内部分析竞争优势的本质

孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销 服务
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
质量 速度 独立性 价格
企业战略管理
2020/7/22
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/7/22
三、企业资源和能力的评估
资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源能力。
（一）效率与有效性分析 效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率，
即实际的投入产出比。
有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现
的程度。
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2.价值链系统
企业价值链不是独立Βιβλιοθήκη 值活动的集合，而是相互依存的活动构成
的一个系统。 在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持 活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
对任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活动都
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
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基本活动
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价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，
并且通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略 活动来赢得竞争的优势。
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
举例
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
能力
制造能力
项目管理能力
学习能力
跨 职 能 综 创新能力 合能力
战略整合
赢利能力、偿债能力、营运能力
有效的激励体系、吸引人才的能力
快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研 究 敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促 销、有效的分校和物流体系
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▪ 本章重点
内容目录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
3.掌握企业核心竞争力的识别、培育与 管理
▪ 开篇案例思考：腾讯公司的核心竞争力
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与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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第三节 企业价值链分析
1.价值链活动识别
波特把企业的活动分为两组，一类是基本活动，指生产经营的 实质性活动，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企 业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业 的特性进一步细化为若干项活动。另一类是辅助活动，指用以 支持基本活动而且内部又相互关联的活动，主要体现为一种内 部过程
敏捷制造、精密制造、复杂制造
完整的信息管理体系、信息分析和加工、商务 电子化的能力 良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能 力
鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理
与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、 有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革 能力
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企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
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第一节 内部分析的重要性
企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性，
而非产业间的相互关系。 一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业
竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源
独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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（2）五种
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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（二）财务分析（企业战略分析的重要内容）
企业的利益相关者
股东 企业管理人员 银行和其他贷款者 供应商、债权人和雇员 社会公共利益
关心的财务指标
每股收益、市盈率、股利收益 销售额 负债比率和利息收益率 流动比率 企业阶段性净社会收益
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标的技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司
中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相 互作用、相互配合和做出决策的方式上。
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的 资源整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也 不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
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四、资源有效配置与价值链模型分析
价值链的分析不只是研究企业价值形成的过程，更重要 的是通过对价值形成过程分析，选择有效地配置企业资源的 措施和方法，寻求资源的战略作用。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
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要分析资源配置和价值链活动的关系，重点应从三个 方面进行：
（一）识别和判定形成企业竞争优势的关键性活动，实施标杆 学习：
必须确认那些维持企业竞争优势的关键价值活动，并在此基础上建立和 强化这种优势，对企业获得差异性竞争优势和战略目标的实现具有重
要作用。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
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从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相 同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造
价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战 略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。
价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优势来 源。
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三、构造企业价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下三点：
有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根 据需要进行安排。
1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
• 有形资源+无形资源 • 有形资源、无形资源、知识资源
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一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
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1.效率指标分析
效率指标的分析主要是对成本方面的效率因素进行分析， 从而识别企业战略中是否具有长期的成本竞争优势
2.有效性分析
考虑的主要问题：
① 企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？
② 满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿 ？ ③ 企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④ 增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤ 企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥ 能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？
当今的许多企业都将自己某项特定活动的实际状况与竞争对手的状况进行 比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手
的状况进行比较定位，这称为标杆学习。
（三）比较分析
1.纵向比较
将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化
2.横向比较
将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比
3.与产业成功关键要素比较
将企业的资源与能力与产业成功关键要素进行比较
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（四）历史分析
企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
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1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。