采购风险控制.
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13
二 采购业务面临的十大风险
14
一、供应商合作风险 供应商合作风险的表现 质量
价格
交货期
技术支持、售后服务与备件保障
知识产权
15
二、经济合同风险
以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、 作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保； 接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之 夭夭。 签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来 的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反 合同规定等可能性及造成损失。
3
二、现代企业采购团队素质的要求 1、才能方面的要求 2、专业方面的要求 3、品德方面的要求
4
三、控制采购风险需要转变四个观念 传统采购管理观念的4大误区
第一大误区：采购部门是花钱的部门
第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格
第三大误区：采购部门是执行部门 第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来
16
三、采购质量风险
交货检验质量与检测手段 现在使用质量 未来使用质量 隐形质量问题 使用寿命 质量问题带来的直接损失和间接损失
一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加 工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身 安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材 料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造 加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
采购风险控制
1
一
采购风险分析
2
一、采购业务面临的十大问题
1、原材料、能源涨价。
2、客户或母公司指定供应商或采购渠道。
3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。
5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合 作伙伴关系障碍多。
6、内部跨部门协调不良或采购前期参与不够。 7、质量、性能与价格权衡及价值工程分析不够。 8、多头采购。 9、计划变动 10、技术更新
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作 效率和对客户需求反应的关键
客户关系管理 CRM 销售 设计 采购 质量 跨部门 关系管理 项目实施计划 项目实施
项目采购计划
质量控制
同步采购
生产
客户
同步开发 与供货
7
1、跨部门协作不良带来的问题 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。 紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把 握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术 更改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不 够及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货 时间、验收要求和索赔标准等信息。 8
制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题
需求个性化强 技术更新快 设计与采购沟通 不良 质量标准与检测手 段差异 周期长 PMC 不准供货不 及时
物流不畅
积压 缺货 客户满意度低
9
2、采购部门定位不当 ——采购充当灭火队
采购部门工作重心定位不当
采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接 受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技 术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应 商 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判 能力
供应厂商 (Vendors)
价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy)
敌对关系 (Adversarial Relationship) 策略联盟 (Strategic Alliance) 压迫降价 (Pressure Tactics)
联合成本管理 (Joint Cost Management)
现代采购管理观念的4大创新
第一大创新：采购是增加利润的途径
第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本
第三大创新：采购部门是参与决策部门 第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源， 5 实现双赢
降低采购成本对利润之贡献
假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10 元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到 增加利润10%目的。
采购工作缺乏科学的绩效考核
10
五、采购部门职责的正确定位
1、采购（Purchasing)的定义
Sourcing——资源开发
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 前期参与客户需求分析 ： 推进标准化，优化产品结构 参与价值工程分析，不断降低采购成本 规范请购、采购、供应、验收业务运作
货现在哪里？
12
2、采购角色的Hale Waihona Puke Baidu知
传 统
采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition)
未 来
货源搜寻 (Sourcing)
顾客需求 (Customer Requirements)
外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage)
对内需求 协调功能
对外 商务功能
供应商开发、评估与过程管理 新品引进与招商 旬价、议价与签约 资源市场动态、预测与采购决策 全球联合采购、委托代理采购、招标采 购运作 6. 提升采购谈判能力 7. 供应链建设和优化。 11
Buyer——购买
1. 制定采购计划 2. 搞好库存分析与控制 3. 根据销售需求下定单与催货 4. 衔接到货事宜 5. 处理退换货业务 6. 搞好采购核销业务
降低成本2%
直接材料 $49 其他费用$40 利润 $11 ————— 销售额 $100
直接材料 $50 其他费用$40 利润 $10 ————— 销售额 $100
$
直接材料 $55 其他费用$44 利润 $11 ————— 销售额 $110
6
四、采购业务与跨部门协作
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
17
四、技术进步风险。
是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损 耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符 合要求而造成损失。 是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机 不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设 备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用 效率低下。 技术更改使维修备件库存成为呆料 。
二 采购业务面临的十大风险
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一、供应商合作风险 供应商合作风险的表现 质量
价格
交货期
技术支持、售后服务与备件保障
知识产权
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二、经济合同风险
以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、 作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保； 接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之 夭夭。 签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来 的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反 合同规定等可能性及造成损失。
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二、现代企业采购团队素质的要求 1、才能方面的要求 2、专业方面的要求 3、品德方面的要求
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三、控制采购风险需要转变四个观念 传统采购管理观念的4大误区
第一大误区：采购部门是花钱的部门
第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格
第三大误区：采购部门是执行部门 第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来
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三、采购质量风险
交货检验质量与检测手段 现在使用质量 未来使用质量 隐形质量问题 使用寿命 质量问题带来的直接损失和间接损失
一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加 工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身 安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材 料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造 加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
采购风险控制
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一
采购风险分析
2
一、采购业务面临的十大问题
1、原材料、能源涨价。
2、客户或母公司指定供应商或采购渠道。
3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。
5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合 作伙伴关系障碍多。
6、内部跨部门协调不良或采购前期参与不够。 7、质量、性能与价格权衡及价值工程分析不够。 8、多头采购。 9、计划变动 10、技术更新
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作 效率和对客户需求反应的关键
客户关系管理 CRM 销售 设计 采购 质量 跨部门 关系管理 项目实施计划 项目实施
项目采购计划
质量控制
同步采购
生产
客户
同步开发 与供货
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1、跨部门协作不良带来的问题 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。 紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把 握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术 更改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不 够及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货 时间、验收要求和索赔标准等信息。 8
制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题
需求个性化强 技术更新快 设计与采购沟通 不良 质量标准与检测手 段差异 周期长 PMC 不准供货不 及时
物流不畅
积压 缺货 客户满意度低
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2、采购部门定位不当 ——采购充当灭火队
采购部门工作重心定位不当
采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接 受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技 术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应 商 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判 能力
供应厂商 (Vendors)
价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy)
敌对关系 (Adversarial Relationship) 策略联盟 (Strategic Alliance) 压迫降价 (Pressure Tactics)
联合成本管理 (Joint Cost Management)
现代采购管理观念的4大创新
第一大创新：采购是增加利润的途径
第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本
第三大创新：采购部门是参与决策部门 第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源， 5 实现双赢
降低采购成本对利润之贡献
假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10 元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到 增加利润10%目的。
采购工作缺乏科学的绩效考核
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五、采购部门职责的正确定位
1、采购（Purchasing)的定义
Sourcing——资源开发
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 前期参与客户需求分析 ： 推进标准化，优化产品结构 参与价值工程分析，不断降低采购成本 规范请购、采购、供应、验收业务运作
货现在哪里？
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2、采购角色的Hale Waihona Puke Baidu知
传 统
采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition)
未 来
货源搜寻 (Sourcing)
顾客需求 (Customer Requirements)
外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage)
对内需求 协调功能
对外 商务功能
供应商开发、评估与过程管理 新品引进与招商 旬价、议价与签约 资源市场动态、预测与采购决策 全球联合采购、委托代理采购、招标采 购运作 6. 提升采购谈判能力 7. 供应链建设和优化。 11
Buyer——购买
1. 制定采购计划 2. 搞好库存分析与控制 3. 根据销售需求下定单与催货 4. 衔接到货事宜 5. 处理退换货业务 6. 搞好采购核销业务
降低成本2%
直接材料 $49 其他费用$40 利润 $11 ————— 销售额 $100
直接材料 $50 其他费用$40 利润 $10 ————— 销售额 $100
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直接材料 $55 其他费用$44 利润 $11 ————— 销售额 $110
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四、采购业务与跨部门协作
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
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四、技术进步风险。
是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损 耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符 合要求而造成损失。 是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机 不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设 备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用 效率低下。 技术更改使维修备件库存成为呆料 。