工程建设项目组织管理

企业总经理
企
业
A
研 开 计资 生 销
究 发 划源 产 售
研
部 部 部部 部 部
门 门 门门 门 门
究
企
企
企
业
业
业
B
C
D
设
资
生
销
计
源
产
售
项目组
项目组
顾客
a 图4-2 项目型组织结构和生产过程简图
顾客 b
项目组织的具体形态
投资者 业主 项目管理
设计单位 施工承包商
战略决策层
战略管理层
项目管理层 项目实施层
设计单位
业主
CM单位
承
承
承
承
承
供
包
包
包
包
包
应
商
商
商
商
商
商
合同关系 ‥‥ 协调管理关系
图2-6 非代理型CM模式
• 3.PM模式
• PM模式（project management)是指项目业主委 托工程项目管理公司或者咨询公司，采用科学的 手段，对项目的全过程或者项目的实施阶段进行 的管理服务。
项目分标策划
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目组织结构
招标和合同策划
招标文件和合同文件策划
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
4.2 工程项目的管理模式
• 工程项目的管理模式是工程项目展开建 设的组织方式，也是对项目进行管理和控 制的方式。
• 2.CM模式
• CM是英文Construction Management的缩写， 若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”， 也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与 特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
• CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组 织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本 特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、 上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每 一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的 施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下 一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如 图所示。
承包商
分包商 分包商
分包商 分包商
——合同关系 ‥‥协调管理关系 DBB模式
• DBB模式
• 优点：
• 管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员， 可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；
• 缺点：
• 在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协 调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标， 管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平 要求。
方案 设计
扩初 设计
1
施工图 设计
2
3
招标
1
2
3
施
工
1
2
3
时间
快速路径法示意图
• （1）代理型CM模式
• 采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订 咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行 工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的 费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的 工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位 之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段
• 为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过 多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC， BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的 工程项目管理模式。
• 在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目 的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因 素来综合参考和确定。
• 1.DBB模式（Design-Bid-Build)模式
第4章 工程建设项目的组织管理
4.1组织理论概述
“组织”一词一般有两个意义：
其一为“组织工作” ，表示对一个过程的组织，
对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组 织一次会议，组织一次活动；
其二为“结构性组织”，是人们(单位、部门)为某
种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如 项目组织、企业组织。 * 组织理论分为两个相互联系的分支学科，即组 织结构学和组织行为学。组织结构学――研究如何 建立精干、高效的组织结构为目的（静态研究）； 组织行为学――研究如何建立良好的人际关系、提 高行动效率为目的（动态研究）。
• 建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、 施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶 段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单 位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标， 然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/ 监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。
贷款方
业主
监理工程师
业主代表
承包商
的管理和协调。
设计单位
业主
CM单位
承
承
承
承
供
包
包
包
包
应
商
商
商
商
商
合同关系 ‥‥ 协调管理关系
图2-5 代理型CM模式
• （2）风险型CM模式
• 在风险型建筑工程管理方式（At-Risk CM）中， CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业 主要求CM经理提出保证最大工程费用 （Guaranteed Maximum Price,GMP)以保证业主 的投资控制。如果最后结算超过GMP，由CM公司 赔偿；反之，节余部分归业主或者由业主和CM单 位按一定比例分成。显然，由于有了GMP，CM单 位要承担一定的风险。GMP的数额越低，则CM单 位的风险越大，反之，业主的风险较大。
传统公司组织与项目组织的比较分析
A.公司组织
企业总经理
研
开
计
资
生
销
究
发
划
源
产
售
顾
部
部
部
部
部
部ຫໍສະໝຸດ Baidu
门
门
门
门
门
门
客
反馈
图4-1 传统企业的组织结构和生产过程简图
❖ B.项目组织 ❖项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，
能够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。 当从事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术 相互依存)，需要各部门和各学科之间的综合，存 在多个目标因素，则项目组织和管理方法的应用 是十分有效的(见图4-2-a) 。 ❖项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打 破了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可 以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的 独立于职能部门的项目管理部门(见图4-2-b) ，通 过综合、协调、激励，共同完成目标。
供应商
战略决策层：处于项目组织最 高层，在项目前期策划和实施 过程中作战略决策和宏观控制 工作。
战略管理层：业主，确定生产 规模，作总体实施计划，提供 项目实施的物质条件，负责与 环境、决策层方面的协调。
项目管理层：项目管理公司。 主要责任是实现业主的投资目 的，保护业主利益，保证项目 目标实现。
项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责 项目具体工作实施。