内部分析竞争优势的本质
第3章企业内部资源分析
2014年9月7日星期日
（二）企业核心能力的特征
独特性
1 4
扩散性
可变性
2
增值性
3
2014年9月7日星期日
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心产 品 核心 能力1
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核心 能力2
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
百丽传奇
• 百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设 计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重 新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业 公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。 • 百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“ 美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“ 年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格 多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内 迅速获得消费者的喜爱。 • 在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名， 它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理 ”，专一销售百丽旗下系列产品。
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
2014年9月7日星期日
（二）企业基本能力的比较分析
• 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能； • 2.找到在这些活动和功能领先的企业； • 3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们 的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得 如此出色； • 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设 计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的 期望。
2014年9月7日星期日
百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠
竞争优势的本质
企业的优势
是能够提高赢利能力 的资产
企业的劣势
是导致赢利能力下降 的负债
红摩51.3的战略选择
SO （增长型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 设计适合进行夜店会所 等高端场所的产品款式 WO（扭转型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 进入夜店会所终端 ST （多元化战略） 1. 突显品牌的时尚 2. 迂回智取渠道和终端 WT（规避型战略） 1. 传递更突出的品牌文化和 价值 2. 避免与其它品牌正面冲突
结论：通过以上分析，只有通过以下战略构想，才能既可 以有效地发挥优势，规避劣势，又可以充分地利用机会， 化解威胁。 1. 打造时尚白酒品牌，传递更为突出的品牌文化和价值。 2. 设计适合进入夜店、会所、西餐厅等场所的产品款式。 3. 设计一种模式，做到既能够避免与其它高端品牌的正面 冲突，又能取得自己渠道和终端。
竞争优势的本质
2010.4.2
何谓竞争优势？
1
竞争优势，就其根本而言，归根结底“来源于企业为客
Porter的 观点
户创造的超过其成本的价值”。
相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效 用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿 意为之付出高昂的价格。
2
竞争优势，为一个企业相对于另外一个或一组企业，在
产业选择与竞争地位
在波特看来，企业的竞争优势或盈利能力是两个因素 的函数：企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该产 业中的相对位势。企业的收益可以分为两大块，即产 业效应和位势效应。 产业的吸引力和产业效应的大小主要取决于由五种竞 争力量相互作用所形成的产业结构，并最终决定产业 的利润潜力。
波特的逻辑及新的研究
Ma,H.的观点
任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性 或者不对称性。
(竞争策略)竞争优势
企业竞争优势在市场竞争日趋激烈的当今社会，企业能否生存与发展，关键在于其具不具有竞争优势。
要增强企业竞争优势，首先必须明确什么是企业竞争优势，竞争优势的基础是什么。
一、企业竞争优势的含义明确企业竞争优势的含义是探讨增强企业竞争优势的必要前提。
企业竞争优势主要是依据企业管理学、经营学、市场营销学、经济学，以及国际贸易等理论和实践提出来的。
关于企业竞争优势的概念，目前国内外学者从各自信奉的学派出发持有几种不同观点：1.传统或古典经济学观点这种观点认为企业国际竞争优势取决于该国或地区生产要素——劳动力、资金与自然禀赋等方面具有的相对优势。
这种观点自亚当·斯密创立的“比较优势理论”到大卫·李嘉图的“比较贸易理论”源远流长，其佐证是二战后的日本及近些年发展起来的亚洲“新四小”企业，它们之所以获得竞争优势，根本原因就是其拥有丰富而优秀的劳动力资源及其劳动力价格偏低所致。
2.经济历史学或制度经济学派的观点这种观点强调经济体制及制度在形成国际竞争力方面的重要作用，认为有力的制度形式是推动国家经济发展的动力，从而也必然促进企业国际竞争力的提高。
一个国家或地区企业要增强竞争力，首要的因素是使其经济面向市场并相应缔造现代经济体制。
3.发展经济学的观点这种观点认为，企业国际竞争力的提高是经济发展的自然结果，实际是以工业化来消除发展中国家现存的二元经济结构，实行经济结构的根本转变。
4.增长经济学的观点这种观点认为，与自然资源相比，人力资本更能决定一国或地区的竞争优势。
竞争优势来源于效率和技术创新，关键因素是技术水平和教育。
5.企业经济学的观点这种观点认为，提高企业竞争优势除了靠工业的基础设施完善程度外，必须提高企业的技术水平和管理水平，使企业在生产和推销方面比别国的同类企业更强。
6.世界经济论坛和洛桑国际管理开发学院的观点这两个机构认为，企业竞争优势取决于企业组织结构、战略管理、以市场为导向的营销管理、实物与价值形态的管理，以及人力资本的管理。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
注册会计师-战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(三)
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(三)(总分：52.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：12，分数：12.00)1.甲公司是一家历史悠久的中药企业，由于该企业在长期的发展历史中，产品质量过硬且保持稳定，赢得了顾客信任，即使产品价格较同行业竞争对手高出15%，购买者仍络绎不绝。
根据以上信息可以判断，这种能给该企业带来超额利润的资源是( )。
A．品牌 B．商誉C．企业文化 D．技术A.B. √C.D.商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
2.以下不属于技术资源所具备的特点是( )。
A．先进性 B．独创性C．独占性 D．营利性A.B.C.D. √技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
3.甲公司面对的市场竞争非常激烈，为了准确判断市场走向，该公司定期搜集资料，对市场占有率、市场覆盖率等关键指标进行跟踪。
根据以上信息可以判断，该公司主要进行的是( )分析。
A．生产管理能力 B．研发能力C．产品竞争力 D．销售能力A.B.C. √D.名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。
主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。
产品的市场地位用市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。
产品的收益性用利润空间和量本利进行分析。
产品的成长性用销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
销售活动销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。
能力销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。
销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。
SWOT分析法
专题二 SWOT分析
一、SWOT分析模型简介 二、SWOT分析步骤 三、SWOT分析案例 四、个人职业生涯规划的SWOT分析 课后作业： 基于SWOT分析的个人职业生涯规划
2
一、SWOT分析模型简介
模型简介
SWOT分析法 SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵 TOWS分析法 道斯矩阵） 分析法 TOWS分析法 道斯矩阵 即态势分析法。 态势分析法 态势分析 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教 授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞 争对手分析等场合。
优势
劣势
拥有一定的优势并面 临外部的威胁时，可 以采取多样化战略以 尽可能地利用自身劣 势，分散环境所带来 的风险
威胁
18
三、SWOT分析案例
基于SWOT分析的 基于SWOT分析的 SWOT 传统运输企业向现代物流服务商转型战略研究
19
四、个人职业生涯规划的SWOT分析
S代表strength（优势）：清晰地知道自己的优 代表strength（优势）：清晰地知道自己的优 strength ）： 势是什么？ 势是什么？ W代表weakness（弱势）：弱势是自己的短处， 代表weakness（弱势）：弱势是自己的短处， weakness ）：弱势是自己的短处 更要清晰的知道； 更要清晰的知道； 代表opportunity 机会）： opportunity（ ）：机会分析是关键 O代表opportunity（机会）：机会分析是关键 因素； 因素； 代表threat 威胁）：威胁。 threat（ ）：威胁 T代表threat（威胁）：威胁。
3
一、SWOT分析模型简介
模型简介
SWOT分析代表分析企业内部优势（strength）、 内部劣势（weakness）、外部机会 （opportunity）和外部威胁（threats）。 SWOT分析本质 分析本质： SWOT分析本质： 将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概 括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威 胁的一种方法。 SWOT？ Why SWOT？ 帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有 最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明 朗。
从比较优势到竞争优势,
从比较优势到竞争优势,一、前言经济的本质就是资源的配置问题，比较优势与竞争优势是经济分析的基本工具，其应用广泛。
本次报告将从五个角度分析比较优势与竞争优势，并通过五个案例对其应用进行解读，旨在帮助读者深刻理解和应用这个概念。
二、从外部因素看比较优势与竞争优势1. 列强竞争：列强之间的竞争是导致比较优势和竞争优势的因素之一，列强之间不仅在商品和资本市场上进行竞争，更重要的是它们之间在科技、人才及制度等领域的竞争，从而形成了不同国家在不同领域具有不同的竞争优势和比较优势。
2. 国际分工：国际分工也是导致比较优势和竞争优势的因素之一。
国际分工促进了各国间生产力的比较优势，进而促进贸易和经济的发展。
例如，发展中的国家经常通过出口低成本和高附加值产品来获取如软件和互联网技术等高附加值产品。
3. 资本流动：资本流动使国家间竞争优势和比较优势的差异进一步加剧，因为资本更容易流向竞争优势更高的国家和地区，而非拥有比较优势的国家。
4. 国际政治秩序：各国之间形成的国际政治秩序也影响到各国间的比较优势和竞争优势，这是因为一些政治因素（如知识产权保护、市场开放等）会影响国家在某些领域的竞争力。
5. 技术创新：技术创新是国家获得竞争优势的重要途径。
好的技术创新可以实现规模经济和更好的品质，从而使得企业生产效率更高、成本更低，具有较强的竞争力。
三、从内部因素看比较优势与竞争优势1. 地理位置：地理位置是决定国家间比较优势和竞争优势的一个重要因素。
地理位置可以影响国家间的贸易成本和交通运输效率等，从而影响国家间的商品流动和生产力分配。
2. 政府政策：政府政策也是决定国家间比较优势和竞争优势的一个重要因素。
政府可以通过建立相关制度规则，如税收政策、劳工政策、环境保护政策等来影响企业、行业和国家的生产力水平和竞争力。
3. 人力资源：高素质人才是国家获得竞争优势的基础。
具有高素质人才的国家在技术创新、研发等方面有更多的优势，在国际市场上拥有更大的市场份额和影响力。
企业竞争优势的本质界定及对中国企业的启示
摘 要 ： 为组 织研 究领域 核 心 问题 的企 业竞 争优 势 ， 作 至今 仍 未发展 成较 为 完善 的理 论体 系。对 处在 以优
胜劣汰为基本法则市场中的企业而言 ， 竞争优势始终是他们追求的永恒主题 ， 中国企业仍缺乏竞争优势。 但 理论 是 实践的指 导 ， 念是 理论 的基 石 ， 概 本质是 概念 的灵魂 。为推 动企 业竞 争优 势 的理 论发展 和 实践应 用 ， 它 的本质必须合理界定。企业竞争优势本质上是一种相 对优势、 整体价值优势、 整合优势和持续优势， 中国企业
一
、
企业竞 争优 势本质 的再认 识
们研究 企业竞 争优 势又有 何 必要 ？ Ｂ ｒ ｅ 为是 像 ａ ｎ ｙ认
所 有现 在和 潜在 的 竞争对 手 ， 能具有 竞 争优势 的企
业 一定 是世 界 范 围的龙头 企业 ，而世 界龙 头 企业 毕 竟 是企 业 中的少 数 ， 不具 有 一般企 业 的普遍 性 ， 样 这
（ ） 一 企业 竞争优 势本质 上是 一种 相对优 势
几乎 所有 的经 济学 家 、 管理 学 家均 认 为 ， 争 优 竞 势 是与 一定 的竞争 对手 相 比较产 生 的 ， 没有 比较 ， 就 不存 在竞 争优 势 、 劣势 。“ 势 ” 优 不仅 表 示“ ” 而且 好 ， 表示“ 相对更 好 ” 耿帅 ， ０ ５ 。要判 断企 业是否 存在 （ ２ ０） 相对优 势 ， 们必须 解决 和谁 比的 问题 。学者在 这方 我
本文 系湖南省教 育厅研 究项 叭 编号 ：８ ６ 】 ０ｃＯ ８和湖南省科技厅科技计划项 目［ 编号 ：００Ｊ０ ８ 的研究成果。 ２ １Ｆ４ ５ ］
收稿 日期 ：０ ０ ０ — ６ ２ １ — ８ １
企业竞争优势的内涵与整合
传递性差的资源 才具有获取租金的可能 ，因此是竞 争优势 的最终
由资源学派对竞争优 势根源 的分析可 以看 出．竞争优势是建 的资源。非流动性可能来 自于 由估价 、交易成本等引起 的市场交 易 的困难．２ 某些资源具有复制或者学习上的障碍 ， （） 这是其形成竞 争优势的本质性特征 ；３ 为企业带来竞争优势的独特性资源并不是 （ ｊ
产业组织理论早期的观 点强调的是竞争优势的外 生性 ，企业 基 础 。
认为处于 同一产业内的企业在竞争优 势上不存在本质 的差异 ， 企 立在这样 几个假设的基础上的 （ ） １ 企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内可 以存在一些 非流动性
并且将企业的战略设计 和选择与产业分析有机地结合 了起来 ．同 直接通过市场竞价或者瓦尔拉斯拍卖的方式形成超利润 ． 而必须以
１价值创造与竞争优势。在市场竞争 日趋激烈 、顾客消费偏
战略工具。安索夫 《 ｎ ｏｆ在 《 Ａ ｓｆ） 公司战略》 以及其后的 战略规 好 和顾 客价值评价标准 与内涵频 繁变动 的情况 下 ．价 值 创造对 划到战略管理》中明确指 出．战略管理与以往的经营 管理 的不 同 竞 争优势 的形成和 稳定性有 着重要 的影 响。企业管理 行为中的 之处在于战略管理是面向未来 ，动态地 、连续地 完成决策到实现 “ 价值创造是指存在于产 品 （ 或服务 ） 中的价值与制造该产 品（ 或服 的过程 ．即战略管理应从长期 角度分析企业如何适应环境 ，企业 务 ） 所耗费的投入要素价值 的差额“ 。从企业的角度看 ．企业所提 要依据其所处 的外部环境和内部条件随机应变 ．在稳定性 、持续 供 的产 品或服务 的总价值 包括 了支付给 要素所有 者的报 酬 、机 性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。后来 ．Ｐｒ ｒ ｏｔ 进一步提 会 成本 、消费 者剩余 ．以及表现 为经 济利 润的属于特 定企业 所 ｅ 出了五力分析模型 、三种基本 战略 以及企业 竞争 位势选择 ．使 战 有的 那部 分价值 。从顾 客的 角度 看 ．价值创 造是 顾客 对产 品的 略选择与设计更具有操作性 。 支付意 愿与产 品提 供者机 会成 本之差 ．在无限制讨价还价或者 说不存在市场磨擦的条件下 ． 每个参与者所能 占有的价值数量不
企业竞争优势理论探讨
企业竞争优势理论探讨摘要：竞争规律是优胜劣汰，适者生存。
在市场竞争中，竞争优势强，则企业生，竞争优势弱，则企业亡。
因企，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。
本文澄清了竞争优势的内涵，分析了竞争优势的经济学内涵和生命周期。
关键词：竞争优势；企业资源；核心竞争力竞争规律是优胜劣汰，适者生存。
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。
拥有竞争优势的企业，在市场竞争中能继续生存、发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机，甚至破产。
因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。
目前，对竞争优势的研究错综复杂，有关概念的应用也模糊不清，但是要研究竞争优势就必须先明确竞争优势是什么，这是进一步探讨竞争优势的必要前提。
本文将从竞争优势概念、竞争优势的经济学分析和竞争优势的生命周期等三个方面进行探讨。
一、竞争优势概念“竞争优势”一词最早是英国经济学家张伯伦(Charaber-‰)于1939年提出来的，由Hofer和Schendel(1978)最早把它引入战略管理领域。
此后，对竞争优势的研究一直是战略管理研究的中心内容。
要对竞争优势进行深入研究，首先就必须正确理解和把握竞争优势概念。
从竞争优势理论发展历程看，学者们从外生论角度和内生论角度对竞争优势做出了不同概念界定。
(一)外生论角度外生论角度是指从企业所在市场和行业角度界定竞争优势。
在波特(1985)看来，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。
价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于竞争对手的价格提供同等效益，或者提供独特效益补偿高价而有余。
余光胜(2002)也认为竞争优势是指企业在与竞争对手的竞争中所表现出来的一种优势，依赖于这种优势，企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。
贝赞可(Besanko，1999)等人在《公司战略经济学》一书中指出，当公司的表现超出该行业平均水平，就认为它获得了竞争优势。
公司竞争优势分析ppt课件
• 【案例】 沃尔玛与邯钢以低成本保持竞争优势的比
较分析公司战略管理的起源
1
19
1
第一节 竞争优势的来源
• 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环 境及对变化的灵敏反应所带来的商机、独 特的公司资源、价值创造、价值链再造和 差异化的成本结构。
2
一、五种一般竞争战略
3
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提。
lgCq=lgCn-b(lgq-lgn) 可以将经验曲线从在坐标系中用直线描 点的方式表现出来，这样更直观。
10
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
积产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番 ，成本以恒定比例下降。 • 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个 x%就是这里的学习率。 • 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
5
单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
6
1、经验曲线数学公式
cq cn (q / n)b
16
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3、加快学习过程，总结前人生产操作经验，使 企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞 争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业 的单位产品成本也较竞争对手为低。
ห้องสมุดไป่ตู้18
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购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车
市场竞争策略分析
市场竞争策略分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想在市场中立足并取得成功，制定有效的竞争策略至关重要。
市场竞争策略是企业为了在市场中获得竞争优势，实现长期发展目标而采取的一系列行动和决策。
本文将对市场竞争策略进行详细分析，帮助企业更好地理解和应对市场竞争。
一、市场竞争的本质市场竞争的本质是企业之间为了争夺有限的市场资源，如客户、资金、技术等，而展开的角逐。
在这个过程中，企业需要不断提升自身的竞争力，以满足消费者的需求，并在与竞争对手的较量中脱颖而出。
消费者需求是市场竞争的核心驱动力。
随着社会的发展和科技的进步，消费者的需求不断变化和升级，企业必须敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整自己的产品或服务，以适应市场需求。
二、市场竞争的类型1、价格竞争价格竞争是市场竞争中常见的一种形式。
企业通过降低产品或服务的价格来吸引消费者，从而扩大市场份额。
然而，过度的价格竞争可能导致企业利润下降，甚至影响产品质量和服务水平。
2、质量竞争质量是企业赢得市场竞争的关键因素之一。
提供高质量的产品或服务能够增强消费者的满意度和忠诚度，从而为企业树立良好的品牌形象。
3、创新竞争在快速变化的市场环境中，创新是企业保持竞争力的重要手段。
通过技术创新、产品创新、营销创新等方式，企业能够创造新的市场需求，引领行业发展潮流。
4、服务竞争优质的服务能够提升消费者的购买体验，增加客户的满意度和忠诚度。
企业在服务方面的竞争包括售前咨询、售中服务和售后服务等环节。
三、市场竞争策略的制定1、市场细分企业需要对市场进行细分，将其划分为不同的消费群体。
通过市场细分，企业能够更好地了解不同消费者群体的需求和偏好，从而有针对性地制定竞争策略。
2、目标市场选择在市场细分的基础上，企业要选择适合自己的目标市场。
目标市场的选择应考虑企业的资源和能力、市场潜力、竞争状况等因素。
3、竞争优势定位企业要明确自己在市场中的竞争优势，如成本优势、差异化优势或集中化优势。
《竞争战略》读书笔记
《竞争战略》读书笔记本学期《传播战略管理》课堂中，我们通过学习，对企业进行战略管理规划时的流程都有所了解。
其中，在《资源与能力分析》一讲中，在提到竞争优势的本质这一知识点时，我忽然想到了曾经还未读完的那本哈佛商学院“镇校之宝”迈克尔波特的那本《竞争战略》一书。
于是在进行传播战略管理的学习过程中我一边对课堂上所学的知识进行整理，一边阅读这本《竞争战略》。
通过对比我发现，虽然课堂上所讲授的工具与书里结构并不相同，但其中的核心思想还是相同的，而且书里由于案例相对更为丰富，对我们的《传播战略管理》课堂起到了一种补充的作用。
在进行“家电品牌榜”的项目过程中，在对案例进行学习时我看到惠普公司前总裁兼首席执行官John Young的一句话：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。
”从他的话中我们可以看到，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。
《竞争战略》以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。
书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。
有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
仔细一看，这不是与我们课堂上所讲到的“个体环境分析框架”大致思路极为相同。
因此，我认为无论是《传播战略管理》课堂还是《竞争战略》这本书，我们所学到的都是相同的企业战略分析思路。
但如何在实践案例中对这些知识点进行运用则需要我们不断去进行思考。
《传播战略管理》课程-个体环境分析框架1例如，一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定1《传播战略管理》课堂笔记战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？这些问题都需要我们运用书中的一系列分析技术去进行分析。
竞争战略的本质及差别化
竞争战略的本质及差别化竞争战略的本质及差别化竞争战略是企业在市场竞争中，为了获取竞争优势而采取的一系列行动和决策的总称。
在如今的市场竞争中，企业要想取得成功，必须具备一定的竞争力和差异化。
因此，竞争战略的本质就是通过差异化来获得竞争优势。
竞争战略的本质可以从以下几个方面进行解析：1. 市场定位：竞争战略的第一步是要确定自己的市场定位。
这是指企业选择一个与自身资源与能力相匹配的市场领域和目标客户群，并确定与之相适应的竞争方式和发展路径。
市场定位的核心在于寻找市场空白和差异化定位，以满足目标客户的需求和期望，从而赢得市场份额。
市场定位是竞争战略的基础，它能够帮助企业更好地了解市场需求，确定自身的差异化优势，从而有效地提供有竞争力的产品和服务。
2. 竞争优势：竞争战略的本质是寻求竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所拥有的独特的能力和资源，使得企业能够在市场竞争中取得持久的优势地位，并能够实现盈利增长。
竞争优势可以通过多种途径实现，包括成本优势、差异化优势和专业化优势等。
其中，差异化优势是竞争战略中最重要的一种竞争优势，通过不同寻常的产品或服务来满足客户的需求，与其他竞争对手区别开来。
3. 组织能力：竞争战略的实施需要企业具备相应的组织能力。
组织能力包括了企业的管理水平、技术实力、市场运营能力、创新能力等方面。
只有具备足够的组织能力，企业才能够有效地实施竞争战略，并使其持续产生成效。
例如，差异化竞争需要企业具备研发能力和创新能力，只有不断推出高独特性的产品和服务才能够取得差异化优势。
竞争战略的差别化是指企业在市场竞争中通过独特的产品、服务、渠道、品牌或形象等方面与竞争对手区别开来，以获得竞争优势。
差别化竞争战略的核心在于寻找市场上的差异化定位，通过为目标客户提供独特而有价值的产品或服务，从而满足客户的需求和期望，赢得市场份额。
在竞争战略中，差别化是企业获得竞争优势的关键。
通过差别化，企业可以在市场上建立独特的品牌形象和市场地位，从而实现高价值的产品或服务定价，并能够吸引更多的目标客户。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力1.1战略和竞争力的基本概念1.1.1战略的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。
战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。
每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1。
1。
2其他相关概念1。
竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2。
竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局1。
2。
1企业战略管理过程(SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润.SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配1。
2.2竞争格局全球化-—全球经济的兴起,技术—-技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性1。
3产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型(I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）1.3。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销 服务
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
质量 速度 独立性 价格
企业战略管理
2020/7/22
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
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三、企业资源和能力的评估
资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源能力。
（一）效率与有效性分析 效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率，
即实际的投入产出比。
有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现
的程度。
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2.价值链系统
企业价值链不是独立Βιβλιοθήκη 值活动的集合，而是相互依存的活动构成
的一个系统。 在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持 活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
对任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活动都
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
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基本活动
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价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，
并且通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略 活动来赢得竞争的优势。
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
举例
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
能力
制造能力
项目管理能力
学习能力
跨 职 能 综 创新能力 合能力
战略整合
赢利能力、偿债能力、营运能力
有效的激励体系、吸引人才的能力
快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研 究 敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促 销、有效的分校和物流体系
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▪ 本章重点
内容目录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
3.掌握企业核心竞争力的识别、培育与 管理
▪ 开篇案例思考：腾讯公司的核心竞争力
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与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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第三节 企业价值链分析
1.价值链活动识别
波特把企业的活动分为两组，一类是基本活动，指生产经营的 实质性活动，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企 业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业 的特性进一步细化为若干项活动。另一类是辅助活动，指用以 支持基本活动而且内部又相互关联的活动，主要体现为一种内 部过程
敏捷制造、精密制造、复杂制造
完整的信息管理体系、信息分析和加工、商务 电子化的能力 良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能 力
鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理
与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、 有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革 能力
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企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
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第一节 内部分析的重要性
企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性，
而非产业间的相互关系。 一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业
竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源
独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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（2）五种
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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（二）财务分析（企业战略分析的重要内容）
企业的利益相关者
股东 企业管理人员 银行和其他贷款者 供应商、债权人和雇员 社会公共利益
关心的财务指标
每股收益、市盈率、股利收益 销售额 负债比率和利息收益率 流动比率 企业阶段性净社会收益
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标的技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司
中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相 互作用、相互配合和做出决策的方式上。
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的 资源整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也 不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
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四、资源有效配置与价值链模型分析
价值链的分析不只是研究企业价值形成的过程，更重要 的是通过对价值形成过程分析，选择有效地配置企业资源的 措施和方法，寻求资源的战略作用。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
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要分析资源配置和价值链活动的关系，重点应从三个 方面进行：
（一）识别和判定形成企业竞争优势的关键性活动，实施标杆 学习：
必须确认那些维持企业竞争优势的关键价值活动，并在此基础上建立和 强化这种优势，对企业获得差异性竞争优势和战略目标的实现具有重
要作用。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。