企业核心竞争力的识别标准
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。
企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。
企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。
关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。
核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。
一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。
企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。
企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。
未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。
企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。
企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。
星巴克企业战略分析
战略目标
让星巴克成为全球领先的优质咖啡供应商，在 不断拓展的同时，坚守本身的信念与原则。它的最 终目标是，要在全球开设25000家连锁店，就像麦 当劳快餐店那样，无处不在。
星巴克的核心竞争力
核心竞争力的四个识别标准
• 价值型 • 稀缺性 • 不可替代性
• 难以模仿性
星巴克的价值性
• 顾客服务战略
顾 客
培育顾客关系
咖 员 啡 工 专 家
反映
星巴克
了解顾客需求 制定经营战略
• 自助式服务：星巴克采用的是自助式的经 营方式，自助服务让消费者摆脱了长长的 等候队伍，减少了等候时间，并给了他们 更多的控制权。
营销导向的基石就是拥有牢固的顾客关系
顾客感知价值的提升 顾客关系的培养与管理 星巴克品牌形象与企业影响力
•以顾客为本 •神秘顾客制度 •互动式服务 •自助式服务
• 以顾客为本：根据不同的口味提供不 同的产品，实现一种“专门定制式” 的“一对一”服务，真正做到真心实 意为顾客着想。
• 神秘顾客制度：
考察 评定
神秘顾客
员工服务 员工技能 环境氛围
服务质量
持续提升整合力、创新力、文化力 打造企业核心竞争力 (2)ppt课件
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企 业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去 顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生 产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
2019/11/22
把自己擅长的事干好
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快 捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
2019/11/22
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延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争 力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的 佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的 佳能”。
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独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特 性。
2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势， 这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证 实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的， 除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力 资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
2019/11/22
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3.4核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识 产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值 钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人 拿走一只是没有用的。
核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准：
1. 重要性：企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素，即使其他方面的表现出现问题，仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性：企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长，输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性：企业的核心竞争力应该是独创性的，不容易复制。
但是，也应该是任何同行都无法轻松模仿的，使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性：企业的核心竞争力应该是可持续的，能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值：企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务，能够满足并超越客户的预期，为客户创造持久价值。
6. 可识别性：企业的核心竞争力应该是可识别的，易于确定和测量，以便于跟踪企业在市场上的表现。
战略分析—内部资源能力与核心竞争力(二)_真题-无答案
战略分析—内部资源、能力与核心竞争力(二)(总分81.5,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是( )。
A．产品差异化 B．购买生产专利权C．创新生产技术 D．聘用生产外包商2. 甲企业研制生产出某种电子产品，于是向国家相关部门申请了专利。
从企业资源角度分析，专利属于企业的( )。
A．有形资源 B．无形资源 C．财务资源 D．组织资源3. 下列选项中，属于企业无形资源的是( )。
A．规章制度 B．业务流程 C．组织结构 D．企业文化4. 下列各项中，不属于核心竞争力的测试条件的是( )。
A．它对顾客是否有价值 B．它在市场中是否是独一无二的C．它与企业的竞争对手相比是否有优势 D．它是否很难被模仿或复制5. 甲企业针对西部某市独特的喀斯特地貌开发了旅游景点，一年四季吸引来自全国各地的游客，并在此基础上形成了较强的竞争优势，从形成核心竞争力的资源角度分析这属于( )。
A．稀缺资源 B．持久的资源C．不可被模仿的资源 D．不可替代的资源6. 以下各项中，属于企业自我评价的是( )。
A．电信雇用铁通的员工B．某知名运动品牌与同类型产品进行比较C．某洗发产品企业人员根据经验判定其产品在去屑方面有绝对优势D．汽车行业专家搜集汽车行业内企业的某些数据进行企业间的比较7. 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较的基准类型是( )。
A．活动基准 B．内部基准 C．一般基准 D．特殊基准8. 在选取基准对象时，企业主要关注的基准领域不包括( )。
A．能最终影响企业结果的活动 B．占用较多资金的活动C．能显著改善与顾客关系的活动 D．与竞争对手产品进行对比的活动9. A企业是日本某知名的电子企业，其以严格的内部管理、严密的组织结构以及高效的内部运作著称，尽管在其他方面与同行不相上下，但依然占据了大部分的市场份额；那么对于A 公司，它可能拥有了比其他公司更好的( )。
A．技术资源 B．无形资源 C．组织资源 D．有形资源10. 甲公司是某大型企业的分公司，其在生产效率方面做得非常突出，因此其他分公司都纷纷向甲公司学习，这属于( )。
企业核心竞争力判别标准分析
企业核心竞争力判别标准分析核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。
关键词：核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
核心竞争力考核标准
04
核心竞争力考核标准的实施
考核标准的实施原则
公平公正
考核标准应适用于所有员工，确保公平公正 ，避免主观偏见和歧视。
挑战性
考核标准应具有一定的挑战性，鼓励员工超 越自我，追求更高的绩效。
可衡量性
考核标准应具体、明确，能够以量化的方式 衡量员工的绩效和贡献。
灵活性
考核标准应具有一定的灵活性，能够根据不 同部门和岗位的特点进行调整和优化。
持续改进
根据考核结果和员工反馈，不断优化 考核标准和方法，提高考核体系的科 学性和有效性。
考核标准的实施流程
制定考核计划
明确考核目标、对象、时间安排和考 核方式等。
02
设定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体按照考核计划对员工进行评估，收集 相关数据和信息。
标杆分析
对比行业内外的领先企业或竞 争对手，分析其核心竞争力要
素。
实践总结
根据企业自身发展历程和业务 特点，总结提炼核心竞争力要
素。
考核标准的制定流程
明确考核目的和对象
在制定考核标准前，应明确考核的目的和 对象，如对某个部门或某个职位进行考核 。
发布和实施
经过审核和修订后，正式发布考核标准， 并组织实施考核工作。
标准。
可操作性
考核标准应具体明确， 易于理解和操作，避免
过于抽象或模糊。
动态性
随着市场环境、企业战 略和业务发展的变化， 考核标准应适时调整和
更新。
考核标准的制定方法
01
02
03
04
文献回顾
查阅相关理论文献和最佳实践 案例，总结提炼核心竞争力要
素。
专家咨询
征求行业专家、企业内部管理 者和优秀员工的意见和建议。
企业核心竞争力的构成要素
企业核心竞争力的构成要素核心竞争力是企业的灵魂，是企业存活于激烈的市场经济竞争的理由。
一个企业从市场中脱颖而出被大众所认可、被消费者所接受，依仗的便是企业超出寻常的核心竞争力.针对单个企业来说，核心竞争力是企业的一种能力，各个企业其核心竞争力的个性化、差异化形成了各自的企业文化,个性化的企业文化熏陶出具有本企业特点的员工，这种潜移默化的影响会体现在其产品上被大众感知。
其中得到大众认可，迎合大众口味的产品生产企业在市场竞争的大潮中得以生存下去。
企业的核心竞争力有哪些要素构成？人才、整合资源的能力、团队学习能力、执行力……这虽是个仁者见仁智者见智的问题，但可以确定的是企业的核心竞争力一定是因行业而异的，不同行业的企业核心竞争力不能简单照搬，相同行业的企业核心竞争力也会因企业的性质、规模、企业所处的地理位置、人文习惯而体现其多元化的特点。
同时正因为相同行业企业间核心竞争力的多元化，而使相同行业企业的产品呈现多元化，从而使同行业间的激烈市场竞争得到缓解。
随着生产力的发展，社会结构发生了根本性的改变,原本以人们生活消费为主，即与衣食住行紧密联系、以商品交换为目的提供劳务的传统服务行业不再成为安置就业的主力，取而代之,一系列以高、新技术为代表的新型的产业链，组成知识含量高，以工业生产服务为核心的现代服务行业,包括金融、保险、通信、运输、租赁技术服务、设备安装维修、产品广告宣传等急需大量人才。
就保险行业企业发展的基本层面来看，构成企业核心竞争力的要素主要有以下几个方面：一、决策力、支持力、执行力决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。
1、决策力:企业高管层的决策能力，能体现企业首脑人物的远见卓识。
决策力好比船的导航系统,企业这艘船能驶多久、能驶多远、将驶向何处，决策力起着至关重要的作用.一个企业在纷纷扰扰的大千世界除了既得利益，还不能忘了企业的社会责任。
企业如果能解决人们生活中遇到的难题，给客户带来幸福的生活体验就会取得相应的回报。
核心竞争
核心竞争核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播,离不开对创新人才的培养。
纵观世界发达国家强盛的历史,可以发现,积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一,以研究带动培养,以培养促进研究,推进产业发展,是高等教育发展的基本态势。
进入知识经济时代,创新型人才的培养和集聚,必将推动科学技术进步,促进社会经济可持续发展,最终成为提高国家核心竞争力的关键。
[1]中文名核心竞争力外文名Core competitiveness 别称核心（竞争）能力、核心竞争优势作用获得稳定超额利润目录1 概念来源2 发展特征3 操作过程4 指标体系5 三大要素6 辨识标准7 提升方法8 相关名言核心竞争力概念来源编辑在美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录1 什么是核心竞争力分析模型？2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）3 核心竞争力的识别标准4 识别核心竞争力的三个测试5 构建核心竞争力6 核心僵化？7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]8 核心竞争力分析模型案例分析8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型9 相关条目10 参考文献什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。
企业核心竞争力理论的起源及内涵
万方数据对企业内部因素的研究，再加上对企业持续竞争优势的日益关注，企业能力理论和核心竞争力理论应运而起，最终成为了第四代战略管理理论。
二、企业核心竞争力理论的基本内涵１．核心竞争力理论的两个核心问题一种理论的发展，大都是围绕一个或几个核心问题逐渐扩展后建立起来的。
正如经济学理论把解决生产什么、怎样生产、为谁生产等问题作为自己的根本使命一样，核心竞争力理论也有属于自己的核心问题。
纵观对企业核心竞争力理论的各种表述，可以发现贯穿这一理论的两个核心问题：（１）企业持续竞争优势是如何产生的？（２）如何创造并发展这种持续竞争优势？２．核心竞争力理论的基本概念企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科（Ｐｈｉｌｉｐｓｅｌｚｎｉｃ）１９５７年的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力［４ｊ。
以潘罗斯和沃纳菲尔特（ＢｉｎｇｅｒＷｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）为代表的“企业资源基础论”则认为能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成了企业的特殊能力。
同时，他们还认为，企业的资源（能力）是在很长的一段时间内通过一种不确定的、难以预测的、其他企业难以仿制的，甚至在一些情况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起来的【５Ｊ。
企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德和哈默在１９９０年的《公司核心竞争力》中，把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。
”并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源Ｌ６Ｊ。
为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（１）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（２）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造经济理论与经济管理２００１年第７期价值来扩大客户的利益；（３）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
房地产开发企业核心竞争力识别
房地产开发企业核心竞争力识别本文阐述了规划设计能力是房地产企业的核心竞争力，分析了当前房地产企业在规划设计中存在的问题，最后提出相关解决思路和方法。
标签：房地产开发;核心竞争力一、房地产规划设计能力现状与问题房地产行业规模不断扩大与发展，注重规划设计已成为当今房产开发商的基本思路，许多企业甚至不惜花重金在产品规划设计上，以期利用独特高品质设计作为其在差异化竞争中重要的筹码，但这种单单依靠资金来提高设计能力的模式也存在一些问题有待改进。
1、产品定位与规划缺乏系统性。
一方面，许多房产公司目前没有真正意义上专职产品研发机构和从业人员，一般依靠外部设计单位来进行规划设计，然而设计单位往往由于精力有限，不可能专门收集全国各地各类典型的产品信息来为某一家企业系统地开展产品研发工作。
另一方面，很多房产公司的产品定位决策系统不够完善，缺乏一个对产品信息进行全面整合和统一分析决策的工作流程，导致市场调查、客户定位与功能规划无法很好衔接。
2、未形成标准化的开发模式。
许多公司未能像万科、中海、绿城、万达等一样，在理念、文化、管理和产品等方面形成真正意义上的标准化和系列化的开发模式，普遍存在着什么产品利润高就做什么产品的局面。
由于不够专注，使得每个项目的规划设计工作都得从零开始，因而产品品质会相应大打折扣，最终制约了公司品牌的提升，规模的扩大。
3、设计识别能力欠缺。
设计识别能力欠缺的现象普遍存在，如公司在委托设计时自身对产品的深度和细节挖掘不够深入，与设计单位沟通管理不到位，公司内部未建立起完善的审图制度，审图人员没有把好审图关，设计联系单管理混乱等，都会带来后期不必要的返工和成本的增加，甚至留下无法逆转的产品缺陷。
二、房地产企业核心能力的概念房地产企业核心竞争力指的是在房地产企业经营发展过程中不会被其他净重对手模仿的、能够为企业带来独特经营利润的知识和能力资源，是房地产企业经过长时间发展积累的资源，也是房地产企业经营发展中一种特殊的动态变化生产要素，根据房地产市场环境的不断变化持续退出的优质服务和产品，以此为房地产企业探索更深的发展潜力，使房地产企业在激烈的市场竞争环境中始终处于领先地位。
华为公司竞争力分析
华为公司竞争力分析华为公司要坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,以实现不断地为客户创造价值的企业战略目标。
下面是华为公司的核心竞争力分析，欢迎阅读了解。
一、企业核心竞争力概述(一)核心竞争力的含义“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。
本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿。
第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。
第三,从价值形态上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源。
第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心竞争力可能会消失。
第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入。
第六,核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。
(二)核心竞争力的构成要素国内学者大多认为核心竞争力的构成要素比较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。
鲁开垠(xx)认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。
(三)企业核心价值观企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。
IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
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企业核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准可以从多个方面进行考虑和评估，以下是一些常见的识别标准：
一、行业地位
企业的行业地位是评估其竞争力的重要标准之一。
该指标可以从市场份额、品牌知名度、市场排名、行业领先者等角度进行考量。
在一个行业中获得较高的地位意味着企业在该行业中具有很强的竞争实力和市场地位。
二、资源配置
企业的资源配置往往会影响其核心竞争力的形成和发挥。
资源包括人力资源、资金、技术、品牌、渠道等方面。
如果企业在某些资源配置上具备一定的优势，即便面对激烈的市场竞争，也能够保持强劲的竞争力。
三、产品品质和创新
企业的产品品质和创新能力也是评估其核心竞争力的重要标准之一。
如果企业能够提供高质量的产品和具有竞争力的创新产品，将吸引更多的客户和市场份额。
四、技术优势
技术优势是企业核心竞争力的一个重要标准。
拥有核心技术和先进技术，使企业得以在行业中保持领先地位。
并且技术领先也是企业获得
市场份额和市场地位的重要保障。
五、渠道优势
企业的渠道优势是评估其核心竞争力的另一个标准。
渠道优势包括销售渠道、营销渠道、品牌渠道等方面。
如果企业的渠道优势得到充分发挥，能够实现销售业绩的稳定增长，并保持较高的市场份额。
六、品牌形象
品牌形象也是企业核心竞争力的一个重要体现。
良好的品牌形象通过广告、营销和服务等方式进行塑造，可帮助企业在市场中赢得更多的信誉度和市场份额。
此外，高品牌知名度也能为企业提供更好的市场机会。
以上是企业核心竞争力的识别标准，当然，不同的行业和企业可能会有所不同，但是以上的指标仍然是评估企业竞争力的比较全面和重要的方面。