华为激励制度的功与过
华为公司的评价
华为公司的评价华为公司的评价篇一狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。
任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。
特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。
在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。
这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。
敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。
企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。
华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
组织行为学作业---华为激励制度的功与过
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
华为员工绩效考核管理办法
华为员工绩效考核管理办法华为员工绩效考核管理办法第一章总则【目的】第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。
第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。
【适用范围】第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。
中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。
第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。
第二章指导思想【理念】第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
功能部门是员工考核的最终责任主体。
第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。
第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
管功能部门主管
分阶段全职在 各项目的PDT核 功能部门直接主
多个项目
心组成员 管功能部门主管
同时在多个项 各项目的PDT核 功能部门直接主
目兼职
心组成员 管功能部门主管
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
IPMT成员 功能部门经理
1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
改进”的还需特别制定限期改进计划。
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
华为内部员工股权分配方案
华为内部员工股权分配方案华为内部员工股权分配方案引言：华为作为中国乃至全球知名的通信技术解决方案提供商和设备制造商，其成功得益于诸多因素，其中包括优秀的员工队伍。
为了激励员工的创新和积极性，华为在员工股权激励上下了很多功夫。
本文将探讨华为的内部员工股权分配方案，并分析其可行性与可持续性。
1. 背景介绍华为成立于1987年，是一家全球领先的ICT解决方案供应商和智能设备制造商。
目前，华为拥有超过190,000名员工，遍布全球170多个国家和地区。
华为成功的关键之一是其高度认可员工价值和激励员工的能力。
公司认为，为员工提供股权激励是一种有效的方式，既可以激励员工的创新和积极性，又可以增加员工对公司业务发展的参与度。
2. 员工股权激励的重要性2.1 激励员工的创新和积极性员工股权激励是一种将公司利益与员工利益紧密绑定的机制。
员工获得股权后，会更积极地参与公司的经营决策，希望为公司创造更大的价值。
此外，股权激励还可以鼓励员工提出创新思路，推动公司的技术和产品不断更新迭代。
2.2 增加员工对公司业务发展的参与度员工股权激励让员工成为公司的股东之一，享有公司业务发展所带来的经济利益。
这样一来，员工对公司的发展更有自觉性，会更多地关注公司的战略规划、业务拓展和利润增长。
3. 华为的员工股权分配方案3.1 股权授予条件为了确保员工股权激励的效果和公司的长远发展，华为设定了一系列股权授予条件。
首先，员工需要具备一定的工龄和绩效表现，以确保他们真正对公司做出了贡献。
其次，公司会设定一定的持股期限，员工需要在一段时间内持有股权，以避免员工迅速转让股权而导致的经营不稳定。
3.2 股权分配比例华为的股权分配比例根据员工在公司的地位和贡献程度进行划分。
一般来说，中高级管理人员和技术骨干会获得相对较高的股权比例，以体现他们对公司发展的重要性和贡献。
而普通员工则会获得适当比例的股权，以激励他们积极参与公司的日常运营。
3.3 股权的回购和转让机制为了保证员工的股权价值和激励效果，华为设定了股权的回购和转让机制。
【精品】华为管理学分析
引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。
作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。
本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。
正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。
2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。
3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。
二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。
2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。
3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。
三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。
2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。
3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。
四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。
2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。
浅谈华为激励制度的功与过
浅谈华为激励制度的功与过华为作为网络技术这样的新兴企业，新的企业有如此辉煌的成就必然与他的严格管理有密不可分的联系。
全面来看他的管理激励战略，就我个人而言我表示支持。
能对自己的员工绝对信任，提升制度如此吸引人，尽管他有些急功近利，但是作为对自己有要求的年轻人我觉得我没有理由不选择他。
他给年轻人提供了相当好的跳板和平台，每个人都需要有优胜劣汰的意识，换个角度看来他的末位淘汰制其实也没有那么糟糕的。
华为的狼性激励文化尤为突出，崇尚狼，敏锐的洞察力，不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神和群体奋斗意识。
他的“1+1+1”激励方法十分有诱惑力，工资、奖金、股票分红比例相当，为这份高效率、高压力、高工资的工作做了很好的补充。
他的“决不让雷锋吃亏”很好的体现了他坚信付出就会有回报。
员工在华为能够得到很好地报酬，每季度的股票评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出的贡献为标准，华为对员工的点点滴滴的进步都给予奖励。
此外，他摒弃了官本位，员工评价、待遇和职位比一定具有必然的联系。
员工有能力者都可以无条件获得信任，上升通道毫无障碍。
连续性的“过劳死”新闻，将华为的管理制度摆上了风口浪尖，一时间各种争议纷纷踏至。
员工每天面对的都是自己的失败，无视成功，推行自我批判的思想，心理压力日益沉重。
员工处于高压力、高工资、高负荷下不断地学习，不断地修正自己的不足。
处于末尾的员工面临的就是被解雇的命运，员工地位岌岌可危，人人迫求进步。
细看华为功与过，他肯定员工的作业，但是同时他也在放大员工的错误。
高的收入，面临的就是绝对的责任。
华为给员工的福利单薄，单薄在他丰富物质的奖励，然而他忽视了员工心理的奖励，他肯定员工的能力，给予员工绝对的发展，然而他又让员工的地位变得那么飘渺，这一刻是我在此位，然而在其位就比须有更高的，更大的责任，无作为的下场就是裁员、裁员、再裁员……他给员工插上翅膀，然而他提供的天空是那么的不真实，人心惶惶。
如果员工认为努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间的关系让他满意，必然他就会非常努力地工作以实现自己的目标。
企业财务管理转型对策研究
企业财务管理转型对策研究摘要：当前企业财务管理转型中仍存在着思想观念落后、人员素质有待提升、管理制度不健全、信息传递不及时、智能化水平较低等问题。
面对财务管理系统集约化、财务管理工作重心转移、财务人员素质要求提升等诸多挑战，企业应当更新财务管理观念，合理划分财务层次，明确转型目标，关注长远规划，加强财务共享平台建设，重构业财流程，促进业财深度融合。
同时，还要采取组织架构优化调整、加强复合型人才培养、完善风控管理等保障措施，为加速企业财务管理转型、提升财务管理水平创造有利条件。
关键词：财务管理转型；问题；对策1.企业财务管理转型中存在的问题1.1思想观念落后，人员素质有待提升财务管理转型必然伴随着组织的优化、制度的完善、流程的再造等，受到企业内部管理层认知、团队协调、资源平台等众多因素的影响，是一项系统的、长期的工程，需要企业管理者具备前瞻性眼光，进行战略统筹规划。
从目前企业财务管理情况来看，不少企业决策管理者思想观念仍比较落后，缺乏财务管理转型意识，往往仅关注短期经营利益，不重视对财务管理转型的统筹规划。
受此影响，财务人员也没有意识到财务管理转型的紧迫性，依旧陷身于低附加值、重复性高、工作量大的会计核算工作中，没有时间和精力更新自身的理论知识与技能水平，导致自身专业素质无法满足财务管理转型需要。
1.2管理制度不完善，难以保障财务转型财务管理涉及企业管理的各个方面，如成本管理、投融资管理、应收账款管理、绩效管理等，企业实施财务管理转型，必须对现行管理制度进行完善，确保可执行性，从制度层面为其提供有力保障。
就现阶段企业管理制度建设情况而言，多数企业现行管理制度并不完善，且执行力度不足，难以保障财务实现有效转型。
以激励制度为例，通过对财务人员的奖惩，能够促进其积极参与财务管理转型，并主动学习进行自我提升。
由于激励制度的欠缺，财务人员得不到有效激励，容易丧失对工作的积极性和主动性，从而对企业财务管理转型产生消极影响。
华为激励制度的功与过ppt课件
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这 三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪 4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。 同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800—— 1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”， 华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工 进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年 ，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往 往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的 。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资 本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
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•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
华为激励制度的功与过
狼性的激励文化
1
华为技术有限公司
2
激励制度
激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二 是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激 励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。
华为公司的管理制度总结
一、公司宗旨与核心价值观华为公司追求在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。
核心价值观包括：认真负责、管理有效、尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工、独立自主、开放合作、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活等。
二、组织架构与管理制度1. 公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
2. 公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
3. 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
4. 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平。
5. 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，发挥才智，提出合理化建议。
三、分配制度与激励机制1. 公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇。
2. 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
四、工作作风与团队精神1. 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率。
2. 倡导厉行节约，反对铺张浪费。
3. 倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
五、全面预算管理制度1. 统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现。
2. 将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，实现事前算账。
3. 为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据。
4. 规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。
六、审计制度1. 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司进行审计，确保公司各项制度得到有效执行。
2. 审计部门对违反公司章程和规章制度的行为进行查处，维护公司利益。
华为企业文化
华为企业文化华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，也是我国瞩目的高科技企业之一。
华为的成功不能仅仅归功于产品和技术，其独特的企业文化也起到了重要的推动作用。
本文将探讨华为企业文化的特点和对企业发展的影响。
一、敢为人先，追求卓越华为秉承着“敢为人先”的理念，在技术研发、市场拓展和管理创新等方面始终保持着主动的姿态。
华为的员工被鼓励提出创新性的想法，并得到相应的奖励与支持。
这种崇尚创新是华为企业文化的核心，也是华为提升竞争力的关键所在。
华为以追求卓越为目标，致力于技术的突破和创新。
在过去几十年中，华为在通信技术领域取得了一系列重要的突破，如5G技术、人工智能等。
华为坚信，只有不断追求卓越才能在市场激烈的竞争中立于不败之地。
二、以客户为中心，创造价值华为的成功离不开对客户需求的深入理解和及时响应。
华为以客户为中心，始终坚持为客户创造价值的原则。
华为的产品和解决方案始终紧密围绕客户需求展开设计和开发，并以此不断提升客户的满意度和忠诚度。
华为注重与客户的紧密合作，从而更好地满足客户的需求。
华为以高品质的产品和优质的服务赢得了客户的信任，树立了良好的企业形象。
在国际市场中，华为以其独特的客户导向方式，在全球范围内赢得了广泛的赞誉和认可。
三、团队合作，共享成功华为倡导团队合作，并坚信团队的力量能够创造出更广阔的未来。
华为鼓励员工间的相互协作和互补，在团队中激发创新思维，实现更大的价值。
华为建立了多元化、高效率的团队，激励员工充分发挥个人的优势与潜力。
每个团队成员都扮演着不同的角色，各尽所能为共同目标做出贡献。
华为坚信只有团结合作才能实现更大的成功，并通过共享成果的方式激励团队的凝聚力和向心力。
四、奖惩分明，激发潜能华为的管理方式以奖惩分明为原则，对员工的贡献和表现给予适当的激励和回报。
华为设立了一系列的奖励机制，用以鼓励员工积极进取、追求卓越。
华为鼓励员工勇于承担挑战和风险，为企业带来更多的价值。
华为企业文化与成功之道
Wed
Functional
ge Excellence
OverCommit
ment
Proje ct
Loadi ng
Best-in-
One
Class
Division's
Project
资源平衡Loading
Addition al
Headco unt
Require d
结构化流程
市场管理流程
《华为基本法》
委员会的任务
目标
方向
公司整体利益和最终业务目 标；业务全流程视野
管控
委员 会
方向上的务虚，不陷入日常 事务审批
建议
对管理的领域进行管理和监控
向公司最高层提供决策建议
委员会的运作
业务流程范围内 强相关的实体组 织角色代表
A
组成
B
意见
负责委员会的 相关决议贯彻 落实
委员会
C
执行
D
专家
全局角度代表 本业务领域发 表意见
直接与市场份 额驱动相结合
客户需求 购买影响因素 质量方案
关注与竞争有关的八个购买理由
$APPEALS
价格（$ Price） 可获得性（Availability） 包装（Packaging） 性能（Performance） 易用性（Ease of Use） 保证性（Assurances） 生命周期成本（Life Cycle） 社会接受程度（Social Acceptance）
IPD核心思想
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发
起源
源于PACE(Product And Cycle-time Excellence ，产品及生命周期优化法)理论，这个理论是由业界 最佳产品开发模式提炼而成的，再经过IBM的实践 和整理，IPD现在已经成为一套产品开发的方法论。
第二章华为激励制度的功与过
第二章华为激励制度的功与过会计五班牟艳丽1014050211701、请运用本章的激励理论评价华为的激励机制。
（1）、激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。
可以从两方面来理解，一是要有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激励是一个持续的过程。
华为主要是激励他的员工热心于企业。
（2）、本案例涉及了马斯洛层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等。
马斯洛层次理论：认为人是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。
马斯洛指出了人们从低到高的5个需要层次分别是生理需要、安全需要、归属于爱的需要、尊重需要、自我实现需要。
华为实行的“1+1+1”的激励之道就满足了员工的生理需要和安全需要以及自我实现的需要，从工资、奖金、股利分红的收入比例就可以看出。
双因素理论中华为公司对员工的激励政策是显而易见的，早在1997年，华为就实行了员工持股计划，员工为公司竭尽全力也是在为自己谋利，华为还有货币福利等，这是对员工最大的激励。
员工通过个人的努力达到个人绩效从而获得组织奖励满足个人需要这就是弗鲁姆的期望理论。
华为的“三高”员工有高效率高压力当然也有了高工资，这也体现了激励理论中的公平理论。
2、请你为华为完善激励制度。
华为在对员工的激励体制中强化理论中的负强化理论做的还不够。
从资料中可以了解到从2006年开始，华为不断出现员工死亡事件，员工在高效率高压力的环境下工作，不但身体受不了心理上的压力也压得他们喘不过气来。
负强化指的是消除或削弱令个体不愉快或不希望的刺激，从而使个体的某种行为变的更的更加可能发生。
随着社会各界对华为这种激励机制的褒贬不一，华为应有措施解决员工的心理问题，及时发现及时疏导。
华为ID模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
华为公司激励机制的功与过.doc
华为公司激励机制的功与过1 华为公司激励机制的功与过华为公司成立于1998年，从一个不足20人的小工厂，发展成一家现有员工2.4万，年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力。
目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
人力资本是华为价值创造的主要因素，而正是华为行之有效的员工激励机制，吸引和留住了大批优秀人才，为华为的成功奠定了坚实的基础。
华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。
而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。
但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。
（1）物质激励华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红。
华为目前是中国员工收入最高的公司之一，华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也调动了人才的积极性。
华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。
全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工对公司的归属感进一步增强，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，让员工视自己为公司的主人，调动了员工的工作积极性。
同时华为决不让雷锋吃亏，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，真正做到了“对内具有公平性，对外具有竞争性”。
通过华为的物质激励使员工的工作得到了认可，员工的外部因素得到了基本满足，消除了员工的不满意。
（2）精神激励精神激励也就是内在激励，华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
华为现代企业管理现状
工欲善其事，必先利其器。华为先后为国内22个重大代维项目定制 开发并推广运用了规范化管理模式，包括标准化组织/平台/IT工具、 标准化现场作业（SOP）体系、专业化服务作业模版、三级质量管 理体系和能力效率提升管理办法等。在上海、江苏、安徽、甘肃、 贵州等多个服务项目交付中，通过规范管理体系的推行，项目整体 关键质量KPI提升近5％，人均效率提升超过11.6%，网络维护质量、 末梢客户满意度和项目成本管理水平显著提升。
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2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 [2] 2016年，研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球 100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第 70位上升到第50位。[3] 8月，全国工商联发布“2016 中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营 业收入成为500强榜首。[4] 8月，华为在"2016中国企 业500强"中排名第27位。
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行政与业务关系分离 华为的人力资源部门分多个层次，从功能
齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、 职能部门内的干部部。人力资源总部和各部 门人力资源部的关系是“行政与业务关系分 离”。
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各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门， 其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而 其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管 理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总 部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中， 从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源 工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一 个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的 人力资源部来定，也能更有针对性。
企业管理中的经典案例有哪些
企业管理中的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的成功与否往往决定着一个企业的兴衰存亡。
许多企业凭借着出色的管理策略和实践，在市场中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
以下将为您介绍一些企业管理中的经典案例，希望能为您带来启示。
一、苹果公司的创新管理苹果公司无疑是全球最具影响力和创新能力的企业之一。
其成功的关键在于独特的创新管理理念。
首先，苹果注重产品设计的简约与美观。
从 iPhone 到 iPad，苹果的产品都以简洁的外观和易用的界面吸引了大量消费者。
这种对设计的极致追求，使其产品在众多竞争对手中独树一帜。
其次，苹果在研发上投入巨大。
公司鼓励员工大胆创新，不断尝试新技术和新想法。
例如，苹果率先推出了触摸屏技术，改变了人们使用手机的方式。
再者，苹果善于整合产业链资源。
通过与供应商建立紧密的合作关系，确保了零部件的高质量和稳定供应，从而保证了产品的按时上市和高品质。
二、丰田的精益生产模式丰田公司的精益生产模式被广泛认为是制造业管理的典范。
精益生产的核心是消除浪费，提高生产效率。
丰田通过准时化生产（JIT），只在需要的时候生产所需数量的产品，减少了库存成本和浪费。
同时，丰田注重质量控制。
采用全员参与的质量管理方式，每个员工都对产品质量负责，从而大大提高了产品的合格率。
另外，丰田还强调持续改进。
通过不断地优化生产流程和工作方法，提高生产效率和产品质量。
三、阿里巴巴的平台战略阿里巴巴在中国电商领域取得了巨大的成功，其平台战略功不可没。
阿里巴巴打造了一个开放、包容的电商平台，吸引了众多商家和消费者。
通过提供丰富的商品和便捷的交易服务，满足了消费者的多样化需求。
此外，阿里巴巴注重技术创新。
不断投入研发资金，提升平台的稳定性和用户体验。
例如，大数据和人工智能技术的应用，为商家提供了精准的营销工具，为消费者提供了个性化的推荐服务。
阿里巴巴还积极拓展业务领域，从电商延伸到金融、物流等领域，构建了一个庞大的商业生态系统。
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激励是指利用某种外 部诱因调动人的积极 性和创造性，使人有
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的 ，由这三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应 届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪， 200至3000元不等。同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根 据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华 为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权 激励。华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。只要员工有个某 个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年，华为就退出了员工持股计划 。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右 ，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。而且股票随着 职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资本的升值 大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
对华为激励制度的评价
•不足之处： •1、工作中的强迫性。华为激烈的竞争机制，使得员工时刻都感到危机四伏 ，而且经常不得不加班加点地赶项目；而且，公司的许多考评制度都与加班 挂钩，员工承受着巨大的压力。 •2、员工利益受到威胁。华为激烈的竞争机制，使得员工有较多的发展机会 和较大的发展空间，但是，高强度的工作负荷使得员工在身体和精神方面的 利益受到了很大程度的威胁。 •3、对员工的需求分析不够透彻。对员工的思想和现实的需求分析缺乏，这 一点，使得公司内部的员工常有不适之感，且流动率高，员工总是精神紧绷 ，犹如机器人一般。
过劳死引发争议
•2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件。包括：胡新宇因病毒性脑炎死亡 ，张锐自缢身亡、乔向英突然猝死等。 •华为实行末位淘汰制，对员工绩效进行排名，处于末位的员工会被解雇。员 工们感到危机四伏，不得不加班加点地工作。在华为的办公室， •每位员工都有一个床垫以备加班后小憩。一位员工说：“十年来我天天思考 的都是失败，对成功视而不见。。。。”看来，华为“三高”的工作特质和 激励模式并不适合每一个人。
四、华为激励制度的改良措施
•1、以“人”为本。在管理过程中，把员工看做复杂人和社会人的综合体， 坚持以员工为企业的根本，以人性的角度，进行人本激励，从而提高员工的 工作满意度。2、了解员工的个性化需求，对症下药。企业应采用马斯洛需求 层次理论，定期对员工需求进行调查，因人制宜、因时制宜地采取个性化激 励措施，关注员工需求发展。例如：对于有重要贡献和突出表现的员工，奖 励休假和提薪；对于新参加工作的员工，多给予工作上的帮助和指导；对于 成熟员工，要充分信任，适当放权。 •3、注重人文式的激励。数字式的激励方式，以经济指标的完成情况为主要 依据，但它并不能充分的体现个人的价值。而人文式的激励机制，更加注重 人的性感和精神方面的内容，注重员工的积极性和创造性、忠诚度和奉献精 神，从而使得员工对企业有归属感和认同感，以主人翁的身份齐心协力朝着 组织的目标不断努力。 •4、物质激励与精神激励相结合。将物质激励与精神激励相结合，可以更进 一步地激发员工的劳动热情，调动员工的工作积极性，有利于创造伟大的工
。
•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
对华为激励制度的评价
•成功之处： •1、总裁任正非的个性激励。 •军人出身的任正非，时刻都以自身积极进取的态度感染着身边的每一位员工 ；同时，他利用政策环境，抓住企业发展机遇，其关于企业“危机管理”的 理论与实践，曾在业内外产生过广泛影响。 •2、组织文化激励。华为的企业组织文化，在长期的发展过程中，形成了一 种综合性人际关系氛围，充分的发挥出了精神激励的作用。 •3、激烈的竞争机制。华为公司推行的“末位淘汰制”和SAP，很有特色。 •4、深厚的企业文化。任正非的“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化 管理”等思想，已经深深融入到企业文化中去，团结协作、集体奋斗是华为 企业的文化之魂。 •5、薪酬福利激制。 •6、外部环境对员工也产生了很大的激励作用。