4企业内部资源与能力分析
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业内部资源和能力分析
企业内部资源和能力分析Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求；⑥产品／服务的形象、声望、质量等。
(2)财务能力——财务部门①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼,百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的.企业内部资源和能力分析就是“知己"的基本方法.一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一）发现问题(二）确定优势管理咨询师通关宝典！（三）明确方向(四）制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2—3:二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等.2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力;③相对于行业和竞争对手的资金成本;④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本;资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转;③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度;附加值和利润率;⑦设备的效率及成本一收益比;⑧研发一技术—创新等。
（4）人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本;④人事政策的效率和效果;⑤激励制度的有效性;⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉;③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性);⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作（对多元化企业)。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战百胜”，在为客户肯定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是超级重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的大体方式。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于弄清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、肯定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)肯定优势(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定进程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面超级普遍，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标和积累的组织经验等。
3．人力资源。
人力资源是人们按照其技术、知识和推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。
企业资源分类和评估表见表2—2：表2—2 企业资源分类和评估表④人事政策的效率和效果；⑤鼓励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④整体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技术、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力按照价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
(1)基础活动①内部(输入)后勤——存货的贮存和处置；②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)；③外部(输出)后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务——售后支持等。
(2)辅助活动①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；②人力资源管理——雇佣、鼓励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；③企业大体结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全数股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。
企业内部资源和能力分析
来源：考试大 2009/8/13 【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程字号:T T第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资③市场占有率；④分销渠道：数量、规模和控制程度；⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求；⑥产品／服务的形象、声望、质量等。
(2)财务能力——财务部门①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
企业内部资源与能力分析
2022/1/23
9
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性：
企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的
资
源
与
匹配性：
能
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策
力
相匹配时，才显出价值
的
如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知
价
道这种身高是有价值还是无价值
值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费 者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门 的资产，是企业树立竞争优势的源泉
2022/1/23
11
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果， 这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么 拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势
模仿壁垒
企业1
市场 份额
产品1
产品2
产品3
识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市 场中居于劣势
23
竞争分析(1)： 市场分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
2022/1/23
识别出竞争对手在各地区的份额变动
消费群份额分析
企业3
2022/1/23
12
公司资源成为持久竞争优势的条件
• 该资源不容易被复制
• 资源的持续时间很长
• 资源在竞争中有上乘的价值
04企业内部资源与能力分析
4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力
生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。
23
4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。
企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
内部资源与能力分析总结
2018/11/13
第四章 内部资源与能力分析
17
一、组织的能力
?（二）研发能力分析 ?研究与开发能力是企业的一项十分重要的
能力，企业研究与开发能力分析至少应该 覆盖以下几个方面：
?1．研发队伍分析 ?2．研发组合分析 ?3．研发成果分析 ?4．科研经费分析
2018/11/13
第四章 内部资源与能力分析
27
三、“软实力”分析
? （一）企业软实力的含义 ? 20世纪 90 年代初，哈佛大学教授约瑟夫·奈
(Joseph Nye) 首创“软实力” (soft power) 概念 ? 按照约瑟夫·奈的观点，软实力是一种能力，它
能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国 综合实力中除传统的基于军事和经济实力的硬实 力之外的另一组成部分。
2018/11/13
第四章 内部资源与能力分析
28
三、“软实力”分析
? 软实力对内的表现方式体现在：企业使命、愿景以及价 值观等的建立对员工产生无形的感召以及激励；企业文 化所体现出的较强凝聚力能够充分凝聚企业团队中每一 个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造 力，充分释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到 增强企业团队的凝聚力、激发企业员工的创造力、提高 企业整体战斗力的目的。
第四章 内部资源与能力分析
12
四、企业资源的价值
? 固化资源是指在组织内已经沉淀下来的、可供组 织长期持续使用的资源。
? 闲置资源则是指在企业内部没有得到充分利用， 又难以通过转让、改进等方法转移的资源。
? 具有低利用度同时又具有高转移价值的资源称为 活力资源。这部分资源很可能是企业内部最具潜 力和有效性的资源，也是企业进行业务扩展和多 元化经营时最有力的支持。
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战略制定
战略实施
战略评价
1
公司面临的战略问题是什么
• • • • • • • • •
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
2015-1-23 3
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
2015-1-23
4
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
17
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
Ä Ê Ó Å À ¶ ô ¯ ª È Á Ê ¯ ¿ Ó û Á Ê É Ï ª¸ Ô ¤Ê ¾ Å ø µ Ó Ó Ð Ð Á µ à Р³ Ê ¡ « Ü ¶ î Ó Ê À Å Ô ö ý É ß · Å » á Ì ³ Ö ¤ À 2.52 ¼ 6.94% µ ¹ © ã º Ë ú Ð Ä Ï ¢ Ï µ Í ³ ß µ · ¼ 24% Î À ´ Ë ¼ á  Á Ó Ê Ï Á µ ¼ Ö À 74% Ô ¸ Á Û ¿ í Ï µ ³ Í Ó 8% » ¤¿ » ø ² º ¸ º Ó Ð § Ð
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心竞争能力的管理
2015-1-23 9
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的
资 源 与 能 力 的 价 值
在为顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因
前向渠道分销 成本不一样
生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样
2015-1-23 14
战略成本分析
• • • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2015-1-23 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉
一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值
2015-1-23
15
公司价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主 要竞争对手的竞争地位
2015-1-23 19
公司竞争地位强势和弱势信号
强势信号
• • • • • • • • • • • • • • 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥 有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地 位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 • • • • • • • • • • • • • •
2015-1-23
18
公司的竞争地位如何
现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何
2015-1-23
2
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 （SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
价值的，是企
业生存所必须 的资源和能力
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
2015-1-23 11
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
基础性工作
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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公司资源成为持久竞争优势的条件
• • • •
该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消
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公司的成本是否有竞争性
所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同
购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 2015-1-23 10
主要活 动及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务
利润空间
支持活 动及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发
人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本
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行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润