华为激励机制最新内部资料(课堂PPT)
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6/22/2020
1.2组织绩效管理
• 组织KPI • 重点工作
• 团队绩效比例 • 主管加薪、晋升 • 奖金包分配
管理团队 高效运作
6
• 月/季度审视 • 半年刷新 • 推动落实 • 调整资源
• 组织绩效测评 • 主管年度述职
6/22/2020
1.3个人绩效管理
绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价
部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录
双向沟通 激发潜能
结果公示 反馈面谈 绩效投诉
绩效 反馈
绩效 评价
员工自评 主管评价 集体评议
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
2、价值评价整体框架
价值创造
价值链 价值
价值
评价
分配
8
组织绩效测评 个人绩效考核
职位评估
任职资格
6/22/2020
2.1、组织绩效测评
9
原则：“考”、“评”相结合
1、考：计算KPI得分
单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分
2、评：主管述职评分
主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分
管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。
6/22/2020
2.2、个人绩效评价
10
Step6
上级评审
Step5
集体评议
Step1
根据团队测评结果确 定比例分配
绩效评价 过程
4
目标分解
6/22/2020
1.1 战略规划：BLM模型
5
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
6/22/2020
2.3、任职资格管理
11
绩效贡献
关键能力
责任 贡献
专业 回馈
员工在当前职位的责 任要求
员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等
能力 模型
能力 描述
描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求
专业能力的行为描述及达 标关键点
评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果
评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度
13
促进任职资格提升
培训
产生培训需求
任职资格管理
招聘与调配
合适的人到合 适的岗位上
匹 配 与
标 准 来
岗 位 需
否 源求
验 证 满 足
的促 改进 进绩
效
岗 位
绩效管理
要 求
考考 核核
促 进
目目
组
标标
织
目
职位管理
标
（职位分析&职位评估）
的
达
成
组织目标和战略
外部环境
薪酬管理
公司财务状况
6/22/2020
职位职级与任职资格的对应关系
例：技术族软件类职位
资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类
资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级
职类 职位名称
软件 软件
专家
软件 软件
主任工程师
软件 软件
高级工程师
软件 软件
工程师
软件 助理工程师
职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13
2
目录
6/22/2020
一、价值链管理整体框架
3
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
以奋斗者为本
6/22/2020
1、价值创造整体框架
公司战略管理
战略解码
必备知识
必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。
6/22/2020
2.4 职位管理：职位分析与职位评估
12
职位分析
组织流程分析
职位评估
职位信息收集
文件化
《职位说明书》
《职位-职级对应表》
职级-薪酬 对应表
6/22/2020
职位管理在人力资源管理中的作用
Step2
360度意见收集 （可选） 员工自评
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
14
6/22/2020
3、价值分配整体框架
15
6/22/2020
绩效结果在价值分配中的强烈应用
16
等级比例：A ≤ 15%， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5%
绩效结果 A B+ B C D
职业发展
快速通道 有机会 有机会 无机会
基本薪酬 年终奖金
比例高
比例高
比例较高 比例较高
有机会
有机会
无机会
无机会
劝退淘汰
Leabharlann Baidu股票分配
比例高 比例较高
有机会 无机会
6/22/2020
一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
1
华为激励机制最新内部资料
6/22/2020
一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
17
目录
6/22/2020
华为薪酬福利管理----总体原则
18
成本与竞争力
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要 素的平衡。
法律遵从
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化， 薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。
绩效导向
建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的 激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激 励。
1.2组织绩效管理
• 组织KPI • 重点工作
• 团队绩效比例 • 主管加薪、晋升 • 奖金包分配
管理团队 高效运作
6
• 月/季度审视 • 半年刷新 • 推动落实 • 调整资源
• 组织绩效测评 • 主管年度述职
6/22/2020
1.3个人绩效管理
绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价
部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录
双向沟通 激发潜能
结果公示 反馈面谈 绩效投诉
绩效 反馈
绩效 评价
员工自评 主管评价 集体评议
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
2、价值评价整体框架
价值创造
价值链 价值
价值
评价
分配
8
组织绩效测评 个人绩效考核
职位评估
任职资格
6/22/2020
2.1、组织绩效测评
9
原则：“考”、“评”相结合
1、考：计算KPI得分
单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分
2、评：主管述职评分
主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分
管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。
6/22/2020
2.2、个人绩效评价
10
Step6
上级评审
Step5
集体评议
Step1
根据团队测评结果确 定比例分配
绩效评价 过程
4
目标分解
6/22/2020
1.1 战略规划：BLM模型
5
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
6/22/2020
2.3、任职资格管理
11
绩效贡献
关键能力
责任 贡献
专业 回馈
员工在当前职位的责 任要求
员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等
能力 模型
能力 描述
描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求
专业能力的行为描述及达 标关键点
评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果
评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度
13
促进任职资格提升
培训
产生培训需求
任职资格管理
招聘与调配
合适的人到合 适的岗位上
匹 配 与
标 准 来
岗 位 需
否 源求
验 证 满 足
的促 改进 进绩
效
岗 位
绩效管理
要 求
考考 核核
促 进
目目
组
标标
织
目
职位管理
标
（职位分析&职位评估）
的
达
成
组织目标和战略
外部环境
薪酬管理
公司财务状况
6/22/2020
职位职级与任职资格的对应关系
例：技术族软件类职位
资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类
资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级
职类 职位名称
软件 软件
专家
软件 软件
主任工程师
软件 软件
高级工程师
软件 软件
工程师
软件 助理工程师
职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13
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目录
6/22/2020
一、价值链管理整体框架
3
公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理
价值创造
以客户为中心
以结果为导向
价值评价
职位评价 任职评价 绩效评价
价值评价
愿景 使命
薪酬管理 员工发展 福利分配
价值分配
以奋斗者为本
6/22/2020
1、价值创造整体框架
公司战略管理
战略解码
必备知识
必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。
6/22/2020
2.4 职位管理：职位分析与职位评估
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职位分析
组织流程分析
职位评估
职位信息收集
文件化
《职位说明书》
《职位-职级对应表》
职级-薪酬 对应表
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职位管理在人力资源管理中的作用
Step2
360度意见收集 （可选） 员工自评
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
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3、价值分配整体框架
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绩效结果在价值分配中的强烈应用
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等级比例：A ≤ 15%， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5%
绩效结果 A B+ B C D
职业发展
快速通道 有机会 有机会 无机会
基本薪酬 年终奖金
比例高
比例高
比例较高 比例较高
有机会
有机会
无机会
无机会
劝退淘汰
Leabharlann Baidu股票分配
比例高 比例较高
有机会 无机会
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一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
1
华为激励机制最新内部资料
6/22/2020
一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式
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目录
6/22/2020
华为薪酬福利管理----总体原则
18
成本与竞争力
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要 素的平衡。
法律遵从
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化， 薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。
绩效导向
建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的 激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激 励。