第14章战略管理会计

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适时生产系统（满足顾客需求） 作业成本法（成本核算） 全面质量管理 再造工程 标杆制度（不同方面，不同目标）
管理与 控制方 法不断 创新
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四、战略管理会计的基本程序
■确定企业目前的宗旨和目标 ■分析环境 （企业所处的特定环境，政策，竞争对手等） ■分析企业的资源 （物资资源、人力资源） ■发现机会和威胁，识别优势和劣势 ■重新评估企业的宗旨和目标 ■制定战略 ■组织实施 ■评价并反馈信息
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二、战略管理会计的产生与发展
※社会生产力的飞速发展导致战略管理会 计的产生
※战略管理理论的发展及完善促成了战略 管理会计的产生
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管理会计是社会生产力以及战略管理理论发展和完善 的结果。
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（一）现代企业面临的发展环境
世界处在连续不断的变化之中。 这种变化使得环境越来越复杂。
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（1）全球化
世界变得越来越融洽。 关税、配额等妨碍自由贸易的障碍越来越减少； 全球约束系统改善； 国际互联网爆炸； 国际市场日益细化和复杂。 催生了一个真正的全球市场。
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（6）六西格玛管理
六西格玛管理是一种依赖客户反馈和能够驱动组织运 作过程改进的客观数据收集与分析技术的过程改进方 法。从技术上来讲，六西格玛在100万个机会中出错 不会高于3.4个（即合格率为99 ．99966%）的工 作程序或工艺过程。因此，人们有时也将六西格玛和 零缺陷这一口号联系在一起。
涉及的因 素有：员工 的参与感、 全面质量管 理、生产能 力的利用、 工厂的布局、 产品设计、 关系等。
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操作性成本动因的特征： 第一、受结构性成本动因约束 第二、有助于企业加强内部经营管理
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三、竞争能力分析
企业的竞争能力分析又称SWOT分析， 是指对企业的优势与劣势、机会与威胁所 进行的分析。
稳定型战略—市场占有率高但增长率不高（现金牛）； 增长型战略--市场占有率高但增长率也高（五星）； 收缩型战略--市场占有率不高且增长率也不高（瘦狗）； 组合型战略—两种或多种战略组合
如果增长率高，市场占有率低（？）
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经营层的战略定位
经营层战略的抉择应与企业和产业的具 体状况相适应。迈克尔•波特教授以及安瑟 夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞 争战略。
△ 顾客的讨价还价能力分析
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△ 顾客的讨价还价能力分析 顾客购买量 价格水平 有无特色吸引力 是否外购变自产
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四、战略定位
□公司层的战略定位 □经营层的战略定位 □职能层的战略定位
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公司层的战略定位 ---经营类型及经营范围的抉择
每个企业都是产业价值链的一部分或几部分 或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战 略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上 ，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾 客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企 业的产品就应定位在这里。
第十四章 战略管理会计
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第一节 战略管理会计概述
战略管理会计的概念 战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序
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一、战略管理会计的概念
战略管理会计与企业战略管理密切联系，它运用灵活多样的 方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此 来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理 业绩。
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全球化经济下的战略
战略—能使本公司有别于竞争者从而吸引客户的“策 略”。 企业战略目标的焦点应该是目标客户，为客户创造出 一个选择他而不是竞争对手的充分理由的情况下才能 成功。
例：
网站订购结婚钻戒：均价5 200美元；
固定店面：
均价9 500美元；
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（2）组织结构
分权化管理—一种决策权的委派制度，他是通过将与 管理者职责范围相关的决策权赋予相应的管理者来实 施。
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经营层的战略定位 ---迈克尔•波特提出的竞争战略
●低成本战略—经济规模、专有技术、低价劳动力
和原材料优势 ●差异化战略—通过消费者认识到企业的产品或服
务在某一方面是独特的 ●集聚战略—在特定市场细分中取胜
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经营层的战略定位 ---安瑟夫提出的竞争战略
原有产品
新产品
市场渗透
产品开发
原有市场 新市场
制造
市场 营销
产品 分销
客户 服务
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（4）精益生产
第一步
识别具体产 品服务价值
第二步
识别传递价 值的企业运
作过程
第三步
围绕企业运 作流程进行 作业组织
第四步
建立一个以 客户订单为 基础的驱动
系统
第五步
不断完善运 作过程
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举例：
戴尔公司： 36小时之内生产出客户订制的个人计算机。
订单“顶”装配的模式： 它用的零部件平均起来比竞争对手新60天，这一项就给公司带 来6%的利润。
杰斐逊·派拉特金融公司： “保单像总装流水线上的汽车一样，从最初的申请到承保或分线 评估直到签发保单，每一步的价值都被附加到作业之上”。这样 的精益思考模式使它的流程缩短了70%，劳动成本降低26%，差 错率降低40%。
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（5）约束理论
约束理论是建立在“有效的管理约束是成功的关键” 这一观念上的。
货币的会计信息 非货币的会计信息
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改进项目及业绩评 价尺度
战略管理会计在对项目分析评价时，不仅考虑净现值等 定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企 业未来所产生的深远影响。如：企业的竞争地位，与供 应商的依赖程度等。 业绩评价时以企业的整体竞争优势为标准，如市场份额， 企业发展后劲等。
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二、战略管理会计研究的内容
◆企业的经营环境分析 ◆价值链分析 ◆竞争能力分析 ◆战略定位 ◆业绩评价方法
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（一）企业的经营环境分析
环境
外部环境 内部环境
宏观环境 特定产业环境 人力、物力、 管理水平等
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（二）价值链分析
◎产业的价值链分析 ◎企业的价值链分析
1、产业的价值链（纵向价值链）分析
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结构性成 本动因是指 与企业基础 经济结构有 关的成本驱 动因素。
涉及的 因素有： 规模、范 围、经验、 技术、厂 址和复杂 性等。
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结构性动因的基本特征：
第一、对企业影响久远，一旦确定很难改变； 第二、发生在生产开始前，其指出属于资本性支出； 第三、把握适度。
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操作性成本 动因（执行 性成本动因） 是指企业在 具体操作过 程中所引发 的成本。
英国国家康复中心的外科就诊步骤如下：
全科门诊 转来
每天100 人
预约
每天100 人
门诊接待
每天100 人
登记到外 科手术名
单
每天150 人
手术 每天15人
术后复查
每天60 人
离院
每天140 人
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一个约束系统，是由处理能力最小的步骤决定的，也 就是“瓶颈”。在上例中，最薄弱的环节就是手术。 提示：特别注意在哪里削减成本。
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（1 ）企业环境分析
SWOT分析 SWOT是英文strenth（优势）、weakness（劣势）、 portunity（机会）、threat（威胁）的缩写。 优势是对竞争对手而言，具有的资源、技术等方面优势，是 企业将李总的竞争战略的基础。 劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术、设施、资金、 管理等； 机会是企业业务环境中的重大有利因素； 威胁是企业业务环境中的重大不利因素。
市场开发
多样化
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按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产 品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于 原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的 市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有 产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场 上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来 开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目 的。
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在各自区域取得巨大成功的企业，突然发现正面临全 球各地半路杀出的竞争者。
日本的竞争者夺走了美国本土汽车制造商的市场份额， 原因是日本汽车更加优质和廉价。
竞争使得产品更加优质和廉价，也给已经有相当盈利能 力的企业带来威胁。
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另一方面，全球化也使得企业可以接触新的市场、消 费者和获取更多劳动力的机会。比如：中国、印度、 俄罗斯以及巴西等新兴市场就存在25亿的潜在消费者 与劳动力。联邦快递、麦当劳、耐克正是在这些市场 得到机会。
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公司层的战略定位
---企业的宗旨和目标的抉择
企业的宗旨和目标是企业竞 争战略思想的充分体现，它是企 业的长期规划和未来的长期努力 方向。一般企业所确定的宗旨和 目标应高度概括，通俗并简单明 了，不能含混。
IBM的宗旨 是：成为世
界上最成功 的IT企业
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公司层战略定位包括：
1.经营类型和经营范围的选择 2.企业宗旨和目标的选择 3.波士顿咨询集团提出的竞争战略
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竞争能力分析---竞争能力的判断
△ 同行业中不同企业内部资源的对比-产品、管理、研发、 生产、市场、战略。
△ 潜在或新进入者的障碍分析—规模和目标定位，产品特 色、商标的知名度、资本需求、法律规定。
△ 企业退出的抉择 –产业形势、资产处理成本、转产代价 △ 替代产品的威胁分析
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△ 供应商的讨价还价能力分析 是否垄断产品？ 是否供小于求？ 是否畅销？ 是否无法代替？ 有无向本领域扩展？
纵向价值链—生产什么？
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分析内容： 投资收益率分析 成本动因分析。
2、企业价值链分析（横向价值链）
企业的价值链分析是指对产品的整个价值链 （包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、 直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这 种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身 以及顾客；分析的内容主要包括：产品生产合理 配合分析、作业链分析以及成本动因分析。