华为激励机制最新内部资料(课堂PPT)
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激励机制培训讲义(ppt 49页)
哈尔滨新中新
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
警觉性试验的结果
组别 施加条件 误差次数
A 不施加任何 24 条件
B
奖惩
11
C 个人竞赛
8
D 集体竞赛
14
名次 4
2 1 3
哈尔滨新中新
二 为什么员工能够被激励
哈尔滨新中新
需要 需要：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或
被剥夺而产生的内心紧张状态。
哈尔滨新中新
需要理论
马斯洛的需要层次论 1）生理需要 2）安全需要 3）社交需要 4）尊重需要（求知、审美） 5）自我实现需要
开
发
公司人力资源政策
哈尔滨新中新
2）公平合理的奖酬体系 激励包含了三个因素： 货币价值 表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素） 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）
哈尔滨新中新
经济性
报酬
非经济性
直接性 •工资 •薪水 •佣金 •奖金
间接性 •人身、健康 •医疗、健康 •意外灾害 •社会援助
哈尔滨新中新
赫茨伯格的双因素论（激励因素/ 保健因素）
造成员工不满意的因素是由于外界的工作环境 产生的。这些因素即使改善了，也不能使员工 变得非常满意，只能消除员工的不满。即：保 健因素
使员工感到非常满意的因素是工作富有成就感 ，工作本身具有挑战性，能发挥自己的才智， 工作所赋予的发展机会和责任等。即：激励因 素
福利 •退休计划 •社会保障 •伤病补助 •教育补助
•休假 •病假
工作 •有趣性 •挑战性 •责任感 •奖励机会 •成就感 •发展机会
工作环境 •合理政策 •称职管理 •和谐同事 •恰当的社会 地位标志 •舒适的条件 •弹性时间 •缩减工作时 •电子通讯
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
公司股权激励策略华为案例幻灯片PPT
• 员工持股“极不透明〞
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
• 股权构造错综复杂
案例分析
• 案例启示
• 无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全 员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二 者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者 实施方案有所差异，但是有几点相通之处：
• 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员 工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股 份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着 他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步， 成为两家企业制胜的法宝。
案例分析
• 华为员工持股方案局限性思考
• 员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过 国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法 规支持，华为在进展员工持股方案时，采用了不留 有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中， 对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但 是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的 风险。
华为公司股权鼓励策略
L/O/G/O
一、股权鼓励简介
1、定义
目录
2、起源于开展
四、非上市公司实施
3、股权鼓励的特点与流 股权鼓励的障碍
程
五、方案设计与实施
4、中国股权鼓励的现状 1、方案的根本类型
二、上市公司与非上市公 2、现行经典方案
司
3、本卷须知
1、定义 2、二者区别 3、非上市公司的股权鼓 励 特点
六、案例分析 1、华为案例 2、本组对案例思考 七、本组的思考 1、对非上市公司股权 鼓励本组思考
股权鼓励简介
• 定义 • 〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是
经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或 股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、 员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约 束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参 与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险， 进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
2024版华为员工激励体系详解
丰富的学习资源
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
华为激励制度的功与过ppt课件
3
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这 三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪 4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。 同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800—— 1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”， 华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工 进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年 ，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往 往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的 。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资 本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
9
4
。
•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
华为激励制度的功与过
狼性的激励文化
1
华为技术有限公司
2
激励制度
激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二 是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激 励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。
1+1+1的激励之道
•华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这 三部分组成员工的收入。华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪 4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。 同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800—— 1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。华为有句话“决不让雷锋吃亏”， 华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励。华为成立过荣誉部，专门为员工 进行考核、奖评等。只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。早在1997年 ，华为就退出了员工持股计划。对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往 往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的 。而且股票随着职位上升也不断上升。华为员工普遍持有公司股份。“坚持人力资 本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
9
4
。
•此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理 ，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。华为去除了官 本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。他 进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后 成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
华为激励制度的功与过
狼性的激励文化
1
华为技术有限公司
2
激励制度
激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一定的被激励对象，本案例中华为公司的激励对象是他的员工；二 是激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持，因此，激 励是一个持续的过程。华为主要是激励他的员工热心于企业。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
激励机制的内容课件知识
3、 行为幅度制度
• 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面 的控制规则.根据弗鲁姆的期望理论公式 （M=VE）,对个人行为幅度的控制是通过改变 定的奖酬与定的绩效之间的关联性以及奖酬本 身的价值来实现的.根据斯金纳的强化理论,按 固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之 间的关联性,会对员工行为带来不同的影响.前 者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈 现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常 高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势.通过 行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在定 范围之内,以防止定奖酬对员工的激励效率的快 速下降..
（DA）运志愿者团队激励的研 究
激励者 被激励者
对象：第26届（DA）运会场馆领导和主任 方法：对深圳（DA）运会保安赛区委员会志愿 者部文
件的研究
对象：深圳（DA）学（DA）运志愿者 方法：1、通过问卷调查得出激励的效果
2、搜集志愿者工作动力的感受
志愿者的感受：
（DA）运期间,我服务于射击馆,当时, 我们志愿者分为很多部门:后勤保障部交通 与安保配合部,竞赛部,媒体宣传部,志愿者部, 后备等等.我被分配到后备那,每天负责U站 的管理,每天,我都能见到志愿者部的那3,4个 师兄师姐走遍场馆每个地方,给我们派徽章, 拍我们的照片,问我们需要什么……他们,就 是负责团队激励的我们射击馆有评“每日之 星”“射击馆之星”,他们每天都在U站的墙 上贴上其照片,让其他人看见.每天工作结束, 下午5,6点的时候,他们就带来零食汽水还有 丰富的奖品,让苦累了天的我们感到十分愉 快~~
2、搜集志愿者工作动力的感受
（DA）运会保安赛区委员会志愿者部文件
四、激励方法
摘要
1、发放证书
对服务期内考核合格且参与志愿服务不少于5个班次（从U站试运行起算） 的志愿者,于（DA）运会志愿者服务期满后颁发（DA）运会城市志愿服务 证书.
华为激励机制最新内部资料讲课教案共50页文档
华为激励机制最新内部资料讲课教案
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配精选PPT
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。
华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。
二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急： 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。
华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。
二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急： 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配ppt课件
中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公 告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提 出流动申请。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限， 给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职 能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
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目录
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华为薪酬福利管理----总体原则
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成本与竞争力
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要 素的平衡。
法律遵从
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化， 薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。
绩效导向
建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的 激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激 励。
2、评：主管述职评分
主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分
管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。
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2.2、个人绩效评价
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Step6
上级评审
Step5
集体评议
Step1
根据团队测评结果确 定比例分配
绩效评价 过程
无机会
无机会
劝退淘汰
股票分配
比例高 比例较高
有机会 无机会
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一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
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1.2组织绩效管理
• 组织KPI • 重点工作
• 团队绩效比例 • 主管加薪、晋升 • 奖金包分配
管理团队 高效运作
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• 月/季度审视 • 半年刷新 • 推动落实 • 调整资源
• 组织绩效测评 • 主管年度述职
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1.3个人绩效管理
绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价
职位职级与任职资格的对应关系
例：技术族软件类职位
资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类
资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级
职类 职位名称
软件 软件
专家
软件 软件
主任工程师
软件 软件
高级工程师
软件 软件
工程师
软件 助理工程师
职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13
必备知识
必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。
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2.4 职位管理：职位分析与职位评估
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职位分析
组织流程分析
职位评估
职位信息收集
文件化
《职位说明书》
《职位-职级对应表》
职级-薪酬 对应表
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职位管理在人力资源管理中的作用
管理
招聘与调配
合适的人到合 适的岗位上
匹 配 与
标 准 来
岗 位 需
否 源求
验 证 满 足
的促 改进 进绩
效
岗 位
绩效管理
要 求
考考 核核
促 进
目目
组
标标
织
目
职位管理
标
（职位分析&职位评估）
的
达
成
组织目标和战略
外部环境
薪酬管理
公司财务状况
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2、价值评价整体框架
价值创造
价值链 价值
价值
评价
分配
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组织绩效测评 个人绩效考核
职位评估
任职资格
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2.1、组织绩效测评
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原则：“考”、“评”相结合
1、考：计算KPI得分
单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分
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华为激励机制最新内部资料
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一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
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3、价值分配整体框架
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绩效结果在价值分配中的强烈应用
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等级比例：A ≤ 15%， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5%
绩效结果 A B+ B C D
职业发展
快速通道 有机会 有机会 无机会
基本薪酬 年终奖金
比例高
比例高
比例较高 比例较高
有机会
有机会
部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录
双向沟通 激发潜能
结果公示 反馈面谈 绩效投诉
绩效 反馈
绩效 评价
员工自评 主管评价 集体评议
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
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目标分解
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1.1 战略规划：BLM模型
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战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
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目录
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一、价值链管理整体框架
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公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
以奋斗者为本
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1、价值创造整体框架
公司战略管理
战略解码
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2.3、任职资格管理
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绩效贡献
关键能力
责任 贡献
专业 回馈
员工在当前职位的责 任要求
员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等
能力 模型
能力 描述
描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求
专业能力的行为描述及达 标关键点
评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果
评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度
Step2
360度意见收集 （可选） 员工自评
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。