房地产公司企业战略分析案例.doc
中国奥园房地产公司smot战略分析
中国奥园房地产公司smot战略分析中国奥园是2007年底上市的，是一家中小房地产企业。
比起万科等一些大的房地产公司来讲，确实是小巫见大巫。
但是奥园的增长是很有特色的。
奥园总资产在上市前的82亿元，发展到现在的132亿元，净资产从上市前的50亿元，增加到现在的60亿元。
短短四年时间企业的营业额得到很大提高，这其中当然是有原因的。
其原因就在于奥园制定了有力于自己的一系列smot战略计划。
任何企业的发展都需要有一定的战略规划，遵循良性的发展规律，企业才能在激烈的竞争中进一步发展壮大，奥园也不例外。
奥园房地公司认为企业想要做大做强有三方面最为重要，环境、资金、人才、品牌。
可以说环境是依托，资金是根本，人才是保障，品牌是提升。
最近一段时间受到欧债的危机，国内通货膨胀的压力，整个地产行业和香港上市的所有内房股，已经跌到近一、二年的最低水平，很多地产公司的市盈率才一点几，不到二，大家明显感觉到地产行业是被低估的，大家都知道，地产行业跟政治是紧紧相关的，受宏观环境的影响，它是不可分割的，跟整个控制物价，社会安定是有关的，有很多的政治因素，并不是纯粹的经济规律在里面。
这些都考验地产商的战略眼光、转型时期的产品需求，还有产品的打造。
之所以卖到这么贵，一定有价值含量，没有价值的东西，尤其是现在的消费者都是很理性的。
奥园指出，第一点是我国国情，经济发展、消费水平的不同决定了多元化地产战略投资布局。
中国的国情是很有特色的，特别是地产行业做的是本土经济，一定要深刻的了解本土的国情。
对中国国情的了解，对中国经济的准确把脉，使得战略布局准确，在目前的欧债危机和金融环境下，奥园的资金是很稳健的。
这样的调控，奥园的资金是很从容的，我们的步伐不要太冒进，要做百年的企业，要保持从容的心态，什么样的调控都不怕，现在已经做到了。
奥园强调，资源类城市将成为地产成长的掘金点。
以前都盯着经济发达的“北上广深”四大城市，例如太原、内蒙古的鄂尔多斯，我们到太原的时候，曾经找到一个项目，当时就放弃了，后来被星河湾拿到了，他们在太原做的相当成功，一个盘销售收入就过了40亿元，因为了解到市场，如果只是到太原和鄂尔多斯这样的城市去看，感觉是不好的，因为太原有污染，到处都是煤烟，谁会来这样的城市，但是大家不要忘记这是资源类的城市，整个民间的富裕度很强的，恰恰缺大地产商进去运营，哪个地产商先去先投资，就喝上了头啖汤，2008年考察的时候，并没有大的地产商，也没有好的楼盘。
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析
恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析摘要恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产在2011年、2012年、2013年的销售业绩分别是803.9亿元、923.2亿元、1004亿元，每年增幅都保持在10%左右，2013达到了千亿销售额。
2010年3月1日，恒大集团买断广州市足球运动队全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。
截至2013年11月，在国内赛场，广州恒大足球俱乐部已连续三次获得中超联赛冠军，并获得一次超级杯冠军和足协杯冠军。
而在2013年11月9日，恒大旗下的广州恒大足球队获得了亚冠联赛冠军，这也是首次有中国球队获此殊荣。
一夜间，全国上下正面认同了“恒大”这一品牌，“恒大”两个字和球队荣誉一起载入史册。
恒大的品牌效应，会为恒大集团的发展带来前所未有的机遇和优势，同时，恒大集团也会面临着新的挑战。
恒大集团将不被人看好的“烧钱足球“一步步变成强大的“足球效应”，同时恒大品牌效应使得恒大变得更强。
恒大多元帝国的崛起，带给了我们种种启示。
恒大集团的核心优势是恒大的管理模式，恒大以标准化运营来保证执行力，所以，本文主要来分析恒大集团的管理模式和品牌战略，同时分析恒大的优势、劣势、潜在的机会和挑战、以及在多元化世界的发展。
目录一、恒大集团简介 (1)二、恒大的管理——标准化保证执行力 (2)1.恒大的早期管理战略，为其品牌打下基础 (2)2.恒大系统化的管理模式 (3)3.标准化管理保证执行力 (3)4.精心策划，狠抓落实，办事高效 (4)三、恒大在多元领域上的管理 (4)1.恒大在地产方面的管理 (5)2.恒大在足球方面的管理 (5)四、恒大集团的优劣、机遇与挑战 (7)1.恒大集团的核心优势 (7)2.恒大的不足 (9)3.恒大所拥有的潜在的机会及威胁 (9)五、恒大多元帝国的发展 (10)1.恒大的体育营销 (10)2.恒大的品牌效应 (11)六、多元帝国崛起带来的启示 (12)一、恒大集团简介恒大集团于1997年2月8日成立，恒大集团是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、文化旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。
“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。
万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。
企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。
万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。
【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。
深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。
另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。
随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。
于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。
随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。
1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。
同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。
1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。
所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。
这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。
这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。
(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。
万科案例分析
第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段( 1984 年－1991 年)在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992 年－2000 年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993 年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段( 2001 年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化1 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程 , 自身有了创新的力量 ,才能在激烈的竞争中立于不败之地 ,继而巩固原有品牌资产 ,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
1 万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1 、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
中海地产_案例研究房地产集团战略
一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和扩张期三个阶段1992-2001发展期扩张期2002年-至今1988－1991探索期•1988年8月8日，深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司•1989年4月29日，深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始•1992年8月20日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市•1992年10月9日，中海发展（上海）有限公司注册成立•1993年8月9日，中海发展（广州）有限公司注册成立•1998年6月8日，中海发展（北京）有限公司批准成立。
•2001年6月27日，中海兴业（成都）发展有限公司正式挂牌成立，标志着中海地产业务拓展至西南地区•2002年8月8日，深圳中海实业有限公司更名为中海地产股份有限公司，标志着中国海外集团在内地地产业务及管理架构的重新整合•2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区•2003年5月，南京公司成立•2003年10月8，中山公司成立•2004年1月15日，中海地产西安公司举行揭牌成立仪式，标志着中海地产业务拓展至西北地区中心城市•2004年6月8日，中海发展（苏州）有限公司成立•2004年11月22日，正式组建佛山公司•2005年8月26日，成立宁波公司•2005年11月28日,中海地产股份有限公司更名为“中海地产集团有限公司”。
•截至到目前，中海地产进入了内地19个城市一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控分析三.中海规划设计及产品发展四.中海人力资源中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快出”模式的万科50.7%的复合增长率500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000200220032004200520062007中海万科“集团将构建以住宅为主、商业为辅的业务结构，坚持‘精品永恒’理念，重视投资物业，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
房地产项目swot分析案例
房地产项目swot分析案例SWOT分析是一种广泛采用的战略管理工具，可以帮助企业深入了解自己的内部和外部环境，特别是在处理开发房地产项目的过程中特别有用。
本文将以一家房地产开发公司为例，进行SWOT分析，以便更好地把握市场机会和应对外部风险。
SWOT分析1. 内部环境1.1. 优点（1）公司拥有一支经验丰富的开发团队，能够按时按质完成项目开发任务。
（2）公司拥有较强的经济实力和资源整合能力，能够有效地调配资金和资源。
（3）公司实行科学合理的管理制度，能够保证项目运营的高效性和稳定性。
（4）公司在市场上拥有较高的知名度和良好声誉，能够吸引更多的投资者和用户。
1.2. 不足（1）公司缺乏自主研发和创新能力，缺乏独特的产品和核心竞争力。
（2）公司在股权结构和管理层结构上存在较大的问题，导致管理混乱和内部竞争激烈。
（3）公司对市场监测和预测能力较弱，缺乏对市场变化的及时回应。
（1）中国经济持续快速发展，房地产市场需求旺盛，为公司提供了充足的发展机会。
（2）政府出台了许多鼓励住房租赁、长租公寓等产业政策，为公司开发居住租赁市场提供了有利条件。
（3）国际资本市场融资环境不断优化，为公司筹集项目资金提供了更多选择和优势。
2.2. 挑战（1）国家加强房地产市场调控，推出各种政策限制房价和购房人数，对公司房地产开发业务带来较大不利的影响。
（2）房地产市场竞争激烈，市场发展速度较慢，为公司房地产开发项目的前期投资增加了不确定性。
（3）政府对环境保护和建筑质量的要求不断提高，为公司项目开发带来了技术和质量方面的挑战。
通过上述SWOT分析，我们可以得出结论：公司在内部管理上的规范化和市场品牌建设上的积极性都比较高，但需要进一步提高自主研发能力和应对市场变化的能力。
公司的发展机会还比较多，如充分利用政策优惠和通过国际市场融资，但同时应当注意到市场竞争和政策监管等因素带来的风险。
因此，公司应当采取有力措施，注重科技创新和投资风险管理，以实现更好的发展。
恒大多元帝国的崛起恒大集团案例分析(1)
恒大多元帝国的崛起恒大集团案例分析(1)恒大多元帝国的崛起——恒大集团案例分析恒大集团是中国大陆首个以房地产业为主的企业，成立于1996年。
在过去的20多年里，它从创业时的“三人小公司”迅速成长为中国知名的民营企业集团。
今天，除了房地产，恒大集团还涉足新能源、金融、互联网、文化、体育等多个领域，已经成为一个多元化的帝国型企业。
一、房地产业：恒大的起点恒大集团的创始人许家印起初是一名食品工人，1996年创办恒大地产。
从创业开始，他就从未离开房地产这个主营业务。
两年后，恒大地产在广东省拿到了它的第一个房地产项目，这标志着恒大正式进入房地产行业。
在随后的几年里，恒大的业务迅速发展，积累了丰富的资金和项目经验。
二、多元化战略：掌握未来恒大的多元化战略主要是为了掌握未来市场的发展趋势。
随着中国经济的快速发展，早已不是单一产业的世界，恒大也需要多元化经营以应对市场竞争。
2014年，恒大的多元化战略重新焕发新生。
恒大集团开启多元化时代，投资2.6亿元入股先正达，掌握未来新能源行业的发展方向。
此后，恒大又涉足物流、金融、文化等多个领域。
三、财务实力：投资产业链化2018年，经过多年发展，恒大的资产已经跨足了不少领域。
这些领域中，房地产业和新能源产业是恒大的两个核心业务。
在财务实力上，恒大在资本运作方面表现尤为出色。
恒大通过将资本向更多方向延伸，并实现了与资本的紧密结合，从而在资金方面具有强大的优势。
通过垂直整合，恒大实现了房地产、新能源产业与资本、金融产业的全产业链化，形成了实力强大的自我支撑系统。
四、国际化战略：全球布局恒大自2016年以来，提出了不断向世界走出去的战略行动。
这意味着恒大开始踏出国门，到海外市场进军。
恒大目前已经在美国、英国、马来西亚、韩国、澳大利亚和新西兰等多个国家和地区拓展了业务。
五、创新精神：无止境的进化近年来，恒大始终不忘创新的重要性。
在这个充满变数的市场环境中，一家企业只有不断推陈出新、追求更高的质量和技术才能生存下去。
房地产行业的领导力成功案例和领导者的思维模式
房地产行业的领导力成功案例和领导者的思维模式在房地产行业的领导力成功案例和领导者的思维模式在房地产行业中，领导者的成功案例和思维模式对于组织的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将探讨几个房地产行业的领导力成功案例，并分析这些领导者的思维模式，以期为其他行业的领导者提供借鉴和启示。
1. 利用创新思维推动企业发展刘鹤，拥有一家房地产开发公司的创始人和CEO，他成功地将创新思维融入到了企业的发展战略中。
他深知房地产行业的竞争异常激烈，需要持续创新才能在市场中立足。
因此，他鼓励员工提出新的创意和想法，并建立了一个创新研发团队，专门负责挖掘市场的新机遇和推动产品的创新。
通过持续的创新，刘鹤的公司成功地打造了一系列受市场欢迎的房地产项目，取得了良好的业绩。
思维模式：刘鹤具有开放的思维模式，他重视员工的创造力和发展潜力，鼓励团队成员勇于尝试新事物，并给予他们足够的支持和资源。
他深入了解市场动态，通过不断思考和学习，将创新理念灵活地应用到实践中，推动公司的发展。
2. 建立高效团队提升组织绩效王震，一家大型房地产开发公司的总经理，他通过建立高效团队来提升公司的组织绩效。
王震明白只有团队的力量才能实现长期的成功。
因此，他注重员工之间的合作和沟通，打造了一个积极高效的工作环境。
他通过定期组织团建活动和团队培训，加强员工之间的互动和合作，有效地提升了团队的凝聚力和执行力。
在王震的带领下，公司的项目进展顺利，业绩不断提升。
思维模式：王震具有团队导向的思维模式，他重视团队合作和协调，注重发掘员工的潜力和优势，合理分配任务和资源，确保团队的高效运作。
他懂得要赋予员工自主权和责任感，激发员工的创造力和积极性，实现组织目标。
3. 持续学习提升领导力素养赵明，一位具有丰富经验的房地产企业家，他通过持续的学习来不断提升自己的领导力素养。
赵明深知房地产行业的变化迅速，只有不断学习和适应市场，才能在竞争中保持竞争力。
因此，他经常参加行业研讨会、领导力培训和管理学习班，不断拓宽自己的知识和视野。
恒大集团案例分析
恒大集团案例分析恒大集团简介：恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、文化、饮用水等产业为一体的特大型企业集团。
恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。
2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。
2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大集团的销售额预计将破千亿。
第一篇：集团战略决策与运营管理曾经的恒大地产，创立于亚洲经融风暴之时，仅仅是一家资金不足千万，员工不满20人，只能开发以“小，偏，廉”为特点的廉价小区的小型房地产公司。
经过短短16年发展，恒大地产发展成为了市值近3000亿，麾下精英四万余员，销售额在2013年更是一举突破千亿，跻身全国地产行业翘楚。
不得不说，恒大集团开创了业界的一个奇迹，其扩张速度之快，犹如一阵奔雷，强势袭来，堪称典范。
关于恒大集团的成功，坊间说法不一，众说纷纭，有的说其董事局主席许家印早年做过公务员，人脉广泛，有人说许家印被某些强大势力相中，暗中扶持，为其盈利，还有人说许家印熟悉上流交际，熟谙领导思想，以投资恒大足球俱乐部收买人心，无论官员平民，皆称道于恒大集团，由此获得了广阔的市场。
暂且不论哪一版本最接近事实，恒大集团的成功，必有其为人称道处。
首当其冲的就是该集团的战略决策。
一个国家的振兴离不开战略规划，一家企业的发展同样离不开战略规划。
许家印的恒大在创立之初便制定了发展规划，并一步步付诸行动，在实施中调整着自己的脚步。
(word完整版)万达的企业战略
万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。
而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。
这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。
王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。
其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。
万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。
出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。
长春某企业房地产开发有限公司竞争战略分析
摘要近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。
亚泰作为一家依托本土的品牌区域房地产公司，在发展过程中同样面临着以上问题。
本文在理论研究的基础上，运用外部要素评价矩阵和内部要素评价矩阵对亚泰房地产公司所处的宏观环境，行业竞争态势以及内部环境进行了分析和评价。
通过分析得出，在环境方面，国内社会稳定，经济持续发展，居民住宅需求持续增加。
同时，政府宏观调控力度增大，不断有竞争者加入到竞争行列，土地资源紧张等。
而在内部资源和能力上，亚泰房地产公司具有质量管理，一定的品牌优势，也存在资金实力有限，专业人才不足等劣势。
在这基础上，对亚泰房地产公司发展的目标市场进行了定位，并构建了SWOT模型，确定了五年内成为本土房地产企业领军者的竞争战略目标，运用定量战略计划矩阵对亚泰房地产公司的竞争战略进行了选择，确定了差异化的竞争战略。
另一方面，为确保战略的有效执行，在竞争战略的实施上，围绕企业文化，组织结构，品牌经营，营销体系，融资渠道，差异化和信息建设几方面展开。
同时，为确保亚泰房地产公司的差异化竞争战略能够执行到位，建立了战略反馈体系，并对这个体系进行有效的评价与控制，以便及时调整竞争战略和战略目标。
关键词：房地产；竞争战略；战略实施目录摘要 (I)Abstract (Ⅱ)第1章绪论......................................................... ５1.1研究背景....................................................... ５1.2 研究的目的和意义............................................ ６1.3 研究的内容与方法............................................ ６1.4研究思路与框架............................................... ６第2章．论文研究的理论基础 ...................................... ６2.1企业战略管理理论 ............................................ ６2.1.1企业战略管理思想演变.................................. ６2.1.2战略管理的内容简介 .................................... ６第3章．亚泰房地产开发有限公司外部环境分析 ............. ６3.1 我国房地产业的发展历程.................................... ６3.2 我国房地产业的现状和发展前景............................ ５3.2.1我国房地产业现状.......................................... ５3.2.2 我国房地产业存在的问题 .............................. ６3.2.3 我国房地产业发展前景 ................................. ６3.3 长春市宏观环境分析......................................... ６3.3.1 政治法律法规分析 ...................................... ５3.3.2经济环境分析 ............................................ ６3.3.3社会环境分析 ............................................ ６3.3.4技术环境分析 ............................................ ７3.4亚泰房地产市场行业竞争环境分析.......................... ６3.4.1 行业主要竞争竞争对手 ................................. ６3.4.2潜在的加入者 ............................................ ９3.4.3 替代产品................................................. ９3.4.4 供应者的议价能力 ...................................... ７3.4.5 购买者的议价能力 ...................................... ７第4章．亚泰房地产公司的内部资源状况分析.................... ６4.1亚泰房地产公司发展状况 .................................... ６4.2公司的组织结构与效能分析.................................. ７4.3 公司的人力资源分析......................................... ８4.4 公司的财务资源分析......................................... ７4.5 公司的企业文化分析......................................... ８第5章亚泰房地产公司的竞争战略分析........................... ９5.1 SWOT分析 ..................................................... ６5.1.1 优势和劣势分析......................................... ６5.1.2机会与威胁分析.......................................... ５5.1.3 SWOT矩阵分析........................................... ６5.2竞争战略目标............................................... ５5.3 竞争战略选择 .............................................. ５第6章亚泰房地产公司竞争战略实施 ............................. ６6.1 战略实施的相关措施......................................... ６6.1.1 加强企业文化建设 ...................................... ６6.1.2 组织结构调整............................................ ６6.1.3 加强品牌建设............................................ ６6．2 战略实施中核心竞争力的创建，培养和提升 ............. ６6.2.1 培养企业核心竞争力的途径............................ ６6.2.2核心竞争力的要素....................................... ６6.2.3 维护提升企业的核心竞争力............................ ６6.2.4 结语...................................................... ６结论 (6)第1章绪论1.1研究背景我国房地产业从20世纪80年代开始崛起，90年代发展壮大，20多年的发展取得了令人瞩目的成就。
民营地产企业垂直一体化战略案例分析
民营地产企业垂直一体化战略案例分析摘要:中国民营企业在进行多元化发展中,许多企业盲目性较大,成功率较低。
因此,研究民营企业发展战略,特别是以案例分析为证,为民营企业找出一体化发展战略的途径具有重要的现实意义。
关键词:民营企业房地产发展战略案例分析从中国民营企业个体发展看,民营企业主要是从家族企业起步,20世纪80年代中期以后,不少民营企业进行股份合作制的试验,到90年代后期公司制越来越多,成为上世纪规模民营企业选择的组织形式,并逐步取代股份合作制而成为民营企业的主要形式。
虽然民营企业创业者以顽强的意志,克服重重障碍获得了初创期的发展,但民营企业在做大做强的过程中和在多元化发展道路上不是策略失误、就是在遇到风险中夭折,使无数民营企业在历史的长河中昙花一现,或者流星般消失。
因此,研究民营企业多元化发展战略便具有十分重要的意义。
1 民营企业的垂直一体化战略分析从企业战略的角度来看,所谓的“多元化”或“集中化”,仅仅是个形式问题,从本质上讲,是企业的核心竞争力问题。
多元化决不是资源配置的分散化,而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。
在民营企业多元化发展战略中,垂直一体化战略是多元化发展战略模式中的一种。
垂直一体化战略是指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起的战略形式,是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系,也就是将经营领域向深度发展的战略。
主要包括后向一体化战略和前向一体化战略,也就是将经营领域向深度发展的战略。
1.1 后向垂直一体化战略即以企业自有产品、知识、技术、专利等为基础的衍生多元化战略。
实施后向垂直一体化战略的企业一定是拥有自己核心技术或知识资源的企业,这种技术或知识资源本身能够生产更多适合社会消费需求的产品。
在这种后向垂直一体化战略实施时要注意的关键一点是:新产品的消费对象类型和销售通路同主业产品可能完全没有重叠,这需要企业构建全新的营销团队,对企业人力资源和企业管理的要求也相对更高,对企业的运营资金和营销管理能力也是巨大的考验。
案例战略群组分析
战略群组的特征各地区交叉程度细分市场的数目所使用的分销渠道品牌的数量营销的力度纵向一体化的程度产品的服务质量技术领先程度研究开发能力成本定位能力的利用率所有者结构与外部利益相关者的关系组织规模产品差异化程度1.选择特征进行分组2.下一步发展战略选择进入空缺群组【案例2.6】国内房地产行业战略群组分析国内房地产行业发展历程短,企业数量多,呈现出多样性的竞争态势。
KD公司、LH公司等企业在全国范国内经营,专注房地产业,规模大,资金雄厚,品牌知名度高。
TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营,专注房地产业,规模较大,具有较强的资金实力,品牌影响力较大。
Q公司、公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业,规模较小,品牌知名度不高。
HG公司、HC公司等企业规模有大有小,在全国多区城多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度较低。
ZG公司、HS公司等企业规模小,在单一区域多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度低。
HG公司近年来发展迅猛,规模日益扩大。
公司旗下业务除了房地产外,还渗透到金融、科技领域。
HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点,其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。
对于HG公司下一步的发展方向,有专家建议,房地产行业竞争激烈,与KD公司、H公司等龙头企业正面抗衡难度太大,HG公司应当发挥其多元化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度。
本案例中,运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特征,接照“专业化程度”分为“高”、“低”两个次,“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个次,可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分(1)“专业化程度”高、“地理分布租度”高的群组A:包括KD公司、LH公司(2)“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B:包括TD公司、WC 公司(3)“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C:包括Q公司、1A公司(4)“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D:包抬HC公司、HC公司(5)“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E:包抬Z0公司、HS公司案例中专家对HG公司下一步发展战略的建议体现了战略群组分树的思想:“房地产行业竟争激烈”,反映战略群组间和战略群组内的竟争状况;“与KD公司、LH公司龙头企业正面抗衡难度太大”,说明进入群组A 的移动障碍大;“HG公司应当发挥其多化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度”,是建议HG公司进入”专业化程度”低、“地理分布程度”高的群组,这是一片蓝海,是利用战略群组图发现的战略机会。
企业战略管理案例及参考答案
企业战略管理案例及参考答案(2011版期末复习指导)1. 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。
在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。
尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。
自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。
有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。
“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（6分）（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。
（8分）（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
（6分）2．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
万科地产案例分析
万科地产案例分析目录第一章万科集团概况分析 3第一节万科的现状 31 万科的简介 32 万科的组织架构及子公司 53 万科的股权结构 94 万科的市场定位及主要产品系列 9第二节本报告分析的主要内容10第二章万科发展历程分析 10第一节万科成长历程分析 101 从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）102 以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）113 房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）134 规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002年至今）14第二节万科发展历程中的战略分析151万科发展战略演变152万科目前的战略定位 163 万科的精细化三大策略164 万科的战略实施情况分析17第三节万科组织架构的演变与其战略和投资布局转变的关系211 万科组织架构的演变212 万科组织结构调整的背后决定因素――战略与投资布局的调整23 第三章万科发展历程中的关键财务指标26第一节万科历年的规模261 历年数据262 数据解读及趋势分析27第二节万科历年的发展速度271 历年数据272 数据解读及趋势分析28第三节万科历年的盈利能力指标281 历年数据282 数据解读及趋势分析29第四节万科历年的偿债能力301 历年数据302 数据解读及趋势分析31第五节万科历年的资产运营效率321 历年数据322 数据解读及趋势分析33第四章万科成功的关键点 33第一节持续的向标杆学习能力331树立标杆：向世界优秀企业学习332 新的标杆――Pulte Homes 33第二节准确的市场定位与积极的品牌塑造 341 准确的市场定位 342 品牌对房地产企业的重要性343 万科的品牌战略 36第三节高效的内部成本管理371 万科历年的管理费用与营业费用数据分析372 万科的成本管理信息化经验38第四节多元化的融资渠道 42第五节超越客户期望的万科物业管理441 万科物业模式的发展历程442 万科物业的关键成功因素45第六节突出的激励机制50第五章万科的成功对金地的借鉴点52第一节找准自己的标杆企业521标杆学习对金地集团的适用性522 标杆的选取52第二节加快发展速度，积极推进全国战略53 第三节努力打造金地的全国性品牌54附录一万科历年大事记56附录二万科土地储备具体分布66第一章万科集团概况分析第一节万科的现状1 万科的简介万科股份有限公司成立于1984年5月，从经营贸易业务起家，1988年开始介入房地产开发领域。
成功企业战略经营案例分析
成功企业战略经营案例分析Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】成功企业战略经营经典案例分析企业经营的七大类战略决策在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。
这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。
筹资决策。
它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。
不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。
究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
行业选择决策。
它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。
每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。
这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。
俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。
”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。
要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。
产品选择决策。
进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。
在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。
市场推进决策。
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。
广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。
市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。
内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
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房地产公司企业战略分析案例案例相关背景资料1.公司简介⏹ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司。
其开发完成城西双楠片区20万平米标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”。
公司有着丰富的土地储备，足以支持公司未来15年的房地产开发需求。
2.面临挑战⏹经营规模迅速扩张的过程中，管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险；⏹高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度；⏹员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。
3.案例目标ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断，并制定一份企业战略咨询报告。
ZWB公司企业战略案例分析一、企业战略分析（一）公司战略资源与问题分析1、公司战略资源与优势分析经过十余年的经营，公司积累了一些独特的战略资源，反映了公司的特有能力。
（1）行业经验造就了公司的经营优势企业领导人具有极强的事业心，起步晚但起点高，做精品求长远。
在市场开拓方面，企业主要领导人眼光独到，具有综合判断能力，能够准确地把握产品和市场。
实践表明，企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力。
（2）诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势经过几年的经营，ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度，迅速确立了在成都地产业的地位，并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略，赢得了市场和客户的信任。
从银行信誉来看，公司因持续的盈利能力和良好的商誉，有利于企业的融资，也有利于市场拓展。
（3）社会资源及其运作使公司具有资源整合能力ZWB公司在过去资源有限的情况下，凭着自己的诚信理念和运做水平，整合了社会资源，启动了相对大的项目，促进了ZWB公司的发展。
在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源，为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础。
（4）有利于长期发展的丰富土地储备直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布。
而对于ZWB公司来说，企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展，将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地位。
2、公司存在的问题与劣势分析尽管有着明显的战略资源优势，但是公司内部也存在严重而明显的问题，而这些问题在战略意义上构成了公司发展的瓶颈。
（1）持续经营的人力资源问题人力资源水平是企业持续发展的保障，是提升竞争力的源泉。
尽管人才队伍总体水平虽然和过去比较有较大提高，但人才的质、量和结构远远不能满足企业发展的需要。
公司还缺乏一个稳定的职业化的管理队伍，经营人才尤其是复合型人才缺乏，人员整体素质有待培训提升。
（2）日常经营的管理问题ZWB公司的管理问题表现为由于公司形成时间较短，没有形成成熟的管理模式。
业务流程未理顺，靠人为随机调节。
制度建设有待提高，纵观其各项管理制度，不是一个有机的系统，更非一个完善的结构体系。
管理规章不细，操作性不强。
企业文化建设尚未深入下去。
业务单位激励约束少，缺乏执行体系和机制。
3、公司战略实施中存在的问题分析战略管理是指为正确制订、贯彻经营战略，用科学的管理方法和手段对战略进行管理和控制的过程。
通过调研，可以发现公司的战略管理存在以下问题：（1）战略体系不完整。
由于战略是关系到公司长远发展和全局利益的重大行动抉择和总体性谋划，因此战略应该涉及到公司发展全局、服务方向、产品结构和资源配置利用等各个方面，应该形成战略体系，而非孤立的战略。
一个完整的企业经营战略体系可用下图表示：图1 完整的企业经营战略体系对照上图来看，公司现有的战略体系并不完整。
由于缺乏有效的品牌管理架构与体制，消费者对公司品牌认知度较低。
公司无法整合客户资源，亦无法运用传播手段对公司形象进行统一推广。
此外，企业文化建设滞后，人力资源管理也存在诸多不完善，企业的总体战略得不到相应的企业文化战略和人力资源战略的支撑和配合，从而总体战略难以得到有效的实施。
（2）战略决策程序不科学。
战略决策程序是制定适用、有效的经营战略的重要保证。
只有通过科学、完整的决策序制定出来的战略决策才具有可操作性，才能为公司带来效益。
正常的决策程序如图：图2 战略决策程序图公司当前存在战略决策不经过充分的因素分析和能力效果评估就付诸实施的现象。
企业的战略决策几乎全靠企业高层已有经验及自己对市场发展主观判断，缺乏科学的决策过程和依据。
因此，在当前房地产市场形势发生重大变化的情况下很容易出现失误和重大的损失。
（3）战略实施保障系统不健全。
1）实施计划方面：没有根据战略目标制订出较详细的战略项目和行动计划、资金筹措计划、市场开拓计划等，无法有效地实施战略。
2）企业文化方面：企业战略思想未能全面深入贯彻，缺乏适应战略目标的企业文化建设，部分员工仍保持传统行为方式、价值观念和精神风貌，缺乏积极进取的精神，对公司的发展前景了解不够。
3）组织机构方面：组织结构变动频繁，权责不明确，运作效率较低。
比如：公司频繁变动组织结构，规章制度缺乏系统，执行不力。
4）人力资源方面：人才储备较弱，无法适应公司规模扩张的需要，专业性人才相对缺乏。
对现有人员缺乏考核与激励机制，重要岗位人员流动频繁。
5）资源分配方面：没有在对公司各产业的全面分析和评价的基础上进行取舍，没有按战略重要性和赢利率来分配资源。
6）监督控制方面：内审制度建设相对滞后，对项目公司缺乏成本和进度控制，导致工程周期较长，成本增加。
通过对公司战略管理现状的分析，可以充分说明当前战略实施中存在的问题。
为了真正实现公司的持续发展，就必须根据经济形势和房地产行业的发展走向和经营特点，结合ZWB公司的实际情况，按照市场经济和产业发展规律，对公司现有战略进行梳理；在对环境因素和内部因素充分掌握的前提下，修正战略目标、完善战略体系、规范决策程序、落实保障措施、强化监控体系，保证企业健康快速发展。
二、解决方案：制定和有效执行公司战略（一）ZWB公司总体发展战略思路1.关键因素分析：SWOT方法根据战略环境因素分析和公司资源及战略能力分析的信息，进行SWOT分析：SWOT分析是将前述各种分析进行总结，从环境分析综合出关键问题，其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。
通过详细的优势、劣势、机会和威胁的分析，对于SO战略我们提出S2O1、S4O4战略；对于WO战略，我们提出W2O1、W3O4；对于ST战略，我们提出S2T3、S4T3战略；而对于WT战略，我们提出W1T2、W2T3、W4T4的战略。
综合表1的信息并结合当前市场状况，我们选择SO战略中的S2O1。
原因在于，随着房地产业的政策拉动、社会购买力的提高、城市化进程以及行业透明化的政策对具有相应的产业基础的ZWB公司而言是一次难得的历史机遇，公司要充分挖掘行业潜力，坚持专业房地产开发的战略方向，在经营框架中将住宅房地产作为战略重点。
房地产行业的经营模式分析和公司的资源要求ZWB公司要把房地产开发、建筑、物业管理有机结合，实行相关有限度的纵向一体化。
在资源共享、相互协调的同时培植企业新的增长点。
居民的住房消费观念发生了根本性变化，对住房的需求已经从单纯数量型需求向数量、质量并重型需求转化；住宅的竞争也已从区位竞争、价格竞争为主转向环境竞争、品牌竞争为主。
公司要充分利用产品优势与品牌优势，实施产品战略和品牌战略，做好区域市场的同时，寻求对外发展。
2、 ZWB公司总体战略以品牌经营为先导，以成熟的管理模式培植为支撑，以体制再造、人力资源建设和文化建设为保障，以房地产经营为核心，结合资本经营，通过战略培育、战略发展和战略突破“三步走”实现公司的跨越发展和可持续发展。
3、公司的产业结构战略框架（1）产业结构战略坚持实现房地产主业专业化经营，以商业地产为龙头，以物业管理为支撑、以资本运作整合资源贯穿其中的型纵向一体化延伸展战略。
（2）业务发展战略房地产业推进战略：房地产业作为公司的主导产业，在房地产业启动“核心竞争力培育工程”，成产业的核心竞争力和稳定的利润来源，特别是在借助房地产资源的优势和形成精细化服务的前提下，积极发展物业管理、社区服务等相关服务，从而形成房产业的整体盈利能力和总体优势。
基本目标：通过资源整合、产业延伸和品牌经营，不仅使房地产业成为公司的支柱产业，且使房地产业形成强大的核心竞争力。
有效措施：1）通过专业化管理、机制再造等方式，整合内部资源，集中有效资源，形成房地产业的整体规模优势。
2）充分利用现有的社会资源和区域市场优势，迅速做大做强房地产业务，适当的时机走向全国市场。
3）强化房地产业的品牌经营，注重精品工程建设，做大房地产开发项目，借助房地产开发项目提供卓越的物业服务和社区服务。
4）培育一支素质高、懂业务、能打硬仗的职业化队伍。
5）根据成都市的规划和市场的需求，公司的房地产业在为居民提供优秀的住宅和卓越的物业管理的同时，以商业地产和写字楼经营为依托，进一步完善和整合房地产内部的产业结构和产品结构，形成公司特有的商业模式。
物业服务培植战略：针对城市物业服务存在的问题，考虑到公司的相关状况，以创新经营为指导原则，以品牌服务为目标，以房地产业为龙头、以物业管理为依托，积极发展社区和商业物业服务业，充分发挥相关经营优势。
基本目标：通过开发新的物业服务项目，在充分发挥现有资源优势的基础上，造就品牌物业公司，形成物业服务的新利润增长点，培育公司主导产业体系。
有效措施：1）以房地产业为依托，整合现有服务项目，集中优势资源，形成现有物业管理的业总体优势。
2）对于那些与物业服务业相关的小型服务业企业，采取兼并等方式进行资产重组，在整合社会资源的同时壮大物业主体。
3）依托现有物业资源，积极发展社区物业服务和商业物业等现代服务业态，培育新的利润增长点，形成公司新的物业服务体系，增强公司的核心竞争力。
4）物业是品牌房地产的支撑，是完美品质的一部分。
在行使物业的三大功能：日常管理服务、配合促进销售、阶段性的提出建议给发展商的同时对外延伸服务，扩张规模，形成“物业品牌大连锁”。
（二）ZWB公司战略体系1、产品战略（1）产品精品化策略随着人们生活水平的提高，人们对居住环境的要求越来越高。
房地产市场呈现出一方面产品供大于求，另一方面，精品又非常少。
市场在呼唤着品牌，呼唤精品项目。
在成都地区房地产区域市场上，竞争不断加剧。
这就要求开发商必要做精品。
要想创造和保持在行业中的长期竞争优势，获得不断地发展，就必须不断地为市场提供高品质的产品，为大众塑造地产精品。
具体措施如下：1）优秀的设计、最新的技术和高品质的材料以及高水平的建筑施工；2）不仅要给消费者一个实物的空间，更主要的是要给他一种生活的感受；3）不仅卖平面、立面，更要卖环境；4）不仅要卖整体，更要卖细部。