闭环式管理—从战略到运营
《华为闭环战略管理》读书总结
《华为闭环战略管理》读书总结《华为闭环战略管理》这本书深入剖析了华为的战略管理之道，其中强调的闭环思维对于企业运营和管理具有重要意义。
在阅读过程中，我深感华为在发展过程中，将战略、研发、市场、供应链、人力资源等各个部门协同起来，形成闭环，确保企业稳健发展。
首先，书中的“闭环”理念深深吸引了我。
在华为，每个部门都不是孤立存在的，而是相互关联、互相支持。
这种闭环思维让企业形成了一个良性循环，各部门之间的协同效应也得到了最大化。
例如，市场部门在推广产品时，不仅需要研发部门提供技术支持，还需要供应链部门保证物料供应，人力资源部门提供必要的人才支持。
这种协同方式让企业资源得到了最大化利用，同时也增强了各部门之间的合作与沟通。
其次，华为的战略制定与执行也是值得学习的。
在制定战略时，华为始终坚持客户至上的原则，以客户需求为导向，不断进行市场调研和竞争分析。
同时，为了确保战略的有效执行，华为通过建立完善的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这种战略制定与执行的方式保证了华为始终处于行业领先地位，并且能够快速响应市场变化。
此外，书中还提到了华为的领导力培养。
华为认为，领导力是推动企业发展的关键因素之一。
因此，华为注重领导力的培养和选拔。
通过建立完善的领导力培训体系和评估机制，华为确保了领导团队的能力和素质，为企业的稳健发展提供了有力保障。
总的来说，《华为闭环战略管理》这本书让我深刻认识到企业运营中各部门协同的重要性以及战略制定与执行的关键作用。
同时，华为的领导力培养方式也让我认识到领导力对于企业发展的重要性。
这些经验对于我在未来的工作中具有重要的指导意义。
无论是在企业管理还是个人职业发展方面，都可以从中学到很多有用的知识和经验。
最后，我认为这本书的实用性很强，适合于各种行业和岗位的人阅读。
尤其是在当前竞争激烈的市场环境下，如何有效地进行战略管理和团队协作已经成为企业成功的关键因素之一。
因此，《华为闭环战略管理》这本书对于想要提高企业管理水平和工作效率的人来说是一本非常有价值的读物。
企业战略闭环运营管理体系构建创新
企业管理Business Management企业战略闭环运营管理体系构建创新卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京 １０００１）摘要：随着全球一体化经济发展，市场经营环境复杂多变，企业管理体系随时代更新迭代，越来越多的企业意识到无战略就无管理，企业的战略管理在企业建设中极为重要，但重中之重还是通过运营管理全面实施企业战略。
因此，本文认为构建一个科学的战略分析、高效的实施、动态调整的战略运营管理体系，是成为企业现代化管理至关重要的课题。
关键词：企业战略；运营管理；闭环管理；管理模式中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ１ 企业战略管理及其闭环运营管理模式的基本认识１．１企业战略管理与运营管理１．１．１企业战略管理企业成长过程中，战略管理是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业的精准定位和良性发展，并获得核心竞争力与相对优势，而对企业的发展目标、实施方式的总体安排和动态控制实施过程的管理过程。
战略管理是一个“目标+过程”的全程式管理，包括战略规划、制定和执行，这一过程是动态、循环、递进的。
１．１．２运营管理企业运营管理是对业务工作的管理，对增值活动消耗资源过程的管理，是为实现运营目标有效执行和调整企业经营生产、财务人力和各类资源等方面的一系列微观层面的管理活动，如管理文件制定与实施，应对内外部环境变化提出的策略、措施和办法以实现运营计划等。
１．１．３二者的关系运营管理是战略管理的基础，其包含于战略管理之中。
一般说来，战略管理讲企业定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，是谋划和实施的综合体；运营管理是决策制定后和执行，是企业管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等。
战略管理兼容了决策和运营的科学有效性，负责为企业指明发展方向，是理念创新和可持续发展的基石，从而实现效益增长，表现为具体性操作和精确性执行。
运营管理和战略管理均注重活动的连续性和目标的一致性。
基于PDCA全过程质量管理的思想,有效的战略管理和运营管理都有自己的PDCA管理闭环，只是两者的闭环周期一般分别是年、月/季，战略计划是运营计划的上位计划。
闭环式管理制度
闭环式管理制度在现代企业管理中，闭环式管理制度被越来越多的组织所采用，并取得了显著的效果。
一方面，闭环式管理制度能够帮助组织提高内部沟通和协作效率，减少信息传递和执行中的误差，加快决策的反应速度；另一方面，闭环式管理制度还能够通过不断的反馈和调整，提高组织的整体绩效，实现组织的可持续发展。
几千年来，人类社会一直在不断地实践和探索各种管理方法和制度，闭环式管理制度作为一种新型的管理方法，也受到了越来越多的关注和认可。
本文将深入分析闭环式管理制度的原理、特点和实施方法，以及它对组织管理和绩效提升的影响，旨在为广大读者提供更深入、全面的了解和认识。
一、闭环式管理制度的原理和特点1.1 原理闭环式管理制度的核心原理是“反馈和调整”。
在一个闭环式管理制度中，信息的收集、分析和反馈是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和调整，使得组织能够不断地适应外部环境和市场变化，从而提高整体绩效。
闭环式管理制度注重信息的闭合和循环，旨在使组织的各个部门之间能够及时互通信息、共同应对问题、共同改进和优化，从而实现整体绩效的提升。
1.2 特点闭环式管理制度具有以下几个显著的特点：（1）信息闭合：闭环式管理制度要求组织内部的各个部门之间能够及时地交换信息，确保信息不会滞后、中断或丢失，使得决策和执行能够更加迅速和有效。
（2）反馈和调整：闭环式管理制度强调不断的反馈和调整，对所收集到的信息进行及时的分析和反馈，并根据反馈结果做出相应的调整和优化，从而实现组织绩效的提升。
（3）循环反应：闭环式管理制度是一个循环的过程，通过不断的反馈和调整，使组织能够持续改进和优化，适应外部环境的变化，实现组织的可持续发展。
（4）全员参与：闭环式管理制度鼓励各个部门和员工共同参与信息的收集、分析和反馈，使得信息能够更加全面和准确，决策和执行更加科学和有效。
二、闭环式管理制度的实施方法2.1 设定闭环目标闭环式管理制度的实施首先需要明确设定闭环目标，即明确希望通过闭环式管理制度实现什么样的结果和效果，从而为整个闭环过程提供明确的方向和目标。
研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系
战略闭环管理体系是一种高效、科学的管理模式，它强调在战略制定、执行和评估的整个过程中，要进行全面、系统、科学的研判和谋划，以确保战略的准确性和科学性，并保证战略的有效执行和到位。
以下是构建战略闭环管理体系的关键步骤：战略制定：在制定战略时，需要进行全面的内外部环境分析，包括对市场、竞争者、技术趋势、客户需求等方面的深入了解。
此外，还需要对公司的资源、能力和局限性有清晰的认识。
这种研判过程可以借助SWOT分析、PEST分析等工具进行。
制定战略目标：基于环境分析和公司实际情况，制定具体的战略目标。
这些目标应该明确、具体、可衡量，并且与公司的愿景和使命保持一致。
制定战略计划：为实现这些目标，需要制定详细的战略计划。
这些计划应包括具体的行动步骤、时间表、资源需求等。
在这个过程中，需要对各种可能的风险进行预测，并制定应对策略。
执行战略计划：在计划通过后，需要确保所有相关人员都了解并接受这个计划，然后开始执行。
在执行过程中，需要时刻关注计划的进展情况，及时调整和优化。
监控与评估：对战略计划的执行情况进行持续的监控和评估，确保所有行动都符合计划的方向和时间表。
同时，定期对战略的有效性进行评估，如果发现存在偏差，需要及时进行调整。
反馈与改进：在评估过程中，如果发现存在问题或新的机会，需要及时反馈给决策者，以便对战略进行调整和改进。
这种反馈和改进的循环过程是战略闭环管理体系的核心。
制定新的战略：根据反馈和改进的结果，决策者需要定期更新或重新制定战略。
这标志着战略闭环管理体系的一个完整周期。
构建一个研判准确、谋划科学、执行到位的战略闭环管理体系需要公司全体员工的参与和支持。
这不仅需要高层管理者的领导和推动，也需要各个层级的员工积极参与到战略的制定和执行过程中来。
只有这样，才能确保公司的战略能够适应不断变化的市场环境，实现持续的成功。
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”一、企业断点引入的命题当经济进入逆周期，当业务进入存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转型升级，但转型升级都很难，难是因为多数企业都面临组织的7大断点。
1、现在与未来断点企业往往都会定未来3-5年做几十亿、几百亿的目标，群体兴奋，也都分解到年度生成年度经营计划。
一旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间九霄之外。
究其根源，企业并未未雨绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建立持续的现金流业务，持续的业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能力。
观察之，多数企业是有多层业务的，但往往是在核心业务险象环生之时草草为之，钱多之、机会之。
所以就出现了“我们融了一笔钱，3年不用，以后就很难在二级市场再融资了，这就是我们为什么并购某某公司；我们投资某某业务是因为这个业务很火，是未来的趋势；……”之现象。
2、老板与高管断点话说，老板在洗澡的时候，都在思考企业的事，是的，这就是为什么企业家是高危职业。
老板们很困惑，为什么我的高管、员工队伍不像我那么勤奋、努力、拼搏，为什么都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人。
高管们很无奈，为什么我这么有才，但总是没机会，公司被重用的都是些阉人，即使有机会了，也是“只要你跑，不给你草”。
3、战略与执行断点企业要么没有战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动、快速在财务报表上表现出良好的结果。
战略与执行的断点主要表现为:(1) 战略举措并不能有效支撑战略目标和定位实现；(2) 经营并未围绕战略举措实施人才盘点和配置人才；(3) 财务资源配置针对性弱；(4) 并未周期性持续检查评估员工、客户、市场对新举措的反应和影响；(5) 并未周期性持续评估实施新举措的领导力配称度；(6) 并未随着市场变化调整举措，实际是基于绩效激励博弈下的调整经营目标；(7) 并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。
闭环式管理从战略到运营
闭环式管理从战略到运营1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，成功的组织必须能够高效地实施战略并将其转化为运营活动。
闭环式管理是一种管理方法，它通过不断迭代和反馈，将战略和运营无缝衔接起来，以实现组织的长期成功。
本文将介绍闭环式管理的概念、优势和实施步骤。
2. 闭环式管理的概念闭环式管理是一种管理方法，它强调战略和运营之间的紧密衔接和持续反馈。
它基于以下几个基本原则：•战略与目标的对齐：闭环式管理确保组织的战略与目标之间存在紧密的对齐关系。
战略应该明确指导目标的制定，并为运营提供明确的方向。
•信息的反馈和调整：闭环式管理强调对信息的收集和分析，以及对战略和运营活动进行调整和优化的能力。
组织应该能够识别问题并迅速采取行动来解决它们。
•持续改进和学习：闭环式管理鼓励组织不断反思、学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以适应快速变化的商业环境。
3. 闭环式管理的优势闭环式管理带来了许多优势，使组织能够更好地实施战略并将其转化为运营活动。
•提高效率和协调：闭环式管理确保战略和运营之间的紧密衔接，从而提高了组织的效率和协调能力。
战略的执行和运营活动可以更加有序和无缝地进行。
•快速反应和调整：闭环式管理使组织能够快速识别问题并采取行动。
通过及时反馈和调整，组织可以迅速适应变化，并转化战略为具体的结果。
•持续优化和创新：闭环式管理鼓励组织不断学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以不断提升自身的竞争力，并实现持续创新。
4. 闭环式管理的实施步骤实施闭环式管理需要以下几个关键步骤：4.1 制定战略目标和计划首先，组织需要明确制定战略目标和计划。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导运营活动的开展。
4.2 确定关键绩效指标组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量战略执行和运营活动的效果。
这些指标应该与战略目标相对应，并能够提供有意义的反馈信息。
4.3 收集和分析信息组织应该建立信息收集和分析的机制，以获得有关战略执行和运营活动的实时数据。
市场营销闭环式管理制度(大全)
市场营销闭环式管理制度（大全）一、引言市场营销是企业获取竞争优势、实现可持续发展的重要手段。
随着市场竞争的加剧，企业对市场营销的管理要求越来越高。
为实现市场营销活动的科学化、规范化，提高市场营销效果，本文将介绍一种闭环式市场营销管理制度，以供企业参考和借鉴。
二、闭环式市场营销管理制度的内涵闭环式市场营销管理制度是一种以市场营销活动为核心，将市场营销策划、执行、监控、评估、优化等环节有机结合，形成完整闭环的管理模式。
该制度以数据为基础，以目标为导向，通过不断优化和调整，实现市场营销活动的持续改进和提升。
三、闭环式市场营销管理制度的构成1.市场营销策划市场营销策划是闭环式市场营销管理制度的首要环节，主要包括市场调研、目标设定、策略制定等内容。
企业应根据市场需求、竞争态势和自身资源，明确市场营销目标，制定相应的市场营销策略，为后续的市场营销活动提供指导。
2.市场营销执行市场营销执行是闭环式市场营销管理制度的核心环节，主要包括广告宣传、渠道拓展、促销活动等。
企业应根据市场营销策划，制定详细的执行计划，确保市场营销活动的顺利实施。
同时，企业还应加强对市场营销活动的监控，确保各项活动的执行效果。
3.市场营销监控市场营销监控是闭环式市场营销管理制度的重要环节，主要包括数据收集、数据分析、问题诊断等。
企业应建立健全市场营销数据收集和分析机制，对市场营销活动的实施情况进行实时监控，及时发现和解决问题，确保市场营销活动的顺利进行。
4.市场营销评估市场营销评估是闭环式市场营销管理制度的关键环节，主要包括效果评估、效益分析等。
企业应定期对市场营销活动进行评估，分析各项活动的投入产出比，评估市场营销活动的效果，为市场营销策略的调整和优化提供依据。
5.市场营销优化市场营销优化是闭环式市场营销管理制度的最终环节，主要包括策略调整、执行改进等。
企业应根据市场营销评估的结果，对市场营销策略进行优化和调整，提高市场营销活动的效果和效益。
闭环式战略规划制度(参考)
闭环式战略规划制度（参考）一、引言随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须制定科学合理的战略规划。
闭环式战略规划制度作为一种全新的战略管理模式，将战略规划、执行、监控和评估有机结合起来，形成一套完整的管理体系，有助于提高企业战略管理的效率和效果。
本文将详细介绍闭环式战略规划制度的相关内容，以供企业参考。
二、闭环式战略规划制度的内涵闭环式战略规划制度是一种以战略为核心，以目标为导向，以过程为纽带，以结果为依据，实现战略规划、执行、监控和评估四位一体的战略管理模式。
其核心思想是将战略规划与执行紧密结合，通过监控和评估确保战略目标的顺利实现，形成战略管理的闭环。
三、闭环式战略规划制度的构成闭环式战略规划制度主要包括四个环节：战略规划、战略执行、战略监控和战略评估。
1.战略规划：企业根据外部环境、内部资源和能力，明确企业愿景、使命和战略目标，制定相应的战略规划。
战略规划应具有前瞻性、可行性和动态性，以确保企业在不断变化的市场环境中保持竞争力。
2.战略执行：企业根据战略规划，分解战略目标，制定具体的执行计划，明确责任人和时间表。
战略执行过程中，企业应加强内部沟通与协作，确保战略目标的顺利实现。
3.战略监控：企业对战略执行过程进行实时监控，确保战略目标的实现。
监控内容包括战略执行的进度、质量和成本等方面。
通过监控，企业可以及时发现战略执行中的问题，采取措施进行调整和优化。
4.战略评估：企业定期对战略规划、执行和监控情况进行评估，分析战略目标的实现程度，总结经验教训，为下一轮战略规划提供依据。
战略评估应具有客观性、全面性和系统性，以确保战略管理的持续改进。
四、闭环式战略规划制度的特点1.系统性：闭环式战略规划制度将战略管理的各个环节有机结合起来，形成一套完整的管理体系，有助于提高战略管理的效率和效果。
2.动态性：闭环式战略规划制度强调战略管理的动态调整，企业可根据外部环境、内部资源和能力的变化，及时调整战略规划，确保战略目标的实现。
!闭环管理
谈谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：一类是 重要急切的二类是 重要不急切的三类是 不重要急切的四类是 不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
市场运营闭环管理方案
市场运营闭环管理方案一、前言市场运营是指企业为了促进产品销售和品牌宣传而进行的各项市场活动。
随着市场经济的发展，市场运营已成为企业发展的关键环节，尤其在互联网时代，更是扮演着至关重要的角色。
市场运营不仅仅是为了满足客户需求和提高销售额，还包括了品牌宣传、客户管理和市场分析等内容。
在这个过程中，闭环管理方案是为了实现市场运营的高效化、精准化和可持续化而设计的。
二、市场运营的挑战与机遇1. 挑战1）市场环境的不确定性：市场运营活动所涉及的环境因素多种多样，例如竞争对手、政策法规、经济环境等，这些因素的不确定性会给市场运营带来挑战。
2）客户需求的多样化：客户需求的多样化增加了对市场运营的挑战，需要企业针对不同的客户需求定制不同的市场运营策略。
3）数据管理和分析的复杂性：互联网时代，市场运营所涉及的信息量巨大，对企业的数据管理能力和分析的复杂性提出了更高的要求。
2. 机遇1）数字化技术的发展：随着互联网和移动互联网的快速发展，数字化技术为市场运营带来了更多的机遇，例如大数据、人工智能、智能营销等正在成为市场运营的新工具。
2）用户体验的重要性：随着用户体验的重要性日益凸显，在市场运营中，提升用户体验成为了企业的一项重要优势。
3）全渠道营销的发展：全渠道营销不断成熟，帮助企业更好地整合线上线下资源，实现营销闭环。
三、市场运营闭环管理方案概述市场运营闭环管理方案是指采用一系列的手段和策略，通过数据管理、客户管理、市场分析等一系列环节，实现市场运营的高效化、精准化和可持续化。
闭环管理方案的核心在于通过不断的数据管理和分析，实现市场运营的闭环，做出更加精准的决策，提高市场运营效果。
市场运营闭环管理方案包括以下几个方面的内容：数据管理、客户管理、市场分析、闭环决策。
下面将详细介绍每个方面的内容。
四、数据管理数据管理是市场运营闭环管理方案的核心环节。
在数字化时代，市场运营活动所涉及的信息量巨大，通过对数据的收集、整理、存储和分析，可以为市场运营活动提供更加有力的支持。
幼儿园科普闭环
幼儿园科普闭环
导读：如何在幼儿园科普闭环，一起来看看吧
各位老师和家长们，大家好：
接下来由我给大家讲解一下，闭环的概念，以及咱们幼儿园，该如何应用闭环？
幼儿园封闭式管理，是指到校不能出校门。
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
闭环式管理由平衡计分卡创始人罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿在《闭环式管理：从战略到运营》一文中首先提出。
闭环管理的意思是指管理的封闭原理、综合闭环系统、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
依据闭环管理的原理所确定的闭环管理的程序是：1、确立控制标准；2、评定活动成效；3、纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。
落实在幼儿园管理中，表现在，幼儿从家长送入园内，到家长接走，这整个过程，必须要形成完整的一条行动线。
即到校不能出校门，出了校门必定回家，这样一个封闭管理的原则。
闭环管理有利于幼儿园对幼儿的管理，在防控日渐严重的当下，具有重要的意义，也有利于幼儿自身的健康。
在幼
儿园实行闭环管理，是非常重要的。
闭环管理模式与行动的协调一致
关 键词 ： 闭环管理； 模式； 行动； 协调一致 中图分 类号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ７ 文献 标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ ２— ９ ９ ９ ４（ ２ ０ １ ３ ） ０ １ — ０ ０ ６ ９—０ ３
作者简介 ： 陈晓鹿 限公 司， 政 工 师。
安 徽 冶 金 科 技 职 业 学 院 学 报
２ ０ １ ３年 第 １ 期
究 战略 和业 绩之 间 的相关性 ， 考 虑 战略所 依据 的假
设 是否 已经过 时或者 存在 问题 ， 必要 时及 时调 整 战
略， 从而开 始新一 轮 的系统 循环 。闭环 管理 的头尾
调 相 当时 ， 优化 决 策效果 的愿 望才 可能 正在落 到实
处 。而决 策机 制 的优化 ， 一要 优 化 体制 ， 二要 优 化 制 度 。体 制 既定 的 情 况 下 ， 就 应 着 力 健 全 完 善 制 度， 优化 决策 程序 。如 ： 调查 研究 制度 、 民主决 策程 序 等等 。
（ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｐ ．Ｎ ｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ） 在《 闭环式管理 ： 从战略到运营》
一
文 中提 出 的。意 为 ： 企 业 建 立 一 个 管 理体 系 ， 将
战略和运营更 紧密地结合起来 ， 使之能够成为循环
往复的闭环系统 ， 从宏观上实现经营管理 的统筹规 划 。这 种理 论体 系包 括 发 展 阶段 、 战 略转 化 阶段 、 规 划运 营 阶段 、 监 督 和学 习 阶段 和检 验 以及调 整 战
好闭环管理模式与管理闭环行为之间的关系， 首先 就应立足于关键环节的优化 。笔者结合 自身的实
从战略到执行的闭环机制
从战略到执行的闭环机制从战略到执行的闭环机制是为了确保组织的战略目标能够顺利实施而设计的一种管理模式。
它涵盖了战略的制定、传递、执行和监控等环节，使得战略的实施能够一脉相承，持续推进。
下面将详细介绍从战略到执行的闭环机制。
首先，战略制定是闭环机制的第一个环节。
在这一阶段，组织需要通过对内外环境的分析，明确自身的使命、愿景和核心价值观，并制定能够帮助实现战略目标的长期和短期战略。
这些战略应该具备可量化的目标和明确的行动计划，以便于后续的传递和执行。
其次，战略传递是闭环机制的第二个环节。
在这一阶段，组织需要将战略目标和执行计划传达给各个部门和员工。
这需要建立一个有效的沟通渠道，确保战略能够被全体员工充分理解和接受，并激发他们的积极性和创造力。
此外，还应该明确每个部门和员工在战略实施中的角色和责任，以及各部门之间的合作关系，以确保整个组织的协调一致性。
然后，战略执行是闭环机制的第三个环节。
在这一阶段，组织需要将战略目标转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
这需要建立一套完善的绩效管理体系，包括设定绩效指标，制定目标和任务，建立执行机制和激励机制，以确保战略能够顺利实施。
同时，还需要建立一种反馈机制，及时收集和分析执行过程中的数据和信息，以便在必要时进行调整和优化。
最后，战略监控是闭环机制的最后一个环节。
在这一阶段，组织需要对战略实施的结果进行监控和评估，以确认是否达到了预期的目标，并采取相应的措施进行纠正。
这涉及到建立一套有效的评估体系，包括定期的绩效评估和跟踪，以及建立一种学习机制，汲取成功的经验和教训，以便在下一轮战略制定中更好地发挥作用。
总的来说，从战略到执行的闭环机制是一个动态循环的过程，要求组织在战略制定、传递、执行和监控等方面建立科学的管理方法和体系。
只有通过不断的反馈和调整，确保战略的实施贯彻始终，才能够实现组织的长期发展目标。
闭环管理措施
闭环管理措施在当今复杂多变的社会环境和竞争激烈的市场格局中，闭环管理措施已成为许多组织和企业提升效率、保证质量、优化决策的重要手段。
所谓闭环管理，就是一种以目标为导向，通过规划、执行、检查、处理等环节形成一个完整的循环，不断改进和优化的管理模式。
闭环管理的第一步是明确目标和规划。
这就像是在旅行前确定目的地和规划路线。
目标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
比如，一家生产企业的目标可能是在本季度将产品次品率降低 5%。
有了明确的目标后，就要制定详细的规划，包括具体的行动计划、资源分配、时间节点等。
这一阶段需要充分考虑各种可能的情况和风险，并制定相应的应对策略。
执行是实现目标的关键环节。
规划再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵。
在执行过程中，要确保各项任务按照预定的计划和标准进行。
这需要明确责任分工，让每个参与的人员都清楚自己的职责和任务。
同时，要建立有效的沟通机制，及时解决执行过程中出现的问题。
比如，在一个项目中，不同部门之间需要密切合作，及时交流信息，避免出现工作重复或衔接不畅的情况。
检查环节则是对执行情况的监控和评估。
这就像是在行驶过程中查看地图和导航，确认是否走在正确的道路上。
通过收集和分析相关的数据和信息，与预定的目标和标准进行对比，找出存在的偏差和问题。
检查可以采用定期检查、不定期抽查、自我评估、外部评估等多种方式。
例如，一家销售公司可以通过定期查看销售数据，分析不同产品在不同地区的销售情况，评估销售策略的执行效果。
处理环节是闭环管理的核心。
根据检查的结果，采取相应的措施进行改进。
对于成功的经验，要加以总结和推广；对于存在的问题，要分析原因，制定整改措施，并将其纳入下一个循环中进行改进。
这就形成了一个不断优化和提升的过程。
比如，如果发现某个生产流程导致产品质量不稳定，就要深入分析是设备问题、人员操作问题还是原材料问题，然后针对性地进行改进，避免类似问题再次发生。
闭环管理措施在企业管理中有着广泛的应用。
闭环式管理体系的构建-将战略与运营挂钩
闭环式管理体系的构建：将战略与运营挂钩基本理念：公司首先会确定战略的内容，然后将其转化为战略计划中的特定目标和举措。
接着公司以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源。
在实施战略和运营计划的过程中，管理人员会不断监控和了解内部所产生的结果，以及有关竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功。
最后，管理人员会定期评估公司战略，并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，更新战略，从而开始另一轮系统循环。
大多数公司的业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。
需构建五阶段的管理体系，在战略与运营之间建立密切的联系。
第一阶段：制定战略公司的管理周期从明确阐述战略开始，制定全新战略可能需要高管们召开会议。
●首轮会议：重新审视公司战略的基本假设和竞争环境，进行必要的准备和研究。
●第二轮会议：确定战略。
1、我们从事何种业务、为何从事这种业务？确定公司的宗旨（或使命：明确公司存在的原因，并着重说明公司将向顾客提供哪些产品和服务）、期望可以在未来达成的结果（愿景：公司中长期（3到10年）的目标）、以及引导公司行动的内部方针（价值观）。
意义：重申公司的使命、愿景和价值观，有助于高管人员以一种正确的思维模式来考虑会议的其他议程和确定公司的基本指导方针。
使命：我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类预防和治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。
我们期待以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。
——诺华制药公司（Novartis）愿景：5年内成为名列前茅的专业保险商。
——信诺财产事故险公司（Cigna Property and Casualty）张力目标（Stretch goal）：赢利能力要做到“名列前茅”。
明确市场重心：从当时的全面保险商转变为“专业保险商”。
目标实施期限：5年（这在步伐一向迟缓的保险业算是行动迅速了）。
价值观（核心价值观）：界定了公司的行事态度、行为和特征。
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合,推动企业高效发展
如何将强化闭环管理与企业战略紧密结合，推动企业高效发展随着市场竞争的日益激烈，企业需要更高效的运营和管理，以达到稳步发展和持续盈利的目标。
强化闭环管理是一种能够提升企业效率和管理水平的有效手段，而将强化闭环管理与企业战略紧密结合，更能够推动企业高效发展。
本文将探讨如何实现将强化闭环管理与企业战略紧密结合的步骤及具体方法。
一、明确企业发展战略强化闭环管理需要在企业战略的基础上进行，因此，首先需要明确企业发展战略。
企业需要明确自身的核心竞争力和发展目标，制定出符合实际的战略规划，才能有效地开展强化闭环管理。
例如，如果企业的战略是向高科技领域转型，那么在强化闭环管理上就需要更注重信息技术的应用和提升产品的质量。
二、制定强化闭环管理规划在明确了企业战略后，需要制定强化闭环管理规划。
该规划应该基于企业战略制定，注重企业的核心竞争力和发展目标，以及根据企业当前的管理水平和现状制定。
强化闭环管理规划的制定需要全面考虑企业的生产、采购、销售、仓储、物流等方面，确保每一个环节都能实现闭环管理，从而达到更高效的运作和更高的盈利水平。
三、建立完善的信息系统平台强化闭环管理需要大量的数据互通和信息交流，因此必须建立完善的信息系统平台，以实现数据的共享和信息的综合分析。
信息系统平台应该覆盖企业内部的各个部门，包括生产、采购、销售、财务等，同时也要与企业的供应商、客户和物流公司等外部单位进行信息联通。
此外，信息系统平台还需要实现信息的实时跟踪和掌握，从而准确地了解企业的运作情况，为强化闭环管理提供有力的支持。
四、建立闭环管理的工作机制闭环管理不仅仅是一项技术手段，更是一种管理理念和工作机制。
企业需要根据自身的情况，建立符合公司文化和企业环境的闭环管理的工作机制。
例如，可以建立闭环管理的流程，对企业内部的各个环节进行细致的监控和管理；也可以增加员工的参与度，通过培训和激励机制，让员工更好地理解闭环管理的意义以及如何具体落实闭环管理。
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闭环式管理：从战略到运营
作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）
戴维·诺顿（David P. Norton）
来源：哈佛商业评论网
导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
五个阶段如下图：
在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，
因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
第二阶段：转化战略。
一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。
本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。
在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。
第三阶段：规划运营。
在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。
这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。
公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。
第四阶段：监督和学习。
在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。
需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。
如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
第五阶段：检验和调整战略。
在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。
本文作者提出的管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。