品质量等方面的综合考量。
应建立供应商管理制度，定期对供应商进行评估和监控，及时发现和解决问题。
采购合同的审查和管理是采购业务风险防范的重要环节。
采购合同是采购活动的法律约束和规范，合同的内容和执行对采购活动的正常进行至关重要。
为了防范合同风险，企业应建立合同审查和管理制度，对合同的法律、技术、质量、履约等方面进行审查，确保合同内容的合理性和完整性。
应加强对采购合同的管理和跟踪，确保合同的执行和履约。
采购执行和结算支付是采购业务风险防范的关键环节。
采购执行包括供货、收货、入库和报账等过程，如果控制不当，可能导致物资流失、财务数据错误等问题。
为了防范这一风险，企业应建立采购执行的标准和流程，包括供货验收、入库管理、财务报账等环节，确保采购物资的准确性和合规性。
企业应建立采购结算支付的制度和控制程序，确保支付的准确性和及时性，防止财务风险。
中国移动 内部审计 整改跟踪 制度
中国移动内部审计整改跟踪制度中国移动是中国最大的移动通信运营商，拥有庞大的客户群体和企业规模。
为了保证公司的运营顺利和合规性，中国移动设立了内部审计部门，负责对公司的各个方面进行审计和监督。
内部审计是一种重要的管理工具，可以帮助公司及时发现问题和风险，并采取相应的整改措施。
在中国移动的内部审计制度中，整改跟踪是一个关键环节。
它确保在发现问题后，能够及时采取行动并跟踪整改过程，以确保问题得到解决。
整改跟踪制度是内部审计的一个重要补充，它能够有效地促进公司整改工作的进行，提高内部控制的效能。
整改跟踪制度的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 问题发现：内部审计部门通过审计工作，发现了一些问题和风险。
这些问题可能涉及公司的财务状况、业务运营、合规性等方面。
2. 整改措施制定：内部审计部门根据问题的性质和影响程度，制定相应的整改措施。
整改措施可能包括调整流程、完善制度、加强培训等。
3. 负责部门执行：内部审计部门将整改措施交给相关的部门执行，要求他们按照规定的时间和要求进行整改工作。
4. 跟踪和监督：内部审计部门对整改工作进行跟踪和监督，确保整改工作按时进行，并达到预期的效果。
如果发现问题或进展不符合要求，内部审计部门将提出合理的建议和意见，促使整改工作的顺利进行。
5. 整改报告：当整改工作完成后，相关部门需要向内部审计部门提交整改报告。
整改报告需要详细描述整改过程、整改措施的实施情况以及整改结果的评估等。
整改跟踪制度在中国移动的内部审计工作中发挥着重要的作用。
它能够确保问题得到及时解决，减少公司面临的风险和损失。
整改跟踪制度也推动了公司内部控制水平的提升，提高了公司的整体管理效率。
对于我个人而言，整改跟踪制度的重要性不言而喻。
作为一家庞大的企业，中国移动需要面对各种复杂的管理问题和挑战。
通过内部审计和整改跟踪制度，公司可以及时发现问题并加以解决，保障业务的稳定和可持续发展。
中国移动的内部审计和整改跟踪制度为公司提供了强有力的管理工具。
内部控制在中国移动的实践
78 | 2009.12开展战略规划审计中国移动具有信息化程度高、规模大、全程全网的特点，为了实现企业战略目标，在内部控制方面进行了一系列有益探索，如确立企业愿景和企业核心价值观，推行全面预算管理、收支两条线、财务集中管理、《萨班斯法案》的遵循性测试，开展基于风险的管理审计，实行经营业绩考评以及以人为本的绩效管理等，并先后提出业务和服务领先战略、高效低成本战略、全业务运营战略、移动互联网战略等企业战略。
就全业务运营战略来讲，运营商由单业务运营向全业务运营转型不是简单的转型，而是面对宏观环境变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。
无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了实施新商业模式，都需要考虑融合。
融合才是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要动力。
内部审计所关心的效益、成本、效率是实现企业战略目标的关键因素。
目前，电信企业内部审计经常以平衡记分卡和五力分析为工具，对公司的战略制定和业绩进行评价与分析（见下图）。
开展公司治理内部审计是构成有效公司治理的四大基石之一，并与公司治理一起解决了信息不对称问题。
在全业务运营时代，中国移动在总部层面建立了董事会领导下的审计委员会，总部内审负责人直接对审计委员会负责。
中国移动按照纽约证券交易所的规定（从2002年8月1日起，所有上市公司必须设置和保持有效的内审机构，否则不得上市或将面临退市）和广大境外股民的要求，于2002年2月在广东深圳成立了中国移动内审部。
但是，在子公司（省级公司）层面的公司治理结构中没有设立审计委员会，各子公司内审机构负责人归子公司总经理或副总经理领导，独立性仍有提高的空间。
持续开展风险管理企业管理层的职责是树立企业的风险管理理念，确定企业的风险偏好，打造企业的风险文化，并对企业的风险管理最终负责。
公司治理是组织应对风险的战略反应，其核心职责就是确保有效风险管理方案的适当性，因此包含一些战略性风险管理因素，如公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型还是风险规避型，公司管理层的经营风格、经营理念、管理哲学中包含的风险态度等。