价值流图析简明培训教材
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VSM培训资料 v1
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
Inv.Time ? days
Pro.Tcime
? days
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
电子信息流
手工信息流
“现场了解” 进度安排
I
300 pieces 1 Day
库存
批量达到的 看板
Physical Pull 物理拉动
Signal Kanban 信号看板
Kanban Post
最多50件 FIFO
先进 先出 流程
过程改进 Kaizen
Leveling 均衡
RIGOL TECHNOLOGIES, INC.
5）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 6）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ； FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数 7）用 加工工序名 符号，表示加工工序内的数据信息；
冲压
焊接
总装
发运
客户
Demand/month: Part A = Part B = Part C =
# of shifts =
Takt = C.T. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP =
Takt = C.T. = D.T. = 20% FTQ = C/O Time = Lot Size = # of Shifts WIP =
价值流分析培训讲义教材[文字可编辑]
![价值流分析培训讲义教材[文字可编辑]](https://img.taocdn.com/s3/m/235c5c276bec0975f465e2d4.png)
标准价值流图格式
供应商
XYZ部门 A
流程数据
5000
B
人员 C/T … … …
加值时间 （流程时间）
30（秒）
制造商 MRP 生产时间表
订单 生产时间表
客户
ABC 部门
C 流程数据 3000
D 流程数据
3000
3,2（天） 非加值时间
E 流程数据
交期纪录
| 14
标准物料符号
公司名称 外部来源
每周1单位 每盒250单位
冲压
焊接
装配
11
讲座提纲
价值流定义 价值流的作用 价值流的形式 价值流的绘制(现状图及未来图) 价值流演练
| 12
价值流图的内容应该控制在一页以内
价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供 应链或只涉及一个工厂 。例如，向某人说明欧洲旅游：
详细
概略
价值流图必须明确，不超过一页
叙述性
| 13
配送
5天
2400 (右)
600 (右)
850 (右)
640 (右)
1440 (右)
C/T=1 sec.
C/T=39 sec.
C/T=46 sec.
C/T=62 sec.
C/T=40 sec.
C/O=1 hour
C/O=10 min
C/O=10 min
C/O=0
C/O=0
Uptime=85% EPE=2周 有效时间27,600s
C/O=0
Uptime=85%
Uptime=100%
Uptime=80%
Uptime=100%
Uptime=100%
EPE=2周
价值流分析培训资料
对收集到的数据进行整理和初 步分析，为后续分析做准备。
分析数据
01
02
03
数据分析方法
运用合适的数据分析方法 ，如统计分析、趋势分析 等。
识别性能瓶颈
通过数据分析，识别流程 或环节中的性能瓶颈。
分析结果输出
根据分析结果，输出性能 报告或改进建议报告等。
制定改进措施
确定改进方案
根据分析结果，确定具体 的改进方案和方法。
实施效果评估
根据优化目标，制定具体的评估标准，例如 成本降低百分之多少、质量提高多少个等级 等。
在优化措施实施一段时间后，对其实施效果 进行评估，了解优化措施的实际效果。
分析评估结果
总结经验教训
根据评估结果，分析优化措施的实际效果， 如存在问题则提出改进方案。
总结优化实践的经验教训，为今后的价值流 优化提供参考和借鉴。
如何制定优化计划
制定优化方案
针对确定的优化目标，制定具体的优化方案，包括改进技术、 调整生产计划、优化人员配置等。
设定实施计划
明确优化措施的实施时间、责任人、资源投入等，为计划的顺 利执行奠定基础。
制定风险管理计划
对可能出现的风险和问题进行分析，制定相应的应对措施和预 案，确保计划的稳健实施。
如何实施优化措施
汽车制造价值流分析案例
总结词
汽车制造企业通过价值流分析，实现成本降低、交付 周期缩短，同时提高了产品质量和客户满意度。
详细描述
该汽车制造企业，通过价值流分析，发现了生产过程 中的瓶颈和浪费。针对这些问题，企业改进了生产线 平衡、优化了物料计划和库存管理、加强了与供应商 和经销商的协同能力。这些改进措施，使得该企业的 生产成本降低了25%，交付周期缩短了40%，同时产 品质量提高了30%，客户满意度也得到了大幅提升。
分析数据
01
02
03
数据分析方法
运用合适的数据分析方法 ，如统计分析、趋势分析 等。
识别性能瓶颈
通过数据分析，识别流程 或环节中的性能瓶颈。
分析结果输出
根据分析结果，输出性能 报告或改进建议报告等。
制定改进措施
确定改进方案
根据分析结果，确定具体 的改进方案和方法。
实施效果评估
根据优化目标，制定具体的评估标准，例如 成本降低百分之多少、质量提高多少个等级 等。
在优化措施实施一段时间后，对其实施效果 进行评估，了解优化措施的实际效果。
分析评估结果
总结经验教训
根据评估结果，分析优化措施的实际效果， 如存在问题则提出改进方案。
总结优化实践的经验教训，为今后的价值流 优化提供参考和借鉴。
如何制定优化计划
制定优化方案
针对确定的优化目标，制定具体的优化方案，包括改进技术、 调整生产计划、优化人员配置等。
设定实施计划
明确优化措施的实施时间、责任人、资源投入等，为计划的顺 利执行奠定基础。
制定风险管理计划
对可能出现的风险和问题进行分析，制定相应的应对措施和预 案，确保计划的稳健实施。
如何实施优化措施
汽车制造价值流分析案例
总结词
汽车制造企业通过价值流分析，实现成本降低、交付 周期缩短，同时提高了产品质量和客户满意度。
详细描述
该汽车制造企业，通过价值流分析，发现了生产过程 中的瓶颈和浪费。针对这些问题，企业改进了生产线 平衡、优化了物料计划和库存管理、加强了与供应商 和经销商的协同能力。这些改进措施，使得该企业的 生产成本降低了25%，交付周期缩短了40%，同时产 品质量提高了30%，客户满意度也得到了大幅提升。
《价值流图析下》课件
随着对可持续发展的关注度不断提高 ，价值流图析将更加注重环境、社会 和经济效益的综合优化。
如何不断提升价值流图析的能力与效果
持续学习与培训
通过参加培训课程、阅读专业文 献等方式，不断更新知识和技能 ，保持对最新理论和实践的掌握 。
实践经验积累
通过不断实践和总结，积累丰富 的价值流图析经验，提高实际操 作和分析能力。
04
价值流持续改进
持续改进的策略与方法
目标明确
数据驱动
明确持续改进的目标，确保改进活动始终 围绕核心问题展开。
利用数据和信息来指导改进，通过数据分 析和可视化工具来评估流程绩效。
跨部门协作
创新思维
鼓励不同部门之间的协作，打破组织壁垒 ，共同推动改进。
鼓励员工提出创新性的改进想法，不断探 索新的方法和解决方案。
现状图的分析与解读
识别瓶颈
分析流程图，找出可能制约产量的工艺步骤或资源瓶 颈。
对比标准
将现状图中的数据与行业标准或最佳实践进行对比， 找出差距。
解读问题
根据瓶颈和差距，解读出产品族在价值流中存在的问 题和不足。
现状图中发现的问题与改进点
问题1
部分工艺步骤过于复杂，导致时 间成本较高。
改进点
优化工艺步骤，简化操作过程， 提高效率。
跨部门合作与沟通
加强与其他部门的合作与沟通， 了解业务需求和流程，提高分析 结果的实际应用价值。
感谢您的观看
THANKS
3
服务业
价值流图析在服务业中用于识别和改进服务流程 中的低效环节，提升客户体验和忠诚度。
价值流图析的发展趋势与未来展望
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，价值流 图析将更加依赖于数据分析和可视化 工具，以提供更准确和实时的分析结 果。
价值流图析
7
of 18
车架价值流图析
研究对象选择
价值流图析的第一步为选择合适 的研究对象，可以通过对现有资
料车架厂产品信息的分析确定。
根据车架厂铆接车间2014年生产日报数据统计，2014年铆接车间组织生产250天，共生产73772件车架，所生 产车架种车架号854种，根据全年数据，目前车架厂所生产的车架数量占比最大的为 K38的SZ951802718，暂定此 款车架为绘制价值流程图的产品系列。
信息 生产流 整个价值流
供应商
本工厂或公司
顾客
材料
价值流
当前产品通过其基本生产过程所要 求的全部增值和非增值活动 价值流分析应该是一个全过程的研 究、全过程的改善而不只是单个过 程局部优化。.
价值流图析
使用铅笔纸张帮助分析者看到和理 解生产过程在整个价值流中材料和 信息流动情况的工具
材料流与信息流
信息流被视为与材料流一样重要， 材料流与信息流是一个硬币的两面， 必须都做图析
车架价值流图析
14 of 18
现存的问题
分线计划的产出顺 序并没有严格按照 装配计划顺序
铆接分线计划即铆接车间指定的铆接车架的计划，由于涂装车间时来什么车架做什么涂 装，所以铆接分线计划应该按照其顾客的节拍生产，也就是按总装厂的需求生产 应该采取的措施为铆接分线生产按照装配顺序依次产出 这样的问题并不是一个厂内出现的，而是全局性的，利用图析便可轻易地发现。
讨论他们
可以显示信息流和材料流， 是详细描述为使价值流动起来应该怎么
做的定量工具，测量前后数据的差异很
有说服力。
价值流图析
价值流图析简单介绍
4
of 18
精益价值流构建准则
准则1：按顾客节拍生产
价值流培训教材课件_1
20
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
价值流图课件
涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
送出
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
清洁
可用时间
手动周期时间
机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
班次 （可用时间） 操作员换线周期时间 整体设备效率
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 19
第5步：收集外部物流数据
5
▪ 绘制供应商送货，和送货到客户的过程 ▪ 增加运输频次和最小批量
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 20
第5步：外部运输数据
一般资料
▪ ▪ ▪ ▪
订单规模（最小、最大、 平均） 包装大小 交货时程
提前期
以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 26
第7步：如何计算流程周期效率
计算流程周期效率有两大用途 1. 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和 2. 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存） 在图表最下方画出加工时间和提前期：
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
焊接除碳
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
Rotajet
可用时间 手动周期时间
涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
‘G’ Build、测 试和最后组装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
精益生产培训之价值流图析VSM
供应商A 线材
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 20 of 60
0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
Page 6 of 60
1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 13 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 14 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 12 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
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0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
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1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
价值流分析培训教材
use this symbol
for electronic flow
of information
CI-GT-015 REV. 0
information
use this symbol to represent information that flows (such as "schedule sequence")
Value Stream Mapping
Recognizing the Value-Added steps in your processes
CI-GT-015 REV. 0
1
Recommended Reading
Learning to See
by Mike Rother and John Shook
CI-GT-015 REV. 0
6
CI-GT-015 REV. 0
7
Value Stream Mapping
CI-GT-015 REV. 0
8
CI-GT-015 REV. 0
9
Benefits of Value Stream Mapping
CI-GT-015 REV. 0
10
Material and Information Flows
6. Draw the movement of product to the customer and note frequency
7. Draw the supplier(s) in the upper left hand corner of the map – note pack size and delivery frequency
19
Current State Value Stream Map
价值流图完整版教材
价值流图的组成和作用
当前状态图
未来状态图
实施计划及追踪
• 可视化 • 掌握当前状态； • 确定系统中浪费及根源； • 确定产品_____中的关键问题点； • 使我们把注意力集中到能够缩短________和削减
产品______的关键因素上；
• 建立精益的愿景。
价值流的层次
从这里开始
加工工序层次
单个工厂
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地 最长时间路径（关键路径）
生产工厂
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
– 创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
– 消除浪费 – 创造流动生产 – 按需求进行生产
• 创造一个统一的改善愿景
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
装运
精益钢铁
切割棒材仓库
添加供应商:
价值流培训课件(精编版)
Heijunka 平准化
• 在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同 時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成 本、人力資源以及产品交付期。
• 举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到 500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一 要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平 衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存 來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周 的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時， 更有效地利用整條价值流的資源。
图析过程
图析过程
图析过程
图析库存水平
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析供应商数据
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的加工时间
加工时间和OCT相等时： 在没有平行作业（例如多名操作
工），而且在过程中的任何时间 内只有1个“价值对象”时 冲压：15秒 成形：20秒
类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。 • 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生
｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。 • 准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所
有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。
理想价值流的关键问题
1. 节拍时间多少？ 2. 在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？ 3. 在哪些工程可以采用连续流？ 4. 什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？ 5. 基准节拍工程？ 6. 如何在基准节拍工程做平准化生产？ 7. 在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時
价值流分析图课件
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
价值流分析与价值流图绘制课程大纲
价值流分析与价值流图绘制课程大纲简介：精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。
深圳开课；课程时长：11天适合对象：企业高层管理人员、中层干部、部门经理、部门主管、基层主管等；课程介绍【课程背景】???? 生产不流畅，过程中存在大量不增值的行为。
随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多企业都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。
经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
【课程收益】◆掌握价值流绘制步骤及方法；?◆掌握如何运用相关精益原理分析企业当前价值流图，识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费，从而建立企业的未来精益价值流图，并设定相关精益价值流关键指标；?◆根据规划的未来价值流图，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。
【沙盘演练】注：可以根据报名客户的具体情况和具体要求做相应的改动。
【授课方式】理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成【课程内容】第一单元：什么是价值流1、价值流的定义?创造某个价值的整个流程。
2、价值流图的组成和作用?价值流当前状态图?价值流未来状态图?精益价值流实施计划与追踪?价值流图分析在精益生产中的作用3、价值流图的层次第二单元：精益价值流的核心理念-消除浪费1、精益生产简介2、浪费与增值?增值与非增值3、生产活动中常见的七种浪费识别?介绍生产活动中七种浪费?消除浪费的方法?消除浪费的主要工具简介?练习：讨论企业生产过程中存在的主要浪费。
价值流分析培训课件
03
价值流分析的步骤与方法
价值流映射
定义产品或服务的范围和目标 绘制当前价值流图
确定当前价值流的状态 分析价值流中的瓶颈和浪费
价值流浪费识别与分类
对浪费进行分类 确定改进的方向和目标
识别价值流中的浪费 分析浪费的原因和影响
制定改进计划
制定改进计划 分析潜在的风险和挑战
确定改进的目标、时间表员工可能对价值流分析不熟悉，因此需要提供培训和支持，以提高 他们的参与度和积极性。
缺乏激励机制
如果员工认为他们的努力不会得到认可或奖励，他们可能不愿意参 与价值流分析。因此，需要建立激励机制，以鼓励员工积极参与。
沟通不畅
价值流分析需要跨部门和跨角色的合作，如果沟通不畅，员工之间的 合作将受到影响，参与度也会降低。
05
价值流分析的挑战与解决方案
数据收集困难
1 2
缺乏标准化数据收集方法
在价值流分析中，需要收集各种数据以评估流程 绩效。如果没有统一的数据收集方法和标准，数 据将变得难以比较和分析。
数据质量不高
由于数据来源广泛，数据质量可能存在差异，这 会影响分析结果的准确性和可靠性。
3
数据安全问题
在收集、处理和分析数据过程中，需要确保数据 的安全性和隐私性，以避免信息泄露和安全问题 。
提升产品质量
通过对产品设计、材料采购、生产制造等环节的优化，企 业可以提高产品质量，减少缺陷和退货，从而提升客户满 意度。
降低成本
价值流分析可以帮助企业识别并消除不必要的浪费，从而 降低成本。这些浪费可能包括库存、运输、能源消耗、人 力成本等。
增强市场竞争力
通过优化产品或服务的整体价值，企业可以提供更具竞争 力的产品或服务，吸引更多客户并扩大市场份额。
价值流图析培训教材
7
价值流图析成功路线图
过程步骤1 现场评估
过程步骤2
VSM活动 准备
针对每个已识别的价值流重复一次
过程步骤3
进行 VSM活动
过程步骤4
执行 VSM计划
重复 循环
识别战略价值 流和产品族
规划VSM活动
完成对精益的 介绍
选择价值流和 产品族
确定VSM小组 规划VSM活动
的物流
目前状态VSM 未来状态VSM 完成价值流计划 已更新的现场计划
●端对端业务的概要快照 ●用来识别哪里存在改进的机会 ●没有结合决策环路
4
什么时候使用价值流图析
VSM的目的 清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费， 并创建可执行的改造计划
优点
什么时候使用
关注有限的资源 确定预期绩效改善的时
间线 避免在浪费的大海中出
现成功的孤岛 使每个人对目前状态和
未来远景有共同的了解
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价值流程图全面教材(现状、改善、未来)精益生产
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
3、到处都有的浪费（MUDA）现象
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
4、传统VS精益改善解决思路
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
2
幸福·精益 高效企业管理系统！
第一章 精益精髓
• 精益生产概述 • 丰田生产方式核心思想 • 增值与浪费 • 精益模式核心理念 • 丰田生产方式（丰田屋） • 精益十四项原则 • 如何降低库存 • 精益七大终极目标
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
3、价值流图的基本结构
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
2、价值流的内容
Requirements
Design
Raw Materials Parts Manufacturing
Assembly Plants
Distribution
Customer
息
流
信
销售& 市场
研发
订单录入 采购/制造/交付 财务 &计划
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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幸福·精益 高效企业管理系统！
2、价值流图是一个基本工具
显示信息流、工艺 流、材料流的联系
可借助衡量指 数来了解制造 过程绩效及改 善目标
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理解当前过程
理解当前过程是怎么运行的（续）
• 给每一工艺过程加上数据框
– 没有标准时间 (使用秒表)
– 包括每一工艺过程如下的一些适当数据:
- 生产周期时间
- 产品批量大小
- 作业准备时间
- 工人数目
- 机器正常使用时间
- 产品变更
• 记录库存/在制品数量
– 定义关键零件 ，统计其库存数量
- 包装尺寸 - 工作时间 - 一次性合格率
跟踪产品从用户到供应商的生产路径，在图中用一 组便于看清的代表图形表示每一过程中的材料和信息流 动的情况，然后询问一组关键问题并画出一个我们希望 的价值流的“未来状态”图。
价值流中的两种流动
材料流 信息流
单元二：现状图
认识图标 选择一个产品系列 制作现状图
认识图标
物流图标
ASSEMBLY
操作工
Uptime 1-pc flow
改进方案
缓冲区或安全库存
回收
认识图标
信息流图标
手工信息流
电子信息流
分批地看板到达
Weekly Schedule
信息
提取看板
OXOX
生产顺序
看板架
“现场了解” 进度安排
生产看板 信号看板
选择一个关键零件
为什么样要选择一个关键零件？
?
有的放矢
关注顾客所需
所有产品太复杂
价值流图析起源 价值流图析的运用情况 价值流图析的作用 价值流图析 价值流中的两种流动
价值流图析起源
欧洲血统 流入我国
价值流图析的运用情况
欧洲 亚洲
价值流图析的作用
价值流图析是一个基本工具 确认瓶颈 发现浪费的根源 消除瓶颈 缩短制造周期
增加价值、消除浪费
什么是价值流
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
库存或队列时间
Weekly
卡车运货
推式箭头
物流流向/FIFO
先进现出顺序流
超市
通用图标
实战演示—信息收集
阿克米冲压公司数据单
过程信息 所有的过程按下列顺序进行，并且每个零件经过全部过程。 1、冲压 —带有自动卷料的200t自动压床。 —制造节拍：1s —换模具时间：1h（从一种产品到另一种产品） —机器可靠性：85% —观察到的存货：冲压前的2周卷料、冲压后“左置”型4600件、“右 置” 型2400件。 2、点焊工位Ⅰ— 一个操作者的手工操作 —制造节拍：38s —换模具时间：10Min（换夹具） —机器可靠性：100% —观察到的存货：“左置”型1100件、“右置” 型600件。
理解当前工序操作
需要数据采集 理解工作顺序 了解生产周期 收集等待时间
没有数据，它只是你的观点！
理解当前过程
理解当前过程是怎么运行的（续）
• 展示来自供应商并且流向顾客的物流
– 包括发货频率
• 展示工艺过程之间的物流 • 展示信息流 • 画出时间线
– 包括交付周期时间和加工时间
实战演示—信息收集
选择一个关键零件
选择关键零件的原则
?
所经历的流程最长
价值比较高
理解当前过程
理解当前过程是怎么运行的 • 从顾客要求着手 – 包括订单数量与包装大小 • 绘制基本的生产过程 – 沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始) – 草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序 – 使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图
郭息林
课程目标
通过培训，使学员能够： 1.了解什么是价值流图析 2.明确价值流图析的作用 3.运用价值流图析工具制作现状图 4.运用价值流图析工具制作未来图 5.明确领导在改进价值流中的作用
内容提示
单元一：何谓价值流图析 单元二：现状图 单元三：未来图 单元四：领导在改进价值流中的作用
单元一：何谓价值流图析
实战演示—信息收集
阿克米冲压公司数据单
3、点焊工位Ⅱ— 一个操作者的手工操作 —制造节拍：45s —换模具时间：10Min（换夹具） —机器可靠性：80% —观察到的存货：“左置”型1600件、“右置” 型850件。 4、装配工位Ⅰ— 一个操作者的手工操作 —制造节拍：61s —换模具时间：无 —机器可靠性：100% —观察到的存货：“左置”型1200件、“右置” 型640件。 5、装配工位Ⅱ— 一个操作者的手工操作 —制造节拍：39s —换模具时间：无 —机器可靠性：100% —观察到的存货：“左置”型2700件、“右置” 型1440件
阿克米冲压公司数据单
阿克米冲压公司为整车厂生产几种部件。本例涉及到一个产品系列，一 种以两种形式装配的钢制仪表板托架：同一种车型的左驱动和右驱动两种形 式。这些部件被运往国家大道汽车总装厂（用户）。
生产过程 1、阿克米对该系列产品的生产过程包括冲压一个金属零件，然后焊接 和分装，最后该部件被包装后每天送往汽车总装厂。 2、“左置”型支架和“右置”型支架之间的生产转换时间，冲压需要 1H，焊接夹具的更换需要10Min。 3、钢卷料由密执安钢铁公司提供，每周二和周四送达阿克米公司。 顾客要求 1、每月18400件，其中“左置”12000件，“右置”6400件。 2、顾客工厂以两班制生产。 3、用可周转的托盘置于货厢内。每个托盘放20个支架，每10个支架放 于一个货厢内。顾客经托盘的倍数订货。 4、每天用货车送往总装厂。
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
什么是价值流
一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动）:
1) 从原材料到成品 2) 从概念到正式发布的产品设计流程
什么是价值流图析
是使用铅笔和纸张帮助你看到和理解整个价值流中 材料流和信息流在生产过程流动的情况的工具。
实战演示—信息收集
阿克米冲压公司数据单
工作时间 1、每月20d。 2、所有生产部门都两班生产。 3、每天8h，必要是延长。 阿克米生产控制部 1、每隔90/60/30d收到国家大道总装厂发来的预测 2、制定阿克米6周预测，并传给密执安钢铁公司。 3、通过每周给密执安钢铁公司传真定单来保证卷材的供应。 4、从国家大道收到每日定单。 5、根据顾客定单、在制品库存水平、成品库存水平及预期的废品率和 停产生成每周部门需求。 6、给冲压、焊接和装配过程发布周计划。 7、给发送部门发送日发送计划。