关于员工绩效管理的思考
关于矩阵式组织中人员绩效管理问题的思考
，职 能部 门负责 人 的 评 分所 占权 重为 Ｗ％，发 展 目标 产 生 关 联 。绩 效 考 核 的 激 励作 用 有 限 。 所 以 ，如 何 协 调职 能部 门 的评 分 为Ｗ １ 负 责 人 和 项 目负责 人 的 绩 效管 理 权 利 、 解决 项 目的 临 时性 与员 工 方 面项 目负 责 人 给 出 的绩 效 评 价 仅作 为 参 考 ，最 终 评 定 结 果 要 由 。则 绩 效 分 在 企 业 中的 长远 发 展 对 业 绩认 可 与 积 累 的要 求 之 间的 矛盾 是 提 升 职 能 部 门负 责 人 决 定 。职 能 部 门负 责 人 的评 分 为 Ｍ ｌ 矩 阵式 组 织 人 员绩 效 管 理 水 平 的 关键 。企 业 可 以通 过 确 立 绩效 考
分 成 三 项 ，即 工 作 目标 、能 力 目标 和发 展 目标 。 其 中 ，工 作 目标
梁 、立 交等 多 个 工 程 项 目。单 位 的 前 期工 作 部 门、 工程 部 门 、合
同预 算 部 门和 征 迁 等 部 门都 会 分 别选 派 员工 参 与 到各 个 项 目 中 ， 从 而 形 成 矩 阵式 组 织 结构 。就 以前 期 部 的一 名 职 员 来 讲 ，他 同时
方 面 的 问题 。 一 是 由于 项 目负 责 人 和 职 能 部 门负 责 人 的 权 力 存 在 着 不 平 衡 的 问题 ，项 目 负 责 人 往 往 对 员 工 的 绩 效 考 评 没 有 多 少发 言 权 ，不 能对 成 员 进 行有 效 的 激 励 。 而对 于 职 能 部 门 负责 人 来 讲 ， 由于平 时接 触 较 少 ，很 难 真 正 了 解员 工 完 成 项 目工 作 的情 况 ，所 以 ，很 难 对 员 工 进 行客 观 的 评 价 ，难 以较 好地 完成 绩 效 管 理 工 作 。 二是 在 考 核 完 成 后 ，大 多 数企 业没 有 制 定 与 考核 相 对 应 的有 效 激 励机 制 ，员 工 的 考评 结 果 与 其 未来 发 展 、职 业晋 升 没 有
绩效考核的实践与思考
绩效考核的实践与思考绩效考核是现代企业管理中必不可少的一个环节，它能够有效地激发员工的工作热情和活力，推动企业实现更好的发展。
但是，绩效考核过程中也经常存在一些问题和挑战，需要我们认真思考和实践，以达到更好的效果。
一、实践中的问题1.考核指标不合理。
一些企业往往只考虑业绩和利润，而忽略了员工的其他努力和贡献，这种考核方式不仅容易造成员工的反感和疏远，也不利于企业的长期发展。
2.评价标准不清晰。
绩效考核需要有明确的评价标准和量化指标，但是一些企业却没有建立起完善的考核体系，导致评价标准不清晰，考核结果难以让员工接受。
3.缺乏公平性。
一些企业的绩效考核中存在着任性主观性和不公正的情况，这不仅会导致员工的抵触情绪和不满，还可能造成企业内部的纷争和矛盾。
二、解决问题的思考1.制定合理的考核指标。
企业需要针对不同的岗位和角色制定出合理的考核指标，对员工的工作绩效进行全面评估，以确保绩效考核的公正性和有效性。
同时，企业也可以将员工的工作经验和能力纳入考核指标的范畴内，更好地激励员工的积极性。
2.建立完善的考核体系。
企业需要建立完善的绩效考核体系，明确考核流程和标准，并为员工提供相应的培训和支持。
同时，企业也需要在考核过程中充分尊重员工的意见和建议，让员工对考核结果有更好的认同感和信任感。
3.注重考核公正性。
企业需要通过建立有效的制度和流程，避免任性主观性和不公正的情况出现。
例如，引入多人评估、匿名评估等方式来确保考核过程的公正性和客观性。
此外，企业也需要在考核结果公示和反馈过程中及时发布反馈信息、认真处理问题和投诉，加强员工的信任和支持。
三、总结。
论国有企业员工绩效考核的思考和建议
论国有企业员工绩效考核的思考和建议随着中国政府推进国企改革，国有企业员工绩效考核变得越来越重要。
然而，绩效考核在实际操作中面临一些挑战和问题。
在本文中，笔者将探讨国有企业员工绩效考核的思考和建议。
一、考核指标绩效考核的第一步是明确考核指标。
通常，国有企业的绩效考核指标包括但不限于：销售额、利润、客户满意度、员工满意度等。
然而，这些指标仅仅反映了企业短期的经营状况和员工对企业的满意度，不能客观反映企业绩效的长期稳定性和员工的能力提升。
因此，应该紧密对接企业发展战略，设计能够反映未来经营和员工成长的绩效指标。
根据企业发展方向，可以将创新能力、行业影响力、员工培训、绩效管理能力等指标加入考核体系中，提高考核指标的全面性和准确性。
二、考核周期国有企业绩效考核由于公司规模庞大，考核周期较长，通常为一年或半年。
长周期考核可以有效检验企业战略的长期实施效果，但也有可能导致考核结果不可控。
还有的公司采用短周期考核，如月考核或季度考核，可以快速发现管理问题并及时调整。
但短周期考核的缺点也很明显，容易导致员工短视的行为，并不能反映出企业长期的发展趋势。
因此，公司需要根据自身情况和战略选择考核周期。
特别是在转型期，企业战略变化较快，不能一概而论，需要根据具体情况灵活处理。
三、考核结果的使用绩效考核目的是为了激励员工积极工作，提高企业绩效。
然而，实际上有时考核结果并没有得到充分运用。
一些国企的绩效管理部门只将绩效考核结果用于发放年终奖金，而不注重员工工作的激励和优化管理。
这样的结果会导致员工积极性下降，企业绩效水平停滞不前。
为使考核结果得到充分运用，管理者应该认真分析考核结果，及时发现短期失误和长期趋势，及时调整企业战略和员工管控策略。
同时，应该建立反馈机制，或者加强考核结果的宣传，让员工知道企业对绩效的重视和对他们的认可，进而增强其工作动力和归属感。
综上，国有企业员工绩效考核需要在考核指标设计、考核周期选择和考核结果运用等方面提高科学、灵活和创新性。
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略一直以来，企业员工绩效管理一直是企业管理中非常关键的一环。
员工绩效直接关系到企业的发展和效益，如何有效地进行员工绩效管理一直是企业管理者们面临的难题。
目前在员工绩效管理中仍然存在着一些问题，严重影响了企业的发展。
本文将讨论企业员工绩效管理存在的问题，并提出相应的改进策略。
一、问题分析1. 绩效评定标准不够公平公正目前很多企业的绩效评定标准存在着不公平不公正的情况。
有的公司可能出于种种原因对某些员工进行偏袒，评定标准相对较低；而对于一些其他员工，评定标准却相对高些。
这样一来，不仅影响了员工的积极性，也使得整个绩效管理制度丧失了公正性，难以达到预期的效果。
2. 绩效考核过程缺乏科学性在一些企业中，绩效考核过程缺乏科学性，主观因素较大，容易受到各种非业绩因素的影响。
比如部分主管可能对某些员工有好感，从而在绩效评定时给予更高的评分，而对于其他员工则会采取严苛的态度。
这就容易导致绩效考核结果的不公平，从而严重影响员工的积极性和工作效率。
3. 绩效考核结果利于一时之成绩在一些企业中，绩效考核结果往往过于看重一时之成绩，忽略了员工的长期发展潜力和创新能力。
这样一来，会让员工感到压力较大，只为了争取短期成绩而忽略了长远发展，对企业未来的发展将会产生不利影响。
4. 缺少有效的绩效激励机制在一些企业中，缺少有效的绩效激励机制，导致员工对于绩效管理产生了抵触情绪，失去了发挥自身潜力的动力。
员工没有得到应有的回报，也就不会有太大的工作积极性，甚至影响工作质量和效率。
二、改进策略1. 建立科学公正的绩效评定标准企业需要建立起科学公正的绩效评定标准，通过对业绩、能力、表现等方面进行全面综合评定。
避免因为个人情感因素导致评定不公，确保员工的公平性和公正性。
2. 引入科学化的绩效考核工具企业需要引入科学化的绩效考核工具，根据员工的具体表现，进行客观评价，避免主观因素的干扰。
可以通过设置详细的指标和量化考核标准来规范化绩效考核过程。
关于绩效管理学习心得体会
通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才能，更全面地提升个人绩效。
在讲解员工如何提高职业化素养时，陈方博士提出了一个冰山理论：他把员工的职业素养比作一座冰山，处在海平面之上的部分比作看得见的技能知识(即会做的、能做的)，而处于海平面之下的是职业意识、职业态度和职业道德(即为什么而做)，提升员工职业化素养即要解决为什么而做的问题，只有树立起良好的职业道德、确立正确的思维观念，保持良好的职业情绪，才能取得最好的职业效果。作为一名员工，要对自己的行为实施有效管理，努力提升自己在组织中脱颖而出的核心竞争力。由此，必须经常思考以下几个问题：即自己在团队中的价值是什么?除钱以外的工作动力是什么?什么可以成为自己下一步的目标?为了达到目标我必须进行哪些准备?一旦出现问题我该怎么办?
管理人员绩效考核的几点思考
钱明 （ 中国冶 金地质总局一局 五二０ 队）
摘要 ： 我们 在发现人 才、 选拔优秀管理人 才的重要途径就是进行 方针。 在 考核期 间 ， 考核 机 构与 各组 织部 门 之间 要 密切合 考核 制度 ， 因为考核 是对管理人员 实施激励机制的主要依据和评价。 作， 根 据 不 同 岗位 的 特 点 ， 对各 岗位 工作 人 员 进行 不 同 的
１完善管理制度
提 高管理 需要从 明确绩 效管理 和绩 效考核 两个 不 度 是根 据 五级标 准 进行 的， 是较 为科 学
的分级 方式 ， 如 出色 、 非常好 、 好、 满意、 比较 满意 、 不满 意 概 念进行 ， 因为两 者 为两个概 念 ， 因此需 要 由浅 入深 进行 管 等来 划 分。如 果 分级较 少 ， 只 能用 “ 优 秀和 合格 ” 两 个 等级 理， 就需 要改正绩 效考核 与 绩效管 理相 分离 的观念和 做 法。 区分， 因此绝 大 多数 的公务 员都要 按职 能来 划 分 到合格 的 而 绩效考核 的广 义考核 主要从 全 方位定位 ，考核 的过程 主 队列 中 ， 导 致他 们 的 绩效 无 法得 到有 效 区分 ， 因 此无 法 根 要 包括考核 和评 估绩效 成绩 两 方面 进行 ，也通 过考 核过程 据绩 效 结果来 参 与相 关 的晋 升等 。 由于 区分度 不 大 ， 所 以 中上下级和 同事 之间 对话 和讨 论 ，来完 善相 关 的绩 效管理 在 一定 程度 上会 打 击到 员工 的工作 积 极性 。 因 此 ， 五级 的 制度 。 所以， 为 了完 善绩效 考核 中的成功 ， 并加 以运用 ， 就 需 考核 标 准可 以有 效地 区 分好 与差 之 间 的各层 次绩 效表 现 ， 要 以战略 、 管理和 开发 为 目标。 一般 绩效考核 都有 一个 时间 又 不会过 于繁 琐。 段， 我 们称 为考核 期来进 行 ， 而绩效 管理 则是 贯穿员 工整个 ５ 有 效应 用 工作 生涯 过程 ， 对 员工 的绩效考核 也是全 方位 、 全 面进行 。 进行 绩效 考核 是 很有 必 要 的 ， 因 为绩效 考核 的结果 与 我 们 在 绩效 考 核 体 系 中一 般 容 易 出现 区 分 不 开 的两 而且考核结果与薪酬也直接挂 个概 念 即缋 效管理 和 绩效 考核 。然而现 在 我们 的考核 模 式 个人的实际利益息息相 关， 钩， 所 以能够 一定 程度 上 对 员工起 到 激励作 用 。领 导会 根 就 是在 考核 进 行 的过 程 中 ，考核 管 理 人 员 对表 格 进 行 填 据 考核 结果来 对 专业 素质 高 、 能力 潜质 好 的个人 进 行定 向 写 ，考核 结 束 后所 统 计 出来 的数 据 又 被 相 关人 员 搁 置很 培训 ， 也 可 以根 据 绩效 考核 的结果 知道 个人 平 时付 出 的多 久， 这样 一 定 意 义上 耽 误 考核 进 度 ， 并 不 能有 效 结 合 考核 少来 划分 薪酬 等级。因此为 实现 岗位 与人 员 的合理 配置 提 结 果和工作 绩效。因此 ， 绩 效考 核制 度就 会 只流于 形 式 ， 考 供 了有效 途径 ， 所 以在 培养 对 象 的时候 根据 绩效 考核 结 果 核制 度管 理如 同虚 设 。因此 ， 为 了完善制 度 ， 就不 能单 独把 来 选拔 。 绩效 结 果 能体 现 出个人 素质 的高低 ， 也 能对个 体 绩效 考核 从整体 的绩效 管理 系统 中单 独 分 出来 。因为绩 效 进 行 定 向培训Ｉ ， 也 能根 据 个体 不 同的 自身 特 点 ， 安 排相 应 管理 是 一个 完整 的系统 过程 ， 就 需 要把 相 关 的管理 措 施如 的岗位 ，这样 能够 有力 实 现人 力 资源 的合理 利 用和规 划， 指导 、 评价 、 区 分、 激励、 沟通 等 落 实到位 ， 这样 也 能提 高现 对员工 的职 业生 涯发展 也 很有 帮助。 有员 工 的绩效 ， 也 能持续 改 善绩效 的资 源开发 力度 。 绩 效考核 结果很重 要 ，但是 在选拔 人 才的时候 只是 占 ２ 强 调 沟通 并 不会 成为选 拔人 才的最 终依据 ， 考核 的 缋效 管理 的核 心在于 沟 通。绩效 考核 沟通 是 重要 的一 据 一小部 分原 因， 个环 节 ， 怎样 实现 有 效 的沟 通 ， 是 我 们 认 真思 考 的一 个 问 结 果能够 对员工起 到激励作 用 ，也能够 在安排 工作 时候合 但是 为 了防止 考核过程 与 目的相 悖 ， 避免 考核制度 题 。绩 效管理 工作 一般 都 不是 上级 对下 级单 向实施 的。主 理 运用。 就 需要保重绩 效考核在 组织 中的重要地位 。 要是 各部 门之 间和 同级 之 间的 互相 考核 ， 一 般 主要 是 自上 只 是一个 形式 ， 参考文献： 而下 、 自下到 上 的顺 序进 行 考核 。绩 效 考核 必须 要 得到被 … 廖 红兵 ． 对 高校 员 工绩 效 考 核 的著 干 思 考 【 Ｊ ］ ． 韶关学院学报（ 社 考核人 的认 可和 支持 才 能发 挥 自身 的作 用 ， 因为考 核管理 会 科 学 版） ， ２ ０ ０ ５ （ ０ ８ ） ． 制度是 需 要双 方互相 配 合才 能完 成任 务。 在 考核 的每一 个
事业单位人力资源管理中绩效管理的思考
是事业单位 中的管理者 ，其素质 的高低 直接 影响着一 个单位发展 的程 度 。但是 ，在大部 分 事 业 单 位 中 ，从 事 人 力 资 源 管 理 工 作 的 人 员都是 非专业科班 出身人员 ，没有 过硬的专 业理论 知识，大多都 是从其他 岗位 调转到 岗 位上 ，所 以对于事业 单位 人力资源 管理基本 上没有形成明确的管理理念 。 （ 三）事业单位 人力资源管理 部门绩效 反馈应用不 当 绩效 反馈是事业 单位人力 资源 部 门进行 工 作提 升的重要环 节 。由于 受一些主客观 因 素的影响 ，其干 部管理人 员只是注重最后 的 绩效成绩 ，往往忽视 了绩效管理 的真正用意。 这种绩效管理 的考核指端 并不仅仅是一 种追 求最后结果 的手段 ，而是 以激励员工 、监督 员工 、考核 员工为 目的。绩效反馈 的 目的是 使得员工增 强对于工作 的热情 以及成 就感 ， 不要最后变 成只是形式 的敷衍 ，导致 事业单 位的工作人 员人心涣 散，无法正 常的进行 日 常工作 。 （ 四）事业单位 人力资源绩效考 核不科 学 有些事 业单位人 力资源的绩 效考 核部 门 只是一味的墨守成规 ，使用传统的、固定 的、 单一 的考核制度 ，并没有根据 具体单位 的实 际情 况制定灵活 的考核管理制度 。因此 ，有 可 能使得最终 结果没有达到预 期的 目标 ，这 样 的不科学 的考 核制度是没有 办法调动干 部 职 工的积极性 的，人力资源绩 效管理部 门应 根据 自身特 点，制定适合本 部 门的绩效 管理 考核制度
一
、
人 力资 源绩效管理 的内涵及特
。
．
点
对 于人 力 资源 绩 效 管 理 内涵 理 解 的前 提 ，是必 须明确人力 资源与绩效分 别具有 的 涵义 。其 中人力 资源 是指一个 国家或一个所 有 具 有 劳 动 能 力 的人 口 ，在 事 业 单 位 中 的人 力 资源 则是指那 些被 单位所录 用的 ，并且 可 以为单位 创造价值 的人 口，其 中这个价值 包 括教 育、能力 、技能等等 。绩效从学科角 度 的定义是在特 定时间 内，组 织中的个人或 群
关于绩效管理工作的思考
绩 效考核 中 ，主要 是 以定量 指标 为主 ，但公 司职 能部 门不能 以单纯 的定量指 标来 恒量 ，因此对职 能部 门的考核 以各部 门日常承担 的主要 工作职 责 、月 度主
身于社 会市 场 经济竞 争环 境 中 。不仅 使公 司 的干部 、
员工对前途 未 卜 的改革 产生迷 茫和恐慌 ，也使 公司优
持性工 作等进 步项指 标 。在 进步项 指标上 ．我们 有严 格 的申报程Байду номын сангаас 。每 月初 ．各 单位 要将此 类计划 经主管 领导 审批后报企 管部 审核 ，企管部 将依据 各单位 工作
二 、实施绩效 管理的特点
２ ０ 年 ８ ．山西 焦化企 管部 以公 司领 导提 出的 ０７ 月
“ 标准化 工作 ， 细化管理 ”的理念 为指导 以平衡计 精
最新的市场 信息不 能及 时收 集 ， 收集 回的信息不 能及
时反馈 到有 关部 门 ，即使 反馈 回来也 不能 有效 消化 ，
根据知 识的层次 和工作 的能力进 行设定 而是 通过 员 工在管理 岗位 的年限进行评 定薪酬 ．这其 实仍 然是一
种变相 的论 资排 辈 ，仍然 不能有效地 激发 员工的工作
展 ．对公 司 现有 管理 模 式及 员 工都 产生 了深 刻 的影
响 。对于企 业而 言 ．企 业结构 发 生了根 本性 的变化 ． 管理者 的管理幅度 及管理层次 发生 了变化 ． 这就 意味 着要承担 更重 的责任和义务 ，同时 ．变化的环境 要求 公司建 立员工 的职 业发展通 道 ．让 员工 拥有更 多的发 展机会 和广 阔的发展空 闻实现个人 的价 值 。因此 ，企 业就不能 延用 以往 的经验对 员工实行优 胜劣 汰 ．而必 需建立 客观 、 公平 公正 、公开 的绩效考核 管理体 系。 从而 留下忠实 、富有 责任感 的员工 ，实现公 司的可 持续发展 ．达 到公 司 目标和员工 个人发展 的平衡 。解 决这一 问题 的关键就是要 有一套完善有效 的管理体制 和管理 方法 。
2025年绩效管理回顾与2026年目标设定思考
2025年绩效管理回顾与2026年目标设定思考随着时代的变迁，企业普遍认识到绩效管理对于组织和员工发展的重要性。
2025年是一个值得回顾的节点，也是我们对未来进行思考和规划的时刻。
本文将展开讨论2025年绩效管理的回顾以及2026年目标的设定，旨在为企业在新的一年里制定清晰、可行的目标提供参考。
回顾2025年的绩效管理，我们可以看到企业在这个方面的发展和进步。
首先，强调个人绩效和团队绩效的结合成为一种趋势。
传统的绩效管理更注重个人的考核和激励，在团队合作和协作的时代，这种方式已经不再适应。
2025年，越来越多的企业开始意识到，个人的绩效评估需要考虑其在团队工作中的贡献，并与团队绩效相结合，从而更好地激发团队成员的积极性和创造力。
其次，2025年绩效管理注重了员工的发展和成长。
企业逐渐明白，仅仅关注业绩和好坏并不能全面反映员工的优势和潜力。
因此，在2025年，许多企业开始注重员工的职业发展规划和培养，通过提供培训和跨职能机会等方式，为员工提供更多的成长空间。
这不仅有助于员工的个人发展，也能有效提升整个组织的绩效。
第三，2025年绩效管理逐渐倾向于强调目标的追踪和反馈。
绩效管理不再仅仅是一年一度的评估，更注重在整个周期内对目标的设定、追踪和评估。
通过制定明确、可衡量的目标，并定期进行反馈和调整，企业能够更好地协调员工的努力和组织的战略目标，实现更高效的绩效管理。
当我们回顾2025年的绩效管理时，也需要思考未来，即2026年的目标设定。
首先，我们需要根据过去一年的经验教训，进一步完善绩效管理的体系和流程。
通过深入分析绩效管理的效果和问题，并进行相应的调整和改进，能够更好地适应和引领未来的发展。
其次，在2026年的目标设定中，我们应注重以下几点。
首先，目标要具备挑战性和可衡量性。
过于低估目标会导致员工失去激情，而过于高估则可能导致员工心生压力和挫败感。
其次，目标要与公司战略和核心价值观相一致。
这样能够确保员工的努力和行为顺应公司整体利益，形成有力的组织合力。
绩效考核制度优化与改进的思考与探索
绩效考核制度优化与改进的思考与探索一、背景介绍绩效考核制度是现代管理中不可或缺的一部分，它对于推动个人和组织的发展至关重要。
然而，当前的绩效考核制度普遍存在着效果不明显、过于重视量化指标、缺乏激励机制等问题，亟需进行优化与改进。
二、建立双向沟通机制传统的绩效考核制度往往是由上级对下级进行评估，忽视了员工对上级和组织的评估。
因此，我们应该建立双向沟通机制，鼓励员工对上级和组织提出真实的评价和建议，以促进真正的沟通和改进。
三、注重个案评估绩效考核不应仅仅关注员工在整个组织中的表现，更需要注重个案评估。
通过对员工在具体工作任务中的表现和成果进行评估，可以更准确地发现和修正问题，提高绩效考核的有效性。
四、设立短期和长期目标为了增强员工的工作动力和激励，我们应设立短期和长期的目标。
短期目标可以帮助员工专注于当前任务，长期目标则可以激励员工在职业发展上有所突破。
目标的设立应具体、可量化，以便员工能够清晰地了解自己的期望和努力方向。
五、强化考核的正向激励过去的绩效考核普遍存在着惩罚性的倾向，这种倾向不仅容易带来消极情绪，还难以激发员工的积极性和创造性。
因此，我们需要强化考核的正向激励，例如提供奖励和晋升机会，以促使员工更加努力地工作。
六、鼓励员工的专业发展为了提高员工的绩效，我们不能忽视他们的专业发展。
绩效考核制度应该与员工的培训和发展计划相结合，以帮助员工提升自己的能力和知识水平，同时也满足组织的需求。
七、建立多元化评价指标体系传统的绩效考核往往过于强调量化指标，而忽视了员工在其他方面的贡献。
因此，我们应该建立一个多元化的评价指标体系，包括业绩、员工关系、团队协作等多个方面，以更全面地评价员工的表现。
八、提供及时反馈和辅导绩效考核不仅仅是评价员工的工作表现，更是为员工提供改进和成长的机会。
因此，我们应该及时地向员工提供评估结果和反馈意见，并根据需要提供必要的辅导和培训，帮助员工不断进步。
九、保障公平公正公平公正是一个有效的绩效考核制度的基础。
事业单位人力资源管理中绩效管理思考[论文]
![事业单位人力资源管理中绩效管理思考[论文]](https://img.taocdn.com/s3/m/8f7d00b6960590c69ec37659.png)
事业单位人力资源管理中绩效管理的思考摘要：近些年来，随着事业单位人事制度的不断发展，我国事业单位人力资源绩效管理的改革也在不断的深入，但是随之其在管理过程中的问题也显现出来。
本文针对人力资源管理的内涵与特点进行分析，同时对其存在的问题也进行一定的探讨，进而提出构建新型人力资源绩效管理制度；提高事业单位人力资源绩效管理者的专业素质；完善事业单位人力资源绩效管理体系；搭建事业单位人力资源绩效管理互动平台等措施，以逐渐的完善事业单位人力资源管理中的绩效管理。
关键词：事业单位人力资源绩效管理完善措施我国的人力资源绩效管理起源于国外企业，在近些年才逐渐的应用于各个企业与事业单位之中。
绩效管理是人力资源管理改革的重要体现之一，每个干部职工通过完成预定的绩效目标，不但激励事业单位员工的工作积极性，同时使得事业单位可以更好的为社会做好公益性服务。
一、人力资源绩效管理的内涵及特点对于人力资源绩效管理内涵理解的前提，是必须明确人力资源与绩效分别具有的涵义。
其中人力资源是指一个国家或一个所有具有劳动能力的人口，在事业单位中的人力资源则是指那些被单位所录用的，并且可以为单位创造价值的人口，其中这个价值包括教育、能力、技能等等。
绩效从学科角度的定义是在特定时间内，组织中的个人或群体经过素质、能力改善后，所预计该人或群体在一定时间内所取得的工作成效的总和。
这样，我们对于人力资源绩效管理的内涵理解上也相对简单许多，其一般是指企业中干部工作的绩效管理，而其应用于事业单位中，则是说对事业单位中干部的工作绩效进行掌握，由于事业单位的特殊性，所以这种管理的前提基础是维护群众的利益。
事业单位通过这种管理，不但可以实现单位预期的目标，并且也促进干部员工自身的发展。
人力资源绩效管理有很多特征，首先，其目标性明确，在事业单位人力资源绩效管理的过程中，工作人员为了达到一定的预期目标，才制定相关政策，以保证事业单位的社会利益与经济利益。
其次，人力资源绩效管理既是一个对事业单位干部工作的评定过程，同时在管理的过程中也包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等一个完整的系统。
绩效管理,请思考五个问题,别捡了芝麻丢了西瓜
绩效管理，请思考五个问题，别捡了芝麻丢了西瓜绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。
让我们详细阐述一下这些方面，看看企业是如何捡芝麻丢西瓜的。
1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计在企业实施绩效管理时，很少有人认真学习从高级领导到中层干部的绩效管理理论，包括人力资源经理。
什么是绩效管理？它能给企业带来什么好处？系统绩效管理是什么样的？企业如何规范经营？企业在经营绩效管理过程中应该注意和避免哪些问题？对于这些概念性的东西，企业各级管理者并不重视，既不主动学习也不组织。
因此，被称为“管理者的圣杯”的绩效管理理念最终沦为“填表打分”的终结。
由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就ok了。
在这里，绩效管理理论是一个大西瓜，而表格设计是一个小芝麻。
企业失去了学习绩效管理理论的大西瓜，却捧着绩效考核表设计的芝麻，津津有味地说：“是的，这张表设计得很好。
这一次，它一定能对员工的绩效进行评估。
”请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？因此，持有这种观点的管理者被要求思考一个问题：员工的绩效是如何产生的？它是由经理评估的，还是由员工自己在经理的支持和帮助下，通过将他们的工作与组织的目标联系起来而创建的？2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核绩效管理的功能是什么？换句话说，我们运营绩效管理的目的是什么？为什么绩效评估如此困难？这往往只是一种形式，往往费时费力，吃力不讨好，往往会引起管理者和员工的反感，并遭遇他们的消极抵制。
浅议员工的绩效管理
结构调整都是对社会经 济状况的一 种反应， 其表现形式各种备 降
如： 减 少管理 层 次、 减小规模 、 适 应性、 团队工 作、 高绩效工 作系
统、 战略性业 务组 织、 授权， 等等。
组织结构调 整后 管理 思 想
和风 格也 要相应地 改变， 如： 给员工 更多的自主权， 以便 更快更好
地满足客户的需 求；给员工 更 多的参与管理 的机会 促进他们对工
二 、 企业要建立 绩效管理 系统 在绩效管理 的实施上 ， 许 多企 业 的准备工 作 是不 充分 的， 甚至 有些杂乱 无章。 在这些 企业， 绩 效管理 只有被用到的时候才被提及 。 每到年底的 关键 时刻、 许多企业 的HR部 门都处在忙碌 之 中， 忙着做表梅 忙着发表格， 忙着收表格． 忙着存档表格。 一 通忙碌下 来， 工 作没有少做， 时间用了不虫 怨言却招致了不 虫 不但员工 不 满意， 就连平时和平共事的经 理 们都在挑毛病， 企业 高层 似乎 也 在怀疑H赔 B门工 作的质量， 怀疑HR经理 的能力。 之所以出现 这么多 的问题 ， 就 是因为企 业在做绩效 管理 体系的时候没 有很好地进行 绩效计划， 没有把绩效管理 当作一 件重要 的工作， 忽视了它的重要 性， 忽视了计划在绩效管理 中所扮演的重 要角色， 最终导致绩效管理 方案流产。 所 以， 在实施绩效管理
绩效没有得到及时构认可而 产生挫折感、 或者为根据自己很久以前
的不足做 出的判断而恼火 。 ” 实践证明， 提高绩效的有效途径是进
行绩效管理 。 因为， 绩效管理 是一 种可提高企业员工 的绩效和开发
团队、 个体的潜能， 使企业不断获得成功的管理 思想和具有战略意
义的、 整合 的管理 方法。 通 过绩效管理 ， 可 以帮助企 业 实现其绩效
员工绩效能力讨论发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我很荣幸能够在这里与大家共同探讨员工绩效能力的问题。
员工是企业发展的基石，绩效能力的高低直接关系到企业的竞争力和可持续发展。
在此，我将从以下几个方面展开讨论，希望能为大家提供一些有益的思考。
一、绩效能力的重要性1. 提升企业竞争力：在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须拥有一支高素质、高绩效的员工队伍。
优秀的员工能够为企业创造更大的价值，提高企业的市场竞争力。
2. 促进企业可持续发展：员工绩效能力的提升，有助于提高企业的整体运营效率，降低成本，从而实现企业的可持续发展。
3. 增强员工凝聚力：通过绩效能力的提升，员工能够感受到自身价值的实现，从而增强对企业文化的认同感和归属感，提高团队凝聚力。
二、影响员工绩效能力的因素1. 员工自身素质：员工的知识、技能、经验等自身素质是影响绩效能力的重要因素。
企业应关注员工的职业发展，提供培训机会，提高员工综合素质。
2. 企业文化：企业文化是影响员工绩效能力的内在因素。
企业应营造积极向上的氛围，让员工在企业文化的熏陶下不断提升自身能力。
3. 管理机制：科学合理的绩效管理体系是保障员工绩效能力提升的关键。
企业应建立完善的绩效考核制度，激励员工不断进步。
4. 资源配置：企业应合理配置资源，为员工提供良好的工作环境和条件，激发员工的工作热情。
三、提升员工绩效能力的措施1. 加强培训与学习：企业应定期组织各类培训，帮助员工提升专业技能和综合素质。
同时，鼓励员工自主学习，不断充实自己。
2. 完善绩效考核制度：建立科学合理的绩效考核体系，将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激发员工的工作积极性。
3. 营造良好的企业文化：通过举办各类活动，加强员工之间的沟通与交流，形成团结协作、积极向上的企业文化。
4. 优化资源配置：合理配置人力资源、物资资源等，为员工提供良好的工作环境和条件。
5. 关注员工需求：企业应关注员工的需求，关心员工的生活，为员工提供必要的支持，使员工感受到企业的关爱。
企业绩效管理心得体会(25篇)
企业绩效管理心得体会（25篇）企业绩效管理心得体会（精选25篇）企业绩效管理心得体会篇1百舸争流，奋楫者先。
时光进入20__年，纸业的全体员工都感受到了公司在新的一年推行的改革创新的清新之风那股扑鼻而来的清爽。
从办公楼到生产车间，从宿舍到食堂，处处都彰显出一派，自我革新的活力，争光企业排头兵的欣欣向荣的景象。
员工们的朋友圈里，关于公司的新气象，新思想的信息不断地刷爆了朋友圈，我们的亲人，朋友纷纷点攒，留言，表达祝福，羡慕之情。
20__，向着美好进发！个人命运融入企业命运，企业梦想成就个人梦想。
企业每前进一小步，都将推动广大员工向前一大步。
作为__人，我们要自觉把个人的理想追求融入企业这个大家庭中来，凝心聚力，攻坚克难，紧跟领路人，再创新辉煌。
以行践言，以践行运。
20__，掀起一股学习之风，小到各班组交接班会议室，部门早会，大到办公楼会议室，临时食堂都在紧锣密鼓的开展学习公司领导提出的新，新思想，新状态，新业绩的宏伟蓝图。
自从开展学习的号召发布以来，（广大）各部门领导，一线生产的员工积极响应公司号召，团结进取，努力拼搏，以实际行动在各自的岗位上奋力书写新时代的壮丽答卷。
无论是现场管理还是劳动纪律，员工的个人素养都有很大的改善，这一切，都得益于公司领导的正确指导方针以及各部门员工的认真学习。
认真学习的热情充份体现在各部组织培训的每一次课堂上，无论是那一场培训，都能赢得全体参会人员热烈的掌声，经久不息。
掌声如潮，彰显广大员工忠心拥护公司的改革创新的共同意志。
掌声如潮，蕴含全体员工跟随核心，砥砺前行的坚定决心。
掌声如潮，激荡所有员工感恩公司为大家的幸福生活谋发展的澎湃激情。
新时代，带来发展新要求，新课题，要求我们交出发展新答卷。
要求我们焕发新状态，不断创新新业绩，自觉提升自己的素养，一举手，一投足都处处代表企业的形象。
历史的车轮滚滚向前，时代潮流浩浩汤汤。
进入新时代，前景十分光明，挑战也十分严峻。
“惟希望也，故进取，惟进取也，故日新”。
对企业绩效管理制度的若干思考
层次的闭合循环 系统， 是全 员参 与的 目标 管理。科学有 效的 也
绩 效 管 理 对 于 防止 人 才流 失发 挥 着重 要 作 用 。本 文针 对 企 业 绩 效 管 理 的 一 些误 区提 出若 干思 考 。 关 键词 ： 效 管 理 ； 绩 目标 管 理 ； 本 管理 人 作 者： 中铁 二 十 四局 集 团福 建铁 路 建 设 有 限公 司
一
、
企业的绩效 管理是双 向沟通的 目标管理和人本管理
从管理学的角度看 ， 绩效是组织期望的结果 ． 绩效管理中 的
同标 包 括 组 织 目标 和 个 人 目标 。组 织 目标 的实 现 建 立 在 个 人 日 标实现的基础上 ， 当组 织 目标 按 一 定 逻 辑 关 系 层 层 分 解 到 每 个
面 谈 、 效 考 核结 果 的应 用 。如 下 图 。 绩
绩效考核 评 估
绩效 反 馈 面 谈
虽然 ， 效 管理 的 目的最 终 是 为 了达 成 企 业 目标 ， 是 企 业 绩 但
目标 能否实现却有赖于基层员工个人的 目标是否与高层企业 目
标 保 持 一 致 的方 向 。因 此 ， 学 有 效 的 绩 效 管 理 ］ 作 必 然 离 不 科 ：
开管 理 者 和 员 工 的 双 向 沟 通 。在 这个 双 向 沟通 过 程 中 级 管 理 者 和下 级 员 工 之 间 应 该 共 同 明 确 下 列 几个 问题 ： １ 上 级 的 目标 是 什么 ； ．
绩效管理的 过 程 控 制 绩效考核结 果 的应 用
２ 下 级 员 工 在 实 现 上 级 目标 过 程 中 ， 人 期 望 得 到 哪 些 ． 个
５ 具体描述怎样才算把工作做好 ； ．
绩效管理的心得(精选10篇)
绩效管理的心得(精选10篇)绩效管理的心得篇1最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。
在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。
现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。
应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。
赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。
一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。
例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。
而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。
这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。
公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。
另外考核还应全方位，多角度。
一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。
关于银行网点员工绩效考核的思考
关于银行网点员工绩效考核的思考银行网点员工绩效是银行网点在既定战略和任务目标下，运用特定的指标和标准体系，对网点员工的行为及业绩进行综合考核的过程。
网点员工绩效考核的结果用于员工薪酬发放、评先激励、调配岗位、员工培训等方面，是银行绩效管理中的重要环节，在银行网点经营管理中起着重要的作用。
一、网点员工绩效考核发展与现状我国银行网点数量多、差异大、考核方式也各有特色，但从考核发展来看，银行网点人员绩效考核大体经历了平均分配、买单绩效、综合探索等阶段。
（一）平均主义阶段在银行的商业化改造初期，银行还保留有一定的行政色彩，网点薪酬分配相对平均。
同时银行业务相对简单，绩效以平均分配、产品调节为主，员工收入差异较小。
（二）买单绩效阶段随着国有银行的上市、股份制和城商行的成立，银行业竞争加剧，同时银行业务业务种类日益复杂，银行网点面临发展和竞争压力，加强了对网点员工的绩效考核，买单绩效成为许多银行网点采用的方式。
买单绩效是指根据产品销售量或者业务办理量进行直接挂钩绩效考核结果。
买单绩效又分为直接买单、阶梯买单、专项活动等方式。
直接买单对同一产品的所有业务量采取统一的挂钩价格标准；阶梯买单根据同一产品的任务完成情况，设置多个不同的阶梯价格；专项活动是针对阶段性的重点业务进行专项考核。
（三）综合探索阶段随着银行向集团化、科技化、综合性发展与转型，银行业务种类大幅增加，对银行考核体系提出新的要求，银行网点员工绩效考核产生很多新趋向。
1.目标考核：对网点员工设定任务目标，根据员工目标完成情况进行考核。
网点可以将目标完成情况作为绩效考核结果或者结果组成部分，也可以用目标完成情况对绩效总量进行调节。
2.KPI考核。
KPI是银行的关键绩效指标，有银行总行制定，逐级分解到银行网点，银行网点将承担的KPI指标分解到员工，作为网点员工绩效考核的指标。
3.多维考核。
从360°考核演变而成，由全部利益相关人员从多个维度进行评价打分，考核维度包含从员工业绩、重点工作表现、品能评价等。
如何管理好员工绩效
如何管理好员工绩效在现代企业管理中，提高员工绩效是一个非常重要的任务。
员工绩效的高低会直接影响企业的业绩和发展。
因此，如何管理好员工绩效，成为了企业管理者必须认真思考的问题。
一、目标设定和任务分配一个优秀的管理者应当清楚地设定每位员工的目标，并合理地分配任务，确保每个员工不断地成长和发展。
目标设定和任务分配应当满足以下三个要求：1、明确：员工应当清楚地知道自己的目标和任务，以及如何衡量自己的绩效。
2、可达：目标设定应当是可达的，但又不能太低，以激发员工的进取心。
3、具挑战性：目标应当具有一定的挑战性，使员工能够有所成长和提高。
二、定期沟通和反馈员工绩效的管理需要定期沟通和反馈。
管理者应当与员工保持沟通，及时了解员工的工作进展、遇到的问题和困难，及时给予指导和支持。
同时，管理者还应当定期向员工反馈其绩效情况，让员工能够知道自己的优劣势，并引导员工在正确的方向上努力提高。
三、激励和奖惩员工绩效的管理需要适当的激励和奖惩机制。
管理者应当建立激励和奖惩机制，激发员工的工作热情和积极性。
同时，也应当采取适当的惩罚措施，督促员工做出正确的决策和行为。
四、培训和提高员工的绩效水平与其个人能力和技能息息相关。
为了提高员工绩效，管理者应当积极培训员工，提升员工的能力水平。
同时，也可以鼓励员工参加一些相关的培训和研讨会，让员工能够接触到更多的知识和技能。
五、关注员工福利和需求员工的福利和需求对员工绩效的影响也是非常大的。
管理者应当关注员工的福利和需求，并妥善处理员工在工作和生活中遇到的问题，以保持员工的稳定性和士气，提高员工绩效。
六、绩效评估和调整绩效评估是员工绩效管理的核心部分。
管理者应当建立科学的绩效评估体系，对员工的表现进行评估和排名，并根据绩效情况做出合理的调整，以促进员工不断成长和发展。
最后，一个好的员工绩效管理需要管理者的全方位的努力和关注。
通过设定清晰的目标，进行定期沟通和反馈，激励和奖惩机制的建立，培训和提高员工的能力水平，关注员工福利和需求，以及科学的绩效评估和调整，才能够提高员工绩效，推动企业的发展。
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关于员工绩效管理的思
考
Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
企业员工绩效管理，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。
曾经有同事这么说“谁说那个企业绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了一个现实：基本没有企业能够将绩效管理做好。
一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评
绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事”而人事考评的对象是人。
绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。
在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求“先进”方法的使用。
自己在咨询过程中也犯过这样的错误，现在自己的观点是，对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、行为量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。
比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多，这时用强制分布的方法可能比较简单有效。
二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了
没有不好的方法，只有不好的主管。
选择合适的方法是基础，但考评能否发挥作用，很关键的一点也要看主管的管理能力。
而在国内的很多企业中，这一点表现的尤为突出。
主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太可能。
所以现在很多企业在导入绩效管理的时候，非常注重对主管的培训，包括平时与下属要持续沟通，在绩效管理流程中要扮演好各种角色，包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握，要避免考评中的典型误差等等。
三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来
这里面的影响因素太多了，一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的影响在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要。
因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。
四、考核结果应不应该与薪酬挂钩
如果考核结果不和薪酬挂钩，考核往往成为形式，如果考核结果和薪酬挂钩，考核往往成为矛盾激发的导火索。
按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献，挂钩使得员工收入与付出相对应。
这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。
而事实上，准确衡量员工的绩效几乎是“不可能的任务”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的“结果”，能保证一
定客观准确吗2、什么是绩效过程结果衡量结果还是衡量过程3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办 4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办 5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的态度和语气吗但态度和语气显然比前者更重要。
6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗
五、“逻辑合理”的背后
看现在我们在设计绩效管理体系的时候，逻辑是否合理，我认为已经非常合理了，包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢
说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，逻辑合理往往显得不堪一击。
逻辑的背后，是我们大堆的假设，而有很多假设基本是不现实的。
逻辑越合理，假设就越多，当假设不能成立，合理的逻辑将成为企业的梦魇。
六、绩效管理是否是适合我国企业的人力资源实践
尽管如此，绩效管理仍然广受争议，戴明就曾经对绩效管理大加批判，认为它是美国最失败的管理实践之一。
也有美国学者认为法律的约束导致了很多美国企业效率的丧失。
美国之外的很多关键，也并没有采取相同的实践，不过这方面自己了解的不是很多。
绩效管理目前在国内企业的运用，至少受到两个方面的因素的制约：1、整个社会环境的制约。
以交通为例，新街口很多路口的交通很混乱，从闯红灯的人来看，他的效率是提高了，但是却带来整体的效率的降低。
如果大家都遵守规则，某些人在某些时候的效率是降低了，但是整体的效率却提高了。
试想如果没有红绿灯，你能想象人群能够有序地移动吗肯定是乱成了一锅粥。
绩效管理也是如此，法律中人权意识也在逐步改善中，在没有制定相关规则情况下，企业在与美国企业不同的成本——收益框架下运作，肯定是“怎么有效怎么来”，想规范化，很难。
2、企业的制约。
绩效管理是与企业的其他人力资源管理活动相关的，如果招聘的时候就没有实现人员与岗位的匹配，绩效管理、薪酬管理怎么可能很顺利地操作。