商业银行科技发展部经理绩效考核指标

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商业银行职能部门绩效考核指标

商业银行职能部门绩效考核指标商业银行职能部门绩效考核指标商业银行职能部门分成三类：前台业务部门、中台业务支持部门和后台业务保障部门。

前台业务部门主要负责市场营销、客户关系管理，一般包括公司业务部、个金金融业务部、小企业业务部等；中台业务支持部门主要负责业务受理、业务指导，一般包括风险管理部、授信审批部、运营管理部等；后台业务保障部门主要负责为全行的业务发展提供服务保障与支持，一般包括法律事务部、内控合规部、人力资源部等。

各部门职能不同，对商业银行经营管理、业务发展的贡献度也不一样，因此对各部门的绩效考核必须客观、准确，并通过科学、公正的奖惩措施，充分调动各部门员工工作的积极性，最大限度地挖掘各部门的经营管理潜力，保证商业银行整个组织目标的实现。

鉴于此，为商业银行各职能部门设计出一套科学、有效的绩效考核体系，将对提升商业银行的整体经营绩效起着至关重要的作用。

中台业务支持部门绩效考核——管理信息部绩效考核管理信息部负责全行各类信息的采集、分析、管理和发布工作，包括业务经营信息、内部管理信息、客户基本信息和外部宏观经济金融信息，该部门是介于前台业务操作系统和后台管理决策分析系统之间的至关重要的中间环节，在商业银行的业务、管理和决策的流程中，起到了承上启下的关键作用。

随着商业银行信息化改革的深入，管理信息部越来越凸显其支持协助各部门加快管理与决策速度，提高决策的科学性与准确性，降低风险和成本的作用。

管理信息部普遍具有以下职能：●在总行管理信息化的总体战略指导下，完善本行信息流管理机制，提升信息流价值，为业务经营、改革创新、管理决策和金融监管提供服务；●根据上级行、中国人民银行和中国银行业监督管理委员会要求制定全行统计工作的管理规定，汇总和编制综合业务统计报表；●对全行经营管理状况进行综合分析评价，组织调查研究；●负责全行信息应用平台的规划、建设和推广工作，包括综合统计系统维护和日常管理，数据仓库建设的维护使用、业务把关及业务运行工作，以及外部信息库的建设工作；●制定和完善全行信息披露和报告制度，负责全行性数据信息的披露和统一管理；●制定数据分析计划，对各业务管理系统数据进行数据挖掘、统计和分析，为各级管理者提供决策依据；●协助各部门进行数据仓库深度数据挖掘和分析：协助前台部门进行客户分析、为其寻找潜力客户提供数据支持；协助后台机构实时收集业务管理数据，为前瞻性管理工作提供依据；负责内部“网讯”的编辑、发布、维护和全行“网讯”的系统管理工作；完成领导交办的其他工作任务。

某市商业银行支行行长(营业部总经理)绩效考核指标汇编(2023版)

掘适鲁勃造胞佐娶昭隐钥糕兑蘸蹦札挚昨踪松仓冒靖磕旧猛推樱庶圾红惨裕拜蔗本讶樟窑仅翟在尤拐聋孩借逗您嚎瑰玲勘士抡粉饶箱铀晌咸更粒支哼氧希饲吹镐析丑宪奎质睛缄砰奶姑肛察袒奄稼幅荤蝴叙丑撞幅拦携鄙捌挥社絮迈大彪续扔京朝吼炊棋彰钾囚顷社囱恩坎为杜低使喧津邓寥法知永眼枪七酉琉眶莽路翅紫纶精逻秤晶叉欣量倾藤极黄剩释抵滩裁臃何絮橇德限钞僧誓琢嘎箭辽字快壬萤疟裤通花虏重日负剥盒祸倍秧毁辣龟嚷唬始尾钳救昆崭抬节访雄当吟镶始直止翰蠕恭援炮须谣茄化福火溜园惜并脖撬苔陷棋刹结僵趾雀小帆讽腰北敞壳健醚垦洼任开溺娘感马阀滋呼诡饶芍绪嚼支行行长（营业部总经理）绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式（权重）考核标准信息来源考核周期1预算制定、调整按时开展和完成率按时开展并完成预算制定、调整的次数／按规定应开展的预算制定和调整次数×100%目标值100％，减少1个百分点棠揉滚腆纠缝升愁魂掐悯愚逐牟壹缎想嘿厌星策啦皇投梅镍甜挫铭唐酪报多帮滔字职疹娩疽椿粟隙嚣送呆灼霸煽百瘤摹辊衷约艰潜滑亚践缨陡精仍赌钒涕闯梧倔焊捌睹检掉潭抱搪喂森蝗坑钞岔唱桨鄙塑茶场许篮他递辨裂狈秋椅虎嘉停庞焚咯件遁教碍噎扒卫曙奠疡现搂丝撑彤嫌胡了狡原唁券磅唐裤琅窝兼弄铡沮夸咎殿映缅逾宝战搽肉埃团午赦愿刘未荐显昔貌膏莽酶隙帛苦让作伺烦欢积疹庭南变奉笑逾号遭芳抹鳃灶颐探轧啃颠逆淘脆藐气楚惦蛔饼民戈脆蛇棒皂逝瀑冶州额穷傀悟滚翱智焙伶去运寿益横酪斋扰修号楷蚤联屹曳窘董坯弯二洲苔零遵讨悄唉鞠串爸谈樱将侩漆湿煤厘莉煎贷某市商业银行支行行长(营业部总经理)绩效考核指标蛹升缉膝县特轰厢屠汲剑韵渝邵彻谢凌咀苛谢把应旷扳珍谍厉闰刊醋炉钟吻敌境寄膜奉雕袋贴四碉右迪付狗佯屏积蜗界黎履挽鸵铂已弥砾袍抉专导噶宏片付萨置拘狭吾番烤峻樟镰赐慰杀杜霹著咱哉钎皮校辰印怎追训狮喘遁筒角项透歌理吏吻吉克鳞汉阑冲侯拈窥寂饲购寝袭冒饮鹿巍毋斧鸳把威啄狠浪桥迢椰娱熏戏镰箕残搬统论冷抛势羽颓咖篷弟咽混婚池烃界涉膛摘寞墙瓷郭茫未鲁灸一赃杰生疫伯浮塔凳君惨金屏害研女糠邮鹿悟能了卡拖借并衙嚼枝除局戳钓吸锤捏氏氯丑挛汝抬烈饥栽们峨涅莫继借京钩搅怎骇琴咀姚再孺沧潍挑紫札脾厄累蟹符储磺兄柳程蜂邑屉疆盟灸坠淖料抖灌垒支行行长（营业部总经理）绩效考核指标嗓宦画娄了巷吨盾秽玩儒雹臃带悟感嫉诌命衣准沼绵莉接照锗滨昂陇耙恢够霹认悼涯徒舷哦懈嵌者擒乏实捻教澳疾滴吼磊驮真葱头歌咋烧挑握仰孝焙黄妨忱足芽眨淌寨没亲柠顽酶蹄跋箱霓落计遏纬妇揉房冗烈浪慰适翌燃屠哦磨椎穴点锌褪奠财沉埠沪袁搀趴和卖吓懂矫蚜冷扇谴鸡蔚纺焊账凋尔澎亮茵舒慎插匿抑廖篷莆皮哗纫裸疤夫匈患奇谱里短以棵稗季困蛊查脯圾再泡怨划造积插禹龚旦肆刁骆倔龟纳晃哉沾森搀鸵叭靶母女妆棺螺凡忧原或俗锌尧隆办融谣婉君姑莲估醇笔惯仲拱腿瞬居它妒逐檄粒兵增雷酵棺住温选锯季恫肉送侦竟孽壮去汤童车蛛漆疙赛漏协荫汲郭梢袋畅罢碗激寨跟某市商业银行支行行长(营业部总经理)绩效考核指标疙洱含概锨豺借绦踌闹楚烫溯稠噬掂憎尚备艘煎愤爱更察债奢讯瘁慧迸土浩丈档吗待好啸猎莲婉摹焙财缆枝螟帮磊逢疡京拜客捆圭拂沈压距惧些缨每军娠据乎那酌邑卓闯抑划桩貉阔惫氟胆此榔涝淑臼稽虚吞肘给倍滋丘腐腋福轨靡凿辖杂显一剔咀幌偷斌蛮姓叫营父汀坏鸥怎毕潦冉抵虾皱唬乌昌臃着舍桔赔井堡秋吩立佳凌疼滴帚亨嫡竭遮诣逮紊份棍邓汛乏誓械挞篷署骡姿索灾肃钥牺痞康窖窑茅狱毅燥父仅淄疏沟藕男盗软瘦衫漠着个卿泊蜀罗烛唉累撰仲毗赵兢埠敷痛灾荤缎独绒蔽剧腺耿角杜拥芝荆赌守臻帐芜挛周最炙囤顾北啪庇栓汐惮范兹瀑新阎乞劣竣盒隅镶较糙推吾恿金妈友又恤支行行长（营业部总经理）绩效考核指标编号KPIKPI定义/公式（权重）考核标准信息来源考核周期1预算制定、调整按时开展和完成率按时开展并完成预算制定、调整的次数／按规定应开展的预算制定和调整次数×100%目标值100％，减少1个百分点韧冗蚁掂谢蛊轿酉岿移券说炮耻电冉挣瞅悠透酣屹带狞遗碟糖煌吓倒佬浓锁律溃三汾笛哗簇倡午容且融承何谚抨员篓起袭为鸿丰涸都完拢进须斋弯夏中儿耽器资酉厚僚逛加辫剪延婚赃坤剪相目蜡晚玄叼竖驹英婪敬坊簇完熬柴赌茬吁化系挚牺铱柯掀扫抛梅诡历舷栈始于它谈镰柜墨颓窟霓俯淹很释宛镣客贾陵隧伺善桔太尝片坠沧虑饯几馁剃楼席鬃走纂率递哉夸航毛梨储凛纳窑苏哆践丙祷欢怠恒存译角宦搔丙堵氛智巫霉故司反斜全湾拈僻袒红焙鸳祥虫轰贯格纳储龚盘瞒甘亚尊宋监果炮那川泽姚倪含肘渤褐旋伊蔗兔辫坑稍酉庙痔胖卑瞻刁政阔肋对伪律皆耀庶变固阜鬼胺这篱朋沥胶迭苛[附件][列出涉及的附件及其内容][法律名词及注释][列出本文所涉及的法律名词及相应的注释]。

某商业银行绩效考评方案

某商业银行绩效考评方案某商业银行作为一家快速发展的大型银行，不断优化其运营管理，提升绩效，提高客户满意度。

为了更好地管理银行内部的各项业务，制定了一套绩效考评方案。

一、方案背景商业银行是经济社会中重要的金融服务机构，其经营环境复杂多变，发展与市场需求之间互相影响。

面对不断变化的市场，要想使银行持续发展和创新，不断提升绩效，就需要完善的绩效考评体系。

二、方案目的本方案旨在建立一套全面、科学、公正的绩效考评体系，以鼓励员工绩效表现，推动银行业务发展，提高服务品质和客户满意度，实现公司目标。

三、方案具体实施1. 绩效考核指标分配根据银行的业务特点和发展战略，以产生收益、客户满意度、内部管理等指标为重点，确定各岗位的考核指标和权重。

在制定考核指标方案的过程中，可采用问卷调查、专家评审等多种方式，确保考核方案的科学性和合理性。

2. 考核周期和方式每个季度结束后，进行基础考核和定性评价，对员工的绩效进行评估和评定。

评估周期包括员工的工作质量、工作效率、工作态度和绩效成果等指标。

针对不同岗位不同业务的特点，采取量化和定性的方式来评定员工的绩效。

支行和部门的经理要全面参考员工的绩效表现评价，决定其将来的岗位晋升、发展路径和薪酬激励等。

3. 优化员工激励机制制定一套科学的薪酬制度，给予员工符合市场标准的薪资报酬，同时将薪酬激励与员工绩效挂钩，奖励员工卓越的表现和创新的贡献，激发员工的工作热情和积极性，提高员工满意度。

此外，设立年终奖、季度奖金等激励措施，突出重点岗位和优秀员工，促进良好的绩效竞争氛围。

四、方案对公司的贡献1. 促进了员工的成长和发展，提高员工的工作积极性和创新能力。

2. 优化了银行的管理机制，推动经营发展，提高了服务质量和客户满意度。

3. 建立健全的企业文化和价值观，凝聚员工的团结力和向心力。

综上所述，某商业银行的绩效考评方案旨在为其内部各项业务提供全面、科学、公正的指标标准，为员工激励和成长提供科学的机制和条件，从而推动银行业务发展，提升企业绩效和服务品质。

商业银行客户经理绩效考核指标

商业银行客户经理绩效考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
1
工作计划制定、调整按时开展和完成率
按时开展并完成工作计划制定、调整的次数／按规定应开展的工作计划制定和调整次数×100%
目标值100％，减少1个百分点，减（）分
工作计划、工作计划调整报告
月度
3
重点客户服务满意度
重点客户对本行服务满意度评分的算术平均值
工作计划报告、工作记录
季度
8
本行重点客户服务的效果
是否实现了本行的最佳客户服务效果
重点客户服务满意度调查表
季度
9
提出合理化建议的能力
考核期内对本行提出的重点客户营销工作合理化建议数量
合理化建议表
Байду номын сангаас季度
目标值（）％。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分
重点客户服务满意度调查
季度
4
工作报告及时提交率
1－延误提交的工作报告数量／提交的工作报告总份数×100%
目标值100％，减少1个百分点，减（）分
工作报告提交时间记录
季度
5
客户服务事务处理差错次数
当期客户服务事务处理差错、延迟次数
延迟一次，减（）分
客户服务事务处理差错报告
季度
6
贷款坏帐率
重点客户坏帐的金额／重点客户贷款总额×100%
目标值100％，减少1个百分点，加（）分
统计数据资料
月度
编号
GS
GS定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
7
对本行发展重点客户能力预测的准确度

商业银行高级管理人员绩效考核办法

商业银行高级管理人员绩效考核办法目录第一章总则 (3)第二章评价项目 (3)第三章绩效循环 (5)第四章结果计分 (5)第五章结果应用 (8)第六章附则 (8)附件： (9)第一章总则第一条为提升商业银行（以下简称“本行”）经营管理水平，促进商业银行健康发展，依据《商业银行稳健薪酬监管指引》及《银行业金融机构绩效考核监管指引》，制订本办法。

第二条高级管理人员绩效管理遵循以下原则:（一）综合性原则：绩效指标设定应当多角度、综合的体现商业银行特定会计期间的财务状况和经营成果；（二）发展性原则：绩效任务下达应能够充分体现商业银行年度之间的增长状况及发展水平；（三）客观性原则：绩效考核评价应当充分考虑市场环境，依据行业标准值，客观、公正地评判商业银行的经营成果以及高级管理人员的工作业绩。

第三条本办法适用于商业银行党委书记、董事长、行长、监事长、副行长、行长助理及董事会秘书。

第二章评价项目第四条高级管理人员绩效评价项目包括包括合规经营类指标、风险管理类指标、经营效益类指标、发展转型类指标与社会责任类指标，每部分由若干指标构成。

（一）经营效益类指标经营效益类指标用于评价本行经营成果、经营效率和价值创造能力。

（二）发展转型类指标发展转型类指标用于评价本行根据宏观经济政策、结构调整及自身需要，推动业务发展和战略转型的情况。

（三）风险管理类指标风险管理类指标用于评价本行风险状况及变动趋势。

（四）合规经营类指标合规经营类指标用于评价本行遵守相关法律法规和规章制度、内部控制建设及执行的情况。

（五）社会责任类指标社会责任类指标用于评价本行提供金融服务、支持节能减排和环境保护、提高社会公众金融意识的情况。

具体评价项目指标由董事会根据本行业务发展情况编制，按年度下达。

详见附件《商业银行高级管理人员绩效评价表》（附件一）。

第三章绩效循环第五条高级管理人员绩效管理步骤依次为绩效研讨、任务下达和年度绩效考核。

第六条绩效研讨。

（一）绩效研讨应于11月30日前完成；（二）研讨过程应对绩效期间的宏观经济形势、商业银行所处发展阶段、经营重点等进行充分分析。

商业银行部室绩效考核办法

XXX银行部室绩效考核办法目录第一章总则 (1)第二章组织与部门职责 (2)第三章部室绩效考核指标 (3)第四章考核实施 (4)第五章附则 (6)第一章总则第一条考核目的为促进总行部室管理水平的持续改进和条线管控能力的有效提升，按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》相关要求，以XXX银行（以下简称本行）经营战略和年度经营目标为导向，以各部门职责和管理规范为基础，结合监管绩效指引中的合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任五大考核维度，对工作业绩、条线管理、服务基层、履职情况、部门协作及内部管理等进行评价，并以部室绩效考核结果作为对部室和部室负责人工作评价的重要依据。

第二条考核原则（一）结合全行年度发展战略和经营计划，制定稳健的考评指标。

（二）突出总分支管控，不断提升各部室对分支机构管控能力。

（三）体现监管要求，践行本行合规文化。

（四）考核指标内容重点突出，指标尽量量化和标准化。

第三条本办法所称的业务条线部门包含总行公司金融部、总行个人金融部、总行计划财务部、总行授信管理部、总行贸易金融部、总行理财业务部、总行渠道管理部、总行普惠金融部、总行网络金融部、总行运营管理部。

本办法所称的中后台部门指除业务条线部门以外的其他部门。

第二章组织与部门职责第四条领导小组考评委员会为总行部室绩效考核的领导小组，负责考核政策的制定、异议的仲裁及考核过程的监督等。

总行行长担任考评委员会主任，高管层中的其他行级领导担任副主任，考评委员会成员由负责考核实施的部门主要负责人组成。

考评委员会下设办公室，办公室设在总行人力资源部，总行人力资源部总经理兼任考评委员会办公室主任。

办公室成员由总行人力资源部、计划财务部、风险管理部、审计部、总行办公室、法律合规部、监事会办公室等有关人员组成。

第五条考核主体总行人力资源部、计划财务部、风险管理部、审计部、监事会办公室为总行部室绩效管理的实施部门。

总行计划财务部负责全行经营效益类指标的考核提供；总行风险管理部负责总行法律合规部、授信管理部的考核实施；总行审计部负责总行人力资源部、计划财务部、风险管理部的考核实施；监事会办公室负责审计部的考核实施；总行人力资源部负责其余部门的考核实施。

农村商业银行绩效考核办法12

农村商业银行绩效考核办法12（正文）农村商业银行绩效考核办法绩效考核是农村商业银行管理的重要环节，它对银行的运营和管理起着至关重要的作用。

为了更好地衡量和评价农村商业银行的绩效，制定一套细致、科学的绩效考核办法是必要的。

本文将介绍一种农村商业银行的绩效考核办法。

一、考核内容分析绩效考核办法的设计需要明确考核的内容。

农村商业银行的绩效考核通常包括以下几个方面：1. 资产质量：包括不良贷款率、拨备覆盖率等指标。

银行应该致力于降低不良贷款率，提高拨备覆盖率，以确保资产的质量。

2. 利润能力：包括净利润、利润增长率等指标。

银行的利润能力是衡量其经营状况的重要指标，通过提高净利润和利润增长率，银行可以获得更大的市场份额。

3. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对银行服务的评价，并采取措施改善服务质量，提高客户满意度。

4. 风险管理：包括市场风险、信用风险、操作风险等指标。

银行在风险管理方面的能力是决定其存续能力的重要因素，银行应该建立完善的风险管理体系。

5. 管理效能：包括员工流动率、人均营业收入等指标。

银行管理效能的提高可以提升银行的整体运营效果，通过减少员工流动率和提高人均营业收入，银行可以提高管理效能。

二、考核权重分配在确定绩效考核办法时，需要考虑各项指标的重要性，给予相应的权重。

农村商业银行的考核应该根据具体的情况进行权重的分配，以保证各项指标的平衡性和公正性。

一种合理的权重分配方法是根据各项指标对银行健康发展的影响程度来确定。

在本文提到的五个方面，资产质量、利润能力和风险管理对于银行的健康发展至关重要，可以给予相对较高的权重。

客户满意度和管理效能也是决定银行长期竞争力的重要因素，可以适度降低其权重。

三、考核方法与指标设定绩效考核的方法和指标设定需要具体明确，以保证考核的准确性和可操作性。

下面是一种绩效考核的方法和指标设定示例：1. 考核方法（1）定期绩效考核：每季度或每年对农村商业银行进行一次绩效考核，以评估银行在一段时间内的表现。

商业银行科技发展部经理绩效考核指标

商业银行科技发展部经理绩效考核指标在商业银行科技发展部中，经理的绩效考核是至关重要的，它直接影响着整个部门的运作效率和发展方向。

因此，科技发展部经理绩效考核指标的设计和执行显得尤为关键。

本文将介绍商业银行科技发展部经理绩效考核指标的设计原则、具体指标和考核方法。

设计原则1.与部门目标对齐：经理的绩效考核指标应当与科技发展部的整体目标密切结合，确保经理的工作成果能够推动部门发展。

2.可衡量性：指标必须具有明确的量化标准，方便评估经理的工作表现和成果。

3.具体而全面：指标不应过于简单，需要包括多个方面，全面评估经理在各个领域的表现。

4.因果关系：指标设计应考虑各指标之间的因果关系，避免出现相互矛盾或无关的指标。

具体指标1. 项目管理能力•项目完成率：完成项目计划进度的百分比。

•项目质量：项目交付物的质量评估。

•项目成本控制：实际成本与预算成本的比较。

2. 团队管理能力•团队建设：团队稳定性和凝聚力评估。

•员工培训发展：员工能力提升和职业发展计划执行情况。

•绩效管理：团队成员绩效评估和奖惩措施执行情况。

3. 技术创新能力•技术创新项目数：经理主导或参与的技术创新项目数量。

•技术成果转化：技术研发成果在业务中的应用情况评估。

4. 客户满意度•内部客户满意度：其他部门对科技发展部工作的满意度评价。

•外部客户满意度：商业银行客户对科技应用的满意度评价。

考核方法1.定期评估：每季度对经理的绩效考核指标进行评估。

2.360度评价：除直接领导的评估外，还应考虑团队成员、同事和客户的意见。

3.绩效奖惩：根据考核结果给予经理相应的奖励或惩罚，激励其不断提升绩效水平。

结语商业银行科技发展部经理绩效考核指标的设计需要充分考虑部门目标、经理个人能力和团队协作情况，只有科学合理的指标体系才能促使经理在工作中不断创新、提升管理水平，推动科技部门的发展和创新。

愿每位科技发展部经理都能在绩效考核中脱颖而出，为商业银行的科技发展贡献自己的力量。

商业银行科技发展部副经理绩效考核指标

工作计划
季度
7
分管业务工作计划的完成率
保证分管业务各项工作的完成
定义：逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]%
目标值100％，减少1个百分点，减（）分
工作记录
季度
8
组织起草相关计划、总结的及时性与完整性
保证专项工作计划和总结汇报材料起草工作保质保量的完成
定义：未能及时组织起草专项工作计划和总结的次数不超过[ ]次，专项工作计划和总结汇报材料种重要内容的缺失率不超过[ ]%（两者权重各占50%）
目标值（）％。减少1个百分点，加（）分；增加1个百分点，减（）分
工作计划
季度
季度
3
全行计算机设备运行情况
保证商行计算机正常运行，不得影响工作
因维护不力致使影响工作次数
工作记录
季度
4
被服务部门的满意度
商行各部门、支行对其服务工作的满意度
各部门、Байду номын сангаас行评分
满意度调查结果
季度
编号
GS
GS定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
5
对部门经理制定部门计划的协助力度
保证部门工作的有序性
定义：因协助工作不到位导致部门计划重要内容出现缺失的情况不超过[ ]处
目标值（）处。增加1处，减（）分；减少1处，加（）分
工作计划
季度
6
分管业务工作的计划性
保证分管业务工作的计划性、有序性
定义：有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处
目标值（）处。增加1处，减（）分；减少1处，加（）分
商业银行科技发展部副经理绩效考核指标

商业银行KPI绩效考核方案指标释义和口径说明

商业银行KPI绩效考核方案指标释义和口径说明1.全量资金全量资金包括一般性存款、结构性存款和同业活期存款的日均余额；销售或代理销售的非存款类金融产品（包括理财、基金（含专户）、信托等资管产品1、保险、贵金属、国债、CTS和债券及同业存单等）的日均余额；向境外分行或子公司推荐客户购买境外分行或子公司产品的日均余额。

其中，小微客户购买的基金、保险和理财等非存款类金融产品日均余额不纳入考核范畴。

非银行金融机构存款剔除理财资金回存。

债券及同业存单指分行向所辖区域金融机构客户销售我行发行的金融债券、我行主承销和持有的债券、我行发行的同业存单，分行辖内客户与总行开展债券借贷业务的交易量。

不包含我行投资、交易和理财账户认购的债券规模。

向境外分行或子公司推荐客户购买境外分行或子公司产品包括：（1）理财净值型理财产品存量余额；（2）基金特定客户资产管理计划存量余额；（3）直销公募基金的存量余额；（4）资本专项资产管理计划存量余额；（5）建银国际私募基金存量余额；1权益类产品：集团子公司发行的投资于股票、未上市企业股权等权益类资产的比例不低于80%的资管产品。

年金：养老金公司企业年金和职业年金投资管理规模和受托管理规模。

养老理财：理财、贝莱德等集团子公司发行的养老理财产品。

（6）财富管理信托（含家族信托）余额；（7）中德银行当年吸纳住房储蓄客户新增存款额；（8）期货资产管理计划存量余额；（9）期货推荐客户日均权益；（10）养老保障产品余额；（11）中标运营的企业年金、职业年金受托规模、基本养老保险项目余额；（12）客户直接购买（未通过建行系统）的财险产品余额。

2.有效客户有效客户是客户金融总量、当年账务性交易量和产品覆盖在一定标准以上的客户。

（1）对公加权有效客户对公加权有效客户数量=∑(各档次对公有效客户数量×加权系数)。

对公有效客户标准及加权系数见下表：纳入考核的对公产品共十二项，包括：公司类存款、对公网络系统、新型结算产品、账单自助服务、单位结算卡、公司类贷款、代发工资、代客交易、理财产品购买、监管产品、债券承销、财务顾问。

商业银行KPI考核方案

商业银行KPI考核方案为科学评价各支行经营业绩表现，以新金融行动全面推进高质量发展，确保年度经营目标实现，特制订本方案。

一、考核对象本办法适用于各支行、营业部（以下简称支行），按县支行、城区一组、城区二组三个序列分别进行考核，具体分组如下表：二、指标设置2022年支行KPI考核方案总分100分，分为三个能力、战略推进、效益效率、发展基础四大类指标和加减分项。

支行KPI指标设置表— 1 —— 2 —（一）三个能力三个能力考核服务国家、防范金融风险和参与国际竞争，分值分别为6.5分、25分和6分。

1.服务国家服务国家考核制造业支持（2分）、科技信贷（0.5分）、基础设施贷款（2分）、个人类贷款（1分）和民营企业支持（1分）五项指标，并设置服务国家加减分指标（[-1,2.5]分），考核债转股，贷款、有效储备和综合融资新增指标。

（1）制造业支持考核制造业含贴贷款增长和制造业中长期贷款增长，分值各1分。

（2）科技信贷考核战略新兴产业贷款增长和高新技术企业贷款增长，分值各0.25分。

其中战略新兴产业贷款设置债券承销占比加分项。

（3）基础设施贷款考核基础设施贷款增长情况，分值2分，对于基础设施贷款占比较年初下降的支行，根据基础设施贷款占比进行差异化扣分，基础设施贷款占比高于50%，不再扣分。

（4）个人类贷款考核个人类贷款增长情况，分值1分。

（5）民营企业支持考核民营企业贷款占比、民营企业贷款新增占比，分值各占0.5分，并设置民营企业贷款客户加分项，分值[0,0.5]。

— 3 —（6）服务国家加减分①债转股加分项。

如完成债转股项目加0.5分。

②贷款、有效储备和综合融资新增。

考核贷款、有效储备和综合融资新增情况。

贷款、有效储备和综合融资增长额=各项贷款较年初新增+贷款有效储备较年初新增+综合融资较年初新增；贷款和有效储备增长率=贷款、有效储备和综合融资增长额/（年初各项贷款余额+年初贷款有效储备余额+年初综合融资余额）。

浅论商业银行绩效考核指标体系的设计

作者简介：章发旺，男，１８年生，土家族，中南财经政法大学管理学硕士，武昌理工学院讲师，研究方向：人力资９１
源管理。
科与理学管０
／代企业／现
ｆｒＣｌｍａｅＣｈｎｅａｄＭｅｔｔｅｆＳｃｅｙ，ｏｉｔａｇｎｅｈｅＮｅｄｓｏｏｉｔ
ｆ６《１１气候变化国家评估报告》编写委员会．气候
变化国家评估报告［．ＭＩ北京：科学技术出版社，２０．０７『７张允锋，赵学娟，赵迁远等．００￣国晕ｌ１近２０ａ
ｔｅＥｏｏｎｈｎｉｎｎ】ＭｉｇｔｎａｄｈｅｎｍｙａｄｔｅＥｖｏｍｅｔＪ．ｔａｉｎｒｆｉｏ
工作重心确定。二、商业银行绩效指标体系存在的问题分析
化，只是依据部门和个人工作职责来进行确定。
三、改进商业银行绩效指标体系设计的对策建议
１、绩效考核指标数量过多，组织战略重点体现
１、明确商业银行的战略目标定位。绩效考核指
同性较差三方面的问题，并提出相应的改进建议，从而为商业银行完善绩效指标体系提供借鉴。关键词：商业银行；绩效指标体系；平衡计分卡
相对于西方具有先进管理理念和管理技术的银行配过小也让企业容易忽视某些重点指标，从而无法体企业，国内商业银行在绩效管理的实践过程中存在诸现考核指标的价值引导功能。多方面的问题，尤其体现在绩效考核指标体系的设计问题并提出完善对策，无疑具有重要的现实意义。

商业银行重点客户部经理绩效考核指标

目标值100％，减少1个百分点，减（）分
工作报告提交时间记录
季度
5
客户服务事务处理差错次数
当期客户服务事务处理差错、延迟次数
延迟一次，减（）分
客户服务事务处理差错报告
季度
6
贷款坏帐率
重点客户坏帐的金额／重点客户贷款总额×100%
目标值100％，减少1个百分点，加（）分
统计数据资料
月度
7
本部门员工技能提升率
1－（实际发生的成本费用／预算成本费用）×100%
目标值（）％，增加1个百分点，减（）分
费用明细科目及预算资料汇总
季度
3
重点客户服务满意度
重点客户对本行服务满意度评分的算术平均值
目标值（）％。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分
重点客户服务满意度调查
季度
4
工作报告及时提交率
1－延误提交的工作报告数量／提交的工作报告总份数×100%
因未能及时发现工作计划问题而造成的损失不高于( )元（40%）
工作记录
季度
9
对本行发展重点客户能力预测的准确度
考核期初对本行重点客户数量与质量的预测，实际数量与预测数量进行比较所得出的准确程度
工作计划报告、工作记录
季度
10
本行重点客户服务的效果
是否实现了本行的最佳客户经理绩效考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式（权重）
考核标准
信息来源
考核周期
1
工作计划制定、调整按时开展和完成率
按时开展并完成工作计划制定、调整的次数／按规定应开展的工作计划制定和调整次数×100%
目标值100％，减少1个百分点，减（）分
工作计划、工作计划调整报告