案例分析-选谁做销售部经理
案例分析选谁做销售部经理
为何我们不选庞震和赵颖？
三、综合分析，利弊比较
庞 震：
• 庞震必然有一批固定旳关系很好旳客户，他旳升职他 个人业绩旳提升也是肯定旳。 • 但一方面庞震旳个性可能会造成部门内部矛盾不断， 影响团队团结合作，内部旳混乱并不利于销售旳长久进 行； • 另一方面其他部门一致反对，而老总力排众议，会影 响整个企业大旳气氛。销售部门作为一线部门，其工作 顺利开展离不开其他部门旳配合。若其他部门所以不配 合或为难销售部，这对整个企业旳效益都有影响。
我们小组旳观点：选择李健
“好旳管理者必须是一种好旳teamplayer。”
三、综合分析，利弊比较
李 健：
• 在对管理者旳技能要求中，人际关系技能十分主要。 • 销售是一种长久旳活动，李健＂办事有毅力＂正符合销 售旳这一特点。 • 其＂生性平和，看淡名利，做事不张扬＂对销售部门内 部旳团结安定有很大作用。 • 说其做事不够坚决、缺乏领导魄力，可能是他旳性格原 因。 • 但他更了解员工们旳各自优点短处，能充分发挥他们各 自旳优势挖掘各人潜力。李健出任销售部经理，长久来说 是适合旳，他能够协调多种关系，利于内部长久团结稳定 从而提升团队甚至下属个人旳销售业绩。
Weakness
学历不高 目中无人，咄咄逼人 人际关系差 个性太鲜明，轻易因为个人原因 造成集体利益旳损失。
Opportunities
企业销售业务每年以20%旳速 度增长，人事变动对业务旳影 响将会很明显，因而需要能力 出众旳人来稳住业务。 企业全方面旳定位要求管理s
3.考虑李健缺乏原
则，过于宽容:能够
制定较详细旳规则，
帮助其树立原则性，
按照章程进行。 2.考虑李健做事缺 乏坚决决策能力： 继续让庞震担任销 售副经理，与他一 起进行重大问题旳 决策和讨论。
案例一新上任的销售部经理
案例一：新上任的销售部经理上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理职务，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作；同时免去陈兴销售部经理职务，待他养好伤后，由公司另行安排工作。
在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。
在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都已分别找小王谈了话。
从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。
自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门负责人也作了必要的调整。
当时公司考虑到销售部在公司举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也还可以，虽然工作中有时缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外环境也实在太复杂了。
所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部，人员基本不变，老陈仍被任命为经理。
老陈当销售经理已快8个月了。
这8个月销售部的工作没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题。
公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买原材料。
可这8个月来，资金回笼率只有30%-40%，弄得公司这几个月靠银行借款在发工资。
公司领导找陈经理谈了好多次，但他总是强调，现在环境不好，生意难做。
销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。
面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。
正好这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。
小王深感这是领导对他的器重。
从办公室副主任到销售部经理，这提了半级，更为重要的是他将独当一面，再说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。
因此，小王也觉得这职位的分量，他决心要全力以赴，干好这工作。
案例分析_选谁做销售部经理
案例分析_选谁做销售部经理在选定销售部经理时，公司需要综合考虑多个因素，包括候选人的经验、管理能力、销售技巧、领导能力以及团队合作能力等等。
本文将结合一个实际案例进行分析并给出建议。
假设公司需要选定一位销售部经理，两名候选人分别为张先生和李女士，他们的个人情况如下：张先生：有10年销售经验，曾担任销售主管一职，具有良好的销售技巧和市场洞察力，善于与客户建立良好的关系。
他在团队中也表现出色，能够激发团队成员的积极性和主动性。
然而，他在管理方面相对较弱，不善于组织和安排工作，有时候也会过于追求个人业绩而忽视团队合作。
李女士：有8年销售经验，曾担任销售经理一职，有着较强的管理能力和领导能力。
她注重团队协作，善于鼓励和激励团队成员，能够通过有效的组织和安排工作来提高整个团队的绩效。
同时，她也具备较为稳定的销售业绩，能够在市场竞争中保持良好的竞争力。
然而，她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，有时候会缺乏灵活性和应变能力。
基于以上两位候选人的情况，我认为公司应当选择李女士作为销售部经理。
以下是我分析的原因：首先，李女士具备较强的管理和领导能力。
作为销售部经理，她需要能够有效地组织和安排团队工作，带领团队成员实现销售目标。
她的管理经验和领导能力可以帮助她更好地管理团队，提高销售绩效。
其次，李女士注重团队合作。
她善于激励和鼓励团队成员，能够创建一个积极向上的团队氛围。
这对于提高团队合作效果以及培养员工的团队精神和协作能力具有重要意义。
此外，李女士有着稳定的销售业绩。
尽管她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，但她通过有效的管理和领导能力，能够带领团队实现销售目标。
而团队的整体业绩对于公司来说更为重要，因此她有能力在市场竞争中保持良好的竞争力。
最后，尽管张先生在销售技巧和与客户建立关系方面优秀，但他相对较弱的管理能力可能会影响到整个团队的协作和绩效。
对于一个销售部经理来说，领导能力和管理能力同等重要，因此我认为李女士更符合公司的需求。
20092010级管理心理学案例
1、案例分析：谁当经理更合适某电子电器工业公司是一个由10家小厂组成的专业公司。
公司行政领导班子由1正3副4个成员组成。
总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。
该公司上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任3位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。
各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。
下面是有关他们两人的资料。
李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。
“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。
三中全会以后，他一反过去的消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。
他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都居本系统的首位，职工收入也大幅度增加。
全厂精神振奋，呈现一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。
善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多个省市开设了200多个经销点，30多个加工企业，效益都很显著。
他认为要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有10多位外来的高级工程师和工程师，他还很重视产品的广告，每年要花几十万元广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。
他担任了市企管协会分会的理事，在协会中活动频繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不太把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的ct指令”常常被他顶回去，因此公司领导对他这一点颇为不满。
管理学原理》案例分析
《管理学原理》案例分析[文：曹小平来源：网络]案例一：管理者干什么蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理案例二：管理工作的特性。
Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。
公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。
同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。
问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任案例三：如何进行管理在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
Ａ厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在Ａ厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
Ｂ厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在Ｂ厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问：这两个厂长谁的观点正确，为什么案例四：管理问题分析。
销售人员案例分析
销售人员案例分析目录背景................................................2 企业目前需要解决的主要问题 (2)一、选择1背景S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
企业目前需解决的主要问题公司的销售部需要改组，上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，公司多次挽留杨帆，仍没有改变他的决定。
作为公司总经理邵刚，急需任命一位销售部经理来接受杨帆。
但现在谁是经理的最佳人选呢？人选1，副经理于多，工作能力强，才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，能立刻适应情况，但为人骄傲，不喜欢听从别人的意见，目中无人，过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
而且学历不高，知识储备较低，公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。
另外因素会不会因此愤而辞职离开公司，造成公司人才的损失。
人选2，副经理胡波，外表很不显眼，生性平和善于团结下属，与客户关系处理得当，办事毅力十足，百折不饶，做人低调。
但缺乏领导魄力，为人心软，造成部分员工吃闲饭，公司资源浪费。
人选3，销售部西安分部负责人张庆，管理经验多，实行分部改革，使得销售业绩猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。
但有人举报，他利用公款在吃喝中拉拢客户，考虑公司形象，提拔张庆不能不顾及社会影响。
人选4，M公司销售部王颖，由于近期与公司老板闹翻，准备辞职，她是难得的人才，把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾，也可以引进外来的改革。
但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。
而且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
绿源案例分析-销售经理
案例分析（销售经理用）编 号 ____________________ 姓 名 ____________________ 性 别 ____________________ 年 龄 ____________________ 测评日期 ____________________NormStar人力资源测评咨询2009年10月你好！现在进行的测评项目是“案例分析”。
你将会在一个模拟的工作情境中“扮演”给定的角色，在30分钟内处理一些事件和问题。
请在作业过程中务必态度认真，尽量进入角色，按要求做出相应的处理和回答，以充分展示你的工作能力和工作水平。
答题写在相应的答题纸上。
模拟情境南方电动车有限公司于1995年成立于广东省中山市，是一家专业生产电动车的中型企业。
公司从生产自行车起家，借助于90年代中国经济高速发展的浪潮，在中国南部地区迅速占领了市场。
主要产品有：电动摩托车、电动助行车、电动自行车、家庭生活车等，其中电动自行车是公司的主动产品，市场份额在南方地区都一直很稳定在30%左右，是公司的主要利润来源。
市场营销方面，公司非常重视渠道管理，已近与当地的经销商建立了较为稳固的合作关系，在电池的研发方面也有自己独特的优势。
电动车产业在经过2006年的高速发展之后，进入2008年以来，由于种种原因，一直处于疲软状态。
原材料铅持续的涨价，导致铅蓄电池价格的猛涨；国务院办公厅全国道路安全条例35号文件的颁发，致使全国28个省市的地方法规的不断制定与出台；股市的波动也波及了消费者购买电动车的心，好多消费者持币观望。
这些因素均促使了电动车行业处于巨大的变数之中，整个行业走向低迷。
在这个情况下，总经理提出二点打好突围战：（一）名牌优势战：结合公司研发优势，加大电池、电机的研发力度，提升产品品质，以技术创新、产品升级来成就品牌；建立全面的销售网络，将其规模化、扁平化、快速化。
（二）聚焦资源战：连接一些可以利用的资源，借力造势，迅速壮大自己的力量，将“南方”品牌打造成中国第一电动车品牌。
选谁做销售部经理.doc
选谁做销售部经理作者：来源：《商业评论》2013年第01期黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。
商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！说李健“原则性不强”，我并不同意。
他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。
为什么？我估计他认为他比人力资源部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。
我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。
你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。
如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。
请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1杨中秋（深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师）：建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。
业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。
庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。
虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。
公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。
另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。
如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报。
绩效沟通案例分析
业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。
领导方式的确定
案例一：领导方式的确定某厂的业务部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。
虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。
为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平与修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。
工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。
仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
问题：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？案例二：实施有效领导根据调令，A前往B公司担任经理。
在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。
前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。
前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。
后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。
问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？案例三、管理风格某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为,实施新的制度时，肯定有阻力,所以，必须由他说了算,基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了,按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标.斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳.可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力.后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
校招无领导小组讨论题目-营销类
案例情境：假设您是公司销售总监，专门负责产品销售，公司现急需任命一位销售部经理，有这样几个人选：销售部副经理刘冰，他个人能力不错，思维教捷、分析问题透彻、能很快适应外界变化，但他听不进别人的意见，如果选他做经理，日后很有可能处理不好和下属的工作关系。
另外刘冰文化程度不高，可能难以服众；销售部副经理马城，做事不喜欢张扬，生性随和，善于团结下属，办事百折不挠，但他做事不够果断，缺乏魄力，有时心太软。
他手下的那几位表现很差的销售员，按理说早应该被辞退，可他却不忍心；分部负责人王良，他有学历、有技术、头脑聪明、管理经脸丰富，在他的领导下分部的销售业绩突飞猛进，但有人检举他严重违反公司的报销制度，利用公款大吃大喝，借以拉拢客户，他的业绩都是用吃喝堆出来的；案例要求：假设你是公司销售总监，你认为应该任命谁作为销售经理，并给出你的理由。
案例情景：某食品公司是一家专门生产儿童类健康食品的公司。
2018年以来，该公司的产品销售额一直未能上升并呈现下滑趋势。
经调查，该公司存在以下问题：1、销售部的员工因业绩下滑而导致连续两个月只发基本工资2、公司的卫生不彻底，仓库经常出现蟑螂3、公司生产流水线的工人很不满意公司食堂伙食4、公司产品一直是“老字号”产品，除了与K杂志合作外，没有作其他广告或品牌宣传5、上月，产品销售部收到某超市的退货单，但销售部至今仍未作出任何反应6、该公司产品的销售价格无明显波动，而同类系列的竞争品牌产品分别于“五一”、“六一”期间开展大型促销活动7、财务方面反映最近应收账款较多8、销售部的一名主管2个月前辞职了9、该儿童健康食品于2016、2017年属畅销产品，而2018年以来，产品销售额同比下降35%案例要求：假若你是销售主管，你认为最需要整改或处理的问题是什么？将上面的选项，排出一个你认为适当的排序，然后给出你的理由。
案例情景：假设你作为一个分公司的业务经理，星期四下午。
1、分公司总经理给你打来电话：我们在本地区最具威胁的竞争对手即将于本周末举行一场较大规模的产品促销活动，为此，分公司总经理要你立即返回公司开会讨论商议，迅速制定出对策，以应对来自竞争对手的威胁；2、随后，你又接到电话：一个顾客购买到我们的产品，由于产品起火引发顾客家里的火灾，顾客要求进行巨额赔偿并威胁如果处理不满意的话就向媒体曝光，并且火灾现场已经有人通知电视台了；3、此时，你所负责区域的最大的经销商也打来电话，希望能马上见面谈判，他提出：在销售我们产品的同时，能够获得更大的优惠政策，否则，他将不再把我们作为主推品牌，而将我们在本地区最具威胁的竞争对手列为主推品牌。
案例分析谁当经理更合适
案例分析谁当经理更合适一、内容简述今天我们要聊的是一个关于谁更适合担任经理的案例，你可能会想，什么样的人才能胜任经理这个职位呢？今天我们就来详细说说这个话题，咱们先从实际生活经验出发，让我们共同了解这个角色应该具备哪些要素和能力。
到底是能力强的人还是善于管理团队的人更适合当经理呢？让我们带着这个疑问开始今天的讨论吧。
1. 介绍文章背景与目的在日常职场中，我们经常会遇到这样的难题：公司里有两位候选人，都是出类拔萃的人才，但只有一个可以晋升为经理。
如何判断谁更合适担任经理呢？这便是一个值得我们深入探讨的案例，今天我们就来聊聊这个话题，一起分析看看谁当经理更合适。
这篇文章的目的就是为了帮助我们更好地理解和解决这一职场难题，希望能给面临类似情况的读者一些启示和帮助。
接下来我们将从候选人的能力、性格、团队领导力等多个方面进行深入剖析，看看谁更能胜任经理这一职位。
希望通过我们的分析，让读者对这一问题有更直观的认识和理解。
一起来吧！（这段文字试图提供一个自然且直接的开场，使用通俗的语言介绍背景并引入目的，让读者能够快速进入话题。
）2. 简述经理角色的重要性以及面临的挑战经理这个角色，可以说是公司运营中的关键枢纽。
他不仅是领导团队的一员，更是指挥团队向前冲的领头人。
经理不仅要把公司的日常运营打理得井井有条，还得在关键时刻做出明智的决策，带领团队应对各种突发状况。
这个角色责任重大，挑战也不少。
当经理可不仅仅是签签字、发发工资那么简单。
要当好这个经理，得懂得如何带领团队，如何激发团队的潜力。
毕竟团队里每个人都有自己的长处和短处，经理得懂得如何把这些长处发挥到极致，还得想办法弥补大家的不足。
同时面对市场的变化和竞争的压力，经理还得有敏锐的市场洞察力，随时准备调整策略。
当然了内部和外部的各种挑战也不少，比如员工之间的沟通问题、项目进展的难题等等。
所有这些都是经理需要面对和解决的。
所以呀选谁当经理更合适，可不是件容易的事。
制度外管人案例解析大全_巧用“不和”
案例阿浩与阿兴都是营销部经理助理，这次经理离职，公司空出了一把经理交椅。
据内部消息，老板准备升职两名助理之中的一个。
至于最后选谁，依两人业绩而定。
听到消息，阿浩无动于衷，阿兴则兴奋异常。
阿浩明白，包括其他很多员工也明白，这看似公平竞争，结果却是提前注定的：阿浩根本没戏。
理由很简单，阿兴是老板娘的亲弟弟，也就是老板的小舅子。
此外，生产部的蒋经理是老板的表哥。
阿浩曾因工作上的事情与蒋经理有产生过激烈冲突。
生产部与销售部同属公司两大要害部门，老板不太可能把其中之一交由一个外人来打理。
所以无论于公于私，老板都很可能只是按制度走走过场而已。
相比于阿浩的淡漠平常，阿兴则显得胸有成竹。
趁工作之便与工作之余，机巧的阿兴上下打点着关系，尤其跟其他部门的头儿提前联络好感情。
蒋经理平常就跟阿兴关系不错，加上又是姻亲，预先就声明会全力支持阿兴。
业绩考核结果出来，两人业绩几乎是不相上下，阿浩只比阿兴稍稍高出一点。
这下大家更有理由相信，阿兴当经理是十拿九稳的事。
可结果却让几乎所有的人都大跌眼镜：阿浩任销售经理。
这一下兔起鹘落，弄得连阿浩自己都倍感意外。
要不是老板亲自上前拍着他的肩，鼓励他继续加油努力，他还在云里雾里。
看着老板那笑容可掬的亲切模样，阿浩心中只有一个念头：一定继续努力工作，做出成绩，以报老板的知遇之恩。
看到这样一个出人意料的结果，很多员工，包括很多部门主管都认为老板这回是打错了算盘。
明摆着蒋经理跟阿浩不是一条道上的人，彼此都不买账。
指望他们两人齐心合力，提升公司业绩，等于是在开玩笑。
这两大部门斗起来，一定是鸡犬不宁。
生产与业务都要受影响，老板最终要被他们的内斗给烦死，说不定到时又得临时走马换将。
可结果再一次证明：大家错了，老板对了。
老板的算盘并没有打错，用了阿浩之后，公司效益不仅没有下滑，反而比以往有了一个更大的提升。
生产与销售量并没有如很多人所设想的那样狂跌，而是不降反升。
销售部与生产部的不和，反倒促成了销售与生产量都一直保持持续增长的势头。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：蒋华应做好协调控制工作1、前馈控制。
制定纠偏的措施，设立监督员。
①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。
2、现场控制。
蒋华亲临现场进行监督和指导。
监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。
案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。
开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。
农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。
孙子马上跳下驴，看着他爷爷。
两人决定谁也不骑。
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。
农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。
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案例分析-选谁做销售部经理转自《商业评论》2013年第1期，第二页后为其收费内容。
尊重成果，转载请注明。
我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。
公司的销售业务每年以20%的速度增长。
我担任公司总经理已经有四年了。
上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。
虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。
眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。
我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。
我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。
但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。
大家都认为，庞震的个人能力的确不错。
他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。
他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。
大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。
再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。
虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。
我或许应该换一个人选。
但庞震会不会因此愤然辞职呢？如果真是这样，对公司可是一大损失！其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。
他和庞震属于两类人。
李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。
让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。
李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。
他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。
人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。
李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。
H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。
我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。
我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。
”我一听，觉得这不失为一个好方法。
但认真考虑后，我又觉得不妥。
一来，外来的和尚不一定就会念经。
二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。
庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？我到底该选谁？看看大家的看法吧：黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。
商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！说李健“原则性不强”，我并不同意。
他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。
为什么？我估计他认为他比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。
我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。
你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。
如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。
请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。
最差的决策是空降。
这两个人心里一定都不顺！杨中秋（深圳学习力文化传播有限公司首席训练师）建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。
业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。
庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。
虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。
公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。
另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。
如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。
如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。
真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。
他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。
如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。
而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。
这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。
总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。
业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。
非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。
这是好事，也是他业绩突出的原因。
倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？从外面招人，是下下策。
公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。
只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。
诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。
但是，现在不是评选优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。
销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。
销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。
销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。
李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。
一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。
如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。
还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。
如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。
对于庞震先上，不行再下，也不妥。
如果汗让他上，可以向他解释原因，并对他的能力和认可，安抚他的情绪。
凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。
但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。
毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。
要知道再坚忍的人也是有脾气的。
让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。
有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA):如果我是总经理，就不会先表态。
我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。
如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。
当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。
和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。
向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。
其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。
选人和用人分不开！面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。
情况清楚了，做决定就会简单。
大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：我非常赞同舜才的思路。
我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。
现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！我说说自己的选人用人经历：2005年，我赴任公司华南区总经理。
当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。
为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。
我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。
可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。
但我坚持了下来。
我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。
我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。
我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。
正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。
在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。
我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他也就是要用心去培养他。
汤姆·秦：非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。
这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。
正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。
我间李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。
我继续间，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。
我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。
我问为什么。
他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。