管理基础 第六章 战略性计划
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技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展
的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生
产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明
情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社
会的科技体制、科技政策和科技水平。
二、行业环境分析
1.行业环境分析
①行业总体分析
各行在市场增长率、市场竞争、厂商的数量及
其相对规模、购买者的数量及其规模、生产工
同学们，大家好！
第六章 战略性计划
[ 教学内容 ] 战略性计划的概念和内容、战略环境 分析、战略类型、战略选择。 [教学目的]理解并熟练掌握战略性计划的概念、 核心价值观，掌握环境分析的内容和方法，掌握 各种战略类型，明确战略选择的内容和原则。
[重点]战略环境分析、战略类型、战略选择。
[难点]环境分析的内容和方法、战略选择。
三、战略计划的作用
1.制订战略计划可以对组织当前和长远发展的工 作环境、工作方向和工作能力有一个正确的认
识。全面了解自己的优势和劣势，机遇和挑战，
利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
2.有了战略计划，就有了发展的总纲。有了奋斗 的目标，可以进行人力、物力、财力的优化配 置，统一全体员工的思想，调动员工的积极性 和创造性，实现组织目标。
一、一般环境分析
一般环境是组织活动所处的大环境，主要由政
治、经济、社会、技术等环境组成。
1.政治环境分析
政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的 性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有 关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会 制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有
着不同的限制和要求。
构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、
行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。
人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模； 人口的地理分布决定消费者的地区分布；文化水 平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯 会禁止或抵制某些活动的进行。
4.技术环境分析
技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学
径中寻找：可以轻易克服进入壁垒的企业；进
入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战
略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通
过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过 购并而快速成长的企业等。
②主要竞争对手分析内容
主要竞争者目标分析：了解竞争者的目标就可以
了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是 否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采 取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要 竞争者的可能采取的行动设计应付方法。
艺、技术创新、产品差别化、规模经济、资源、
行业的盈利水平如何等存在很大的差异。
②行业生命周期
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出
社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可
以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个
阶段。行业是随着社会某种需求的产生而产生， 又随着社会对这种需求的发展而发展，最后， 当这种需求消失时，整个行业也就随之消失， 行业的生命即告终止。
商业风险的降低等。
4.行业内战略群分析
行业内战略群是指一个产业内执行同样或相似战
略，并具有类似战略特征或地位的一组企业。
企业在战略群中的地位由本战略群内的竞争强度、
本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执
行既定战略的能力决定。
5.行业中主要竞争对手分析
①识别主要竞争对手
主要竞争对手或潜在的竞争对手可以从以下途
键仍是高层管理者自己。
3.战略计划具有较长远的时间性 战略计划着重是为实现组织长远目标而选择 途径，一般具有较长的时间周期（5年或5年 以上）。
4.经营方向的选择是战略的核心问题 战略包含着四个基本方面：战略范围、资源 部署、可能的有利竞争条件以及最佳协同， 这四个基本方面围绕组织经营的主要方向而 展开。
2.核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，有效的 核心目标反映了公司工作的内在动力，它不 仅描述了公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂。
二、愿景展望
1.宏伟目标 宏伟目标应该是清楚明确而且引人入胜的，它 是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。 一个有效的宏伟目标具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，而为之奋斗。
供应者的压力：供应者的集中程度和本行业的 集中程度；供应品的可替代程度；本行业对供 应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度； 供应品的差异性和转变费用；供应者前向一体 化的可能性。
⑤购买者 购买者通过讨价还价，要求企业提供更好 的产品和服务，可以使企业之间加剧相互 竞争，从而影响企业的行为。 来自购买者的压力：购买者的集中程度； 购买者购买产品的数量；购买者购买的产 品对其产品的重要程度；购买者从本行业 购买的产品的标准化程度；购买者的转换 费用；购买者的赢利能力等。
3.行业中的变革驱动因素分析
行业中最常见的驱动因素是：行业增长率的长
期变动；购买者构成结构的变化；产品革新；
技术变革和营销革新；大型公司的进入或退出；
行业的日益全球化；成本和效率的变动；购买 者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间 的变动；管理条例的影响和政府政策的变动； 社会因素及人们生活方式的变化；不确定性及
2.经济环境分析
经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经
济状况。包括社会经济结构、经济体制、宏观
经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影
响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取
的宏观经济政策。经济环境是影响组织行业诸
多因素中最关键、最基本的因素。
3.社会环境分析
社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结
突发事件的能力。
③预测主要竞争对手下一步行动
预测竞争对手的下一轮行动包括：竞争对手对
现行地位和业绩的满足状况；竞争对手可能采
取的行动；行动的强度和严肃性。
分析竞争对手的防御能力包括：易受攻击性；
什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复；
报复的有效性。
三、企业自身研究
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，目 的是与对手相比，认清企业自身的实力与不足。 研究企业在设计、生产、营销、交货过程及辅 助过程中所进行的的活动是否比竞争对手更出
色。
第三节
企业愿景、使命与战略目标
企业愿景是企业对其前景进行的广泛的、综合 的和前瞻性的设想，是企业未来将成为什么样 子，企业使命是对企业的经营范围、市场目标 等的概括描述，是明确企业的任务是什么？企 业的业务是什么。使命具体地表明了企业的性 质和发展方向。
企业愿景和企业使命包括： 核心理念和愿景展望 核心理念包括： 核心价值观和核心目标两部分组成 愿景展望包括： 宏伟目标和生动描述
一、核心理念
核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的 灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励 员工永远进取的永恒的东西。 1.核心价值观
核心价值观：是组织独有的、不可替代的、持 久的、本质的价值观。
是企业长期积累起来的、是员工普遍认同的、 指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中 反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并 身体力行的主要思想理念。
二、战略计划的特点
1.战略具有对抗性的含义
战略计划总是在分析企业的内、外部环境的基
础上，针对竞争对手的优、劣势及其正在和可
能采取的行动而制订的企业长期的、全局性的
发展谋划。它突出了本身资源、技术与外界的
结合，以及现实的机会与潜在的冒险性相结合， 因此具有对抗性的含义。
2.战略计划过程由高层管理者直接控制 战略计划行动都是由高层管理者直接控制的。 在许多组织里虽然有庞大而有经验的专门制订 战略计划的人员，在制订战略计划过程中也有 很好的循环系统，但是成功制订战略计划的关
2.生动描述
福特汽车：“我要为大众生产一种汽车……他 的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无 法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的 广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中…… 当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人 都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车 理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提 供就业的机会，而且报酬不薄。”
① 一体化战略
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有
权或加强对他们的控制。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 横向一体化：是指将生产相似产品的企业置于 同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争 者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提
战略计划是组织的管理思想、管理方针的集中
表现，是企业长远发展的全局性的谋划。战略
计划的好坏与否直接影响到企业的长远发展问
题，合理的战略计划，能使企业扬长避短、趋
利避害，从而健康、稳定的发展。
战略性计划包括：远景和使命陈述、战略定位、
战略选择。
第一节
战略计划概述
一、战略计划的概念
战略计划：是组织为确立将来发展方向和组织地 位所作出的长期的、宏伟的计划。 战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划，涉 及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问 题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现。
六、量力而行
第五节
战略性计划选择与实施
选择恰当的战略，扬长避短、趋利避害、满足顾客。
一、企业总体战略 1.发展战略：① 一体化战略；②多元化战略。
2.稳定战略：①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战 略；④谨慎实施战略
3.紧缩战略：①转向战略；②放弃战略；③清算战略。 二、基本竞争战略 1.成本领先战略；2.差异化战略；3.集中化战略。
主要竞争者的假设分析：竞争者的目标是建立在
其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是
竞争者的假设。
竞争对手的现行战略的分析：对竞争者现行战
略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和
市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略 的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的 影响。
最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是 的评估，把握它的优势和劣势。它其决定竞争 对手发起战略行动的能力以及处理所处环境中
2.行业竞争分析
①行业内现有竞争者
影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主 要有以下几点：竞争结构；需求条件；成本结 构；产品差异和用户转变费用；规模经济的要
求；退出障碍；形形色色的竞争者。
②潜在的进入者
行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜 在的进入者。事实上，任何一种产品的生产经 营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些 潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入 新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给 现有厂家造成压力。 进入障碍有：规模经济；品牌偏好与客户忠诚； 资源要求；学习和经验曲线效应；与规模无关 的成本劣势；分销渠道；政府政策。
三、战略目标
战略目标是把企业使命在某一战略时期的任 务具体化，以便于执行与衡量。战略目标的 设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化， 是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使
命的进一步阐明和界定。
Байду номын сангаас四节
战略制定的原则
一、以社会需要为出发点 二、把握时机 三、扬长避短
五、集中资源
③替代品的生产者
向市场提供任何一种产品的企业都在不同程度
上受到替代品的威胁，这种威胁可以是直接的，
也可以是间接的，这主要决定两种产品之间的
替代性。
替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高， 用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压 力就越大。
④供应者
企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部 获取，提供这些生产要素的企业一方面会影响 着企业生产经营规模的维持和扩大，另一方面 会影响企业的获利水平。
3.实行战略计划，既可以理顺内部的各种关系，
又可以顺应外部的环境变化，加强管理活动。
4.有利于组织领导者集中精力去思考，制定战略
目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有
全局性的问题，可提高领导者的素质。
第二节
战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战 略选择服务。
战略环境分析的目的是清楚组织所处的外部环 境、行业环境和自身条件，了解市场和顾客需 要，选择、制订适合于组织发展的战略。
一、企业总体战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析， 根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内 所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内 的资源分配方向及业务领域发展战略。
1.发展战略
发展战略是指企业在现有的战略基础上，向更 高目标发展的总体战略。 主要包括一体化战略和多元化战略。
的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生
产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明
情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社
会的科技体制、科技政策和科技水平。
二、行业环境分析
1.行业环境分析
①行业总体分析
各行在市场增长率、市场竞争、厂商的数量及
其相对规模、购买者的数量及其规模、生产工
同学们，大家好！
第六章 战略性计划
[ 教学内容 ] 战略性计划的概念和内容、战略环境 分析、战略类型、战略选择。 [教学目的]理解并熟练掌握战略性计划的概念、 核心价值观，掌握环境分析的内容和方法，掌握 各种战略类型，明确战略选择的内容和原则。
[重点]战略环境分析、战略类型、战略选择。
[难点]环境分析的内容和方法、战略选择。
三、战略计划的作用
1.制订战略计划可以对组织当前和长远发展的工 作环境、工作方向和工作能力有一个正确的认
识。全面了解自己的优势和劣势，机遇和挑战，
利用机会，扬长避短，求得生存和发展。
2.有了战略计划，就有了发展的总纲。有了奋斗 的目标，可以进行人力、物力、财力的优化配 置，统一全体员工的思想，调动员工的积极性 和创造性，实现组织目标。
一、一般环境分析
一般环境是组织活动所处的大环境，主要由政
治、经济、社会、技术等环境组成。
1.政治环境分析
政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的 性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有 关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会 制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有
着不同的限制和要求。
构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、
行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。
人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模； 人口的地理分布决定消费者的地区分布；文化水 平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯 会禁止或抵制某些活动的进行。
4.技术环境分析
技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学
径中寻找：可以轻易克服进入壁垒的企业；进
入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战
略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通
过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过 购并而快速成长的企业等。
②主要竞争对手分析内容
主要竞争者目标分析：了解竞争者的目标就可以
了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是 否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采 取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要 竞争者的可能采取的行动设计应付方法。
艺、技术创新、产品差别化、规模经济、资源、
行业的盈利水平如何等存在很大的差异。
②行业生命周期
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出
社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可
以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个
阶段。行业是随着社会某种需求的产生而产生， 又随着社会对这种需求的发展而发展，最后， 当这种需求消失时，整个行业也就随之消失， 行业的生命即告终止。
商业风险的降低等。
4.行业内战略群分析
行业内战略群是指一个产业内执行同样或相似战
略，并具有类似战略特征或地位的一组企业。
企业在战略群中的地位由本战略群内的竞争强度、
本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执
行既定战略的能力决定。
5.行业中主要竞争对手分析
①识别主要竞争对手
主要竞争对手或潜在的竞争对手可以从以下途
键仍是高层管理者自己。
3.战略计划具有较长远的时间性 战略计划着重是为实现组织长远目标而选择 途径，一般具有较长的时间周期（5年或5年 以上）。
4.经营方向的选择是战略的核心问题 战略包含着四个基本方面：战略范围、资源 部署、可能的有利竞争条件以及最佳协同， 这四个基本方面围绕组织经营的主要方向而 展开。
2.核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，有效的 核心目标反映了公司工作的内在动力，它不 仅描述了公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂。
二、愿景展望
1.宏伟目标 宏伟目标应该是清楚明确而且引人入胜的，它 是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。 一个有效的宏伟目标具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，而为之奋斗。
供应者的压力：供应者的集中程度和本行业的 集中程度；供应品的可替代程度；本行业对供 应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度； 供应品的差异性和转变费用；供应者前向一体 化的可能性。
⑤购买者 购买者通过讨价还价，要求企业提供更好 的产品和服务，可以使企业之间加剧相互 竞争，从而影响企业的行为。 来自购买者的压力：购买者的集中程度； 购买者购买产品的数量；购买者购买的产 品对其产品的重要程度；购买者从本行业 购买的产品的标准化程度；购买者的转换 费用；购买者的赢利能力等。
3.行业中的变革驱动因素分析
行业中最常见的驱动因素是：行业增长率的长
期变动；购买者构成结构的变化；产品革新；
技术变革和营销革新；大型公司的进入或退出；
行业的日益全球化；成本和效率的变动；购买 者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间 的变动；管理条例的影响和政府政策的变动； 社会因素及人们生活方式的变化；不确定性及
2.经济环境分析
经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经
济状况。包括社会经济结构、经济体制、宏观
经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影
响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取
的宏观经济政策。经济环境是影响组织行业诸
多因素中最关键、最基本的因素。
3.社会环境分析
社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结
突发事件的能力。
③预测主要竞争对手下一步行动
预测竞争对手的下一轮行动包括：竞争对手对
现行地位和业绩的满足状况；竞争对手可能采
取的行动；行动的强度和严肃性。
分析竞争对手的防御能力包括：易受攻击性；
什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复；
报复的有效性。
三、企业自身研究
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，目 的是与对手相比，认清企业自身的实力与不足。 研究企业在设计、生产、营销、交货过程及辅 助过程中所进行的的活动是否比竞争对手更出
色。
第三节
企业愿景、使命与战略目标
企业愿景是企业对其前景进行的广泛的、综合 的和前瞻性的设想，是企业未来将成为什么样 子，企业使命是对企业的经营范围、市场目标 等的概括描述，是明确企业的任务是什么？企 业的业务是什么。使命具体地表明了企业的性 质和发展方向。
企业愿景和企业使命包括： 核心理念和愿景展望 核心理念包括： 核心价值观和核心目标两部分组成 愿景展望包括： 宏伟目标和生动描述
一、核心理念
核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的 灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励 员工永远进取的永恒的东西。 1.核心价值观
核心价值观：是组织独有的、不可替代的、持 久的、本质的价值观。
是企业长期积累起来的、是员工普遍认同的、 指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中 反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并 身体力行的主要思想理念。
二、战略计划的特点
1.战略具有对抗性的含义
战略计划总是在分析企业的内、外部环境的基
础上，针对竞争对手的优、劣势及其正在和可
能采取的行动而制订的企业长期的、全局性的
发展谋划。它突出了本身资源、技术与外界的
结合，以及现实的机会与潜在的冒险性相结合， 因此具有对抗性的含义。
2.战略计划过程由高层管理者直接控制 战略计划行动都是由高层管理者直接控制的。 在许多组织里虽然有庞大而有经验的专门制订 战略计划的人员，在制订战略计划过程中也有 很好的循环系统，但是成功制订战略计划的关
2.生动描述
福特汽车：“我要为大众生产一种汽车……他 的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无 法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的 广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中…… 当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人 都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车 理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提 供就业的机会，而且报酬不薄。”
① 一体化战略
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有
权或加强对他们的控制。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 横向一体化：是指将生产相似产品的企业置于 同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争 者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提
战略计划是组织的管理思想、管理方针的集中
表现，是企业长远发展的全局性的谋划。战略
计划的好坏与否直接影响到企业的长远发展问
题，合理的战略计划，能使企业扬长避短、趋
利避害，从而健康、稳定的发展。
战略性计划包括：远景和使命陈述、战略定位、
战略选择。
第一节
战略计划概述
一、战略计划的概念
战略计划：是组织为确立将来发展方向和组织地 位所作出的长期的、宏伟的计划。 战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划，涉 及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问 题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现。
六、量力而行
第五节
战略性计划选择与实施
选择恰当的战略，扬长避短、趋利避害、满足顾客。
一、企业总体战略 1.发展战略：① 一体化战略；②多元化战略。
2.稳定战略：①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战 略；④谨慎实施战略
3.紧缩战略：①转向战略；②放弃战略；③清算战略。 二、基本竞争战略 1.成本领先战略；2.差异化战略；3.集中化战略。
主要竞争者的假设分析：竞争者的目标是建立在
其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是
竞争者的假设。
竞争对手的现行战略的分析：对竞争者现行战
略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和
市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略 的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的 影响。
最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是 的评估，把握它的优势和劣势。它其决定竞争 对手发起战略行动的能力以及处理所处环境中
2.行业竞争分析
①行业内现有竞争者
影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主 要有以下几点：竞争结构；需求条件；成本结 构；产品差异和用户转变费用；规模经济的要
求；退出障碍；形形色色的竞争者。
②潜在的进入者
行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜 在的进入者。事实上，任何一种产品的生产经 营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些 潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入 新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给 现有厂家造成压力。 进入障碍有：规模经济；品牌偏好与客户忠诚； 资源要求；学习和经验曲线效应；与规模无关 的成本劣势；分销渠道；政府政策。
三、战略目标
战略目标是把企业使命在某一战略时期的任 务具体化，以便于执行与衡量。战略目标的 设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化， 是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使
命的进一步阐明和界定。
Байду номын сангаас四节
战略制定的原则
一、以社会需要为出发点 二、把握时机 三、扬长避短
五、集中资源
③替代品的生产者
向市场提供任何一种产品的企业都在不同程度
上受到替代品的威胁，这种威胁可以是直接的，
也可以是间接的，这主要决定两种产品之间的
替代性。
替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高， 用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压 力就越大。
④供应者
企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部 获取，提供这些生产要素的企业一方面会影响 着企业生产经营规模的维持和扩大，另一方面 会影响企业的获利水平。
3.实行战略计划，既可以理顺内部的各种关系，
又可以顺应外部的环境变化，加强管理活动。
4.有利于组织领导者集中精力去思考，制定战略
目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有
全局性的问题，可提高领导者的素质。
第二节
战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战 略选择服务。
战略环境分析的目的是清楚组织所处的外部环 境、行业环境和自身条件，了解市场和顾客需 要，选择、制订适合于组织发展的战略。
一、企业总体战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析， 根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内 所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内 的资源分配方向及业务领域发展战略。
1.发展战略
发展战略是指企业在现有的战略基础上，向更 高目标发展的总体战略。 主要包括一体化战略和多元化战略。