供应链中的需求和供给规划
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供应链管理者的目标是，制定出一个最合理的总体计划，它将使库存量在6月底至少 为500个单位。
Red Tomato Tools总体计划的制定
Red Tomato Tools 的需求预测
月份
1 2 3 4 5 6
需求预测
1,600 3,000 3,200 3,800 2,200 2,200
Red Tomato Tools总体计划的制定
加班时间的限制 解雇的限制 可利用资本的限制 库存缺货或积压的限制
总体计划中的基本权衡和战略
总体计划的制定者必须在生产能力（正常时间、加班时间、 转包生产时间） 、库存、库存缺货或积压的成本间进行权衡
三种基本战略
追逐战略（将生产能力做为杠杆 ）：在需求变动时，通过改变机器的生 产能力或劳动力数量，使生产率和需求率保持一致。适用于库存成本 很高而改变生产能力和工人人数的成本很低时。
Red Tomato Tools总体计划的制定 (定义决策变量)
Wt = t月的劳动力人数, t = 1, ..., 6
Ht = t月初雇用的员工人数, t = 1, ..., 6
Lt = t月初解雇的员工人数,
t = 1, ..., 6
Pt = t月生产的产品数量, t = 1, ..., 6
It = t月末的库存数量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ t = 1, ..., 6
“红西红柿”公司是一个园艺工具生产商。公司的运营主要是将购进的原材料制成 多用途的园艺工具，生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数，机器的生产 能力并不限制生产线的生产能力。其产品需求的季节性很强，需求最旺的时间在 春季（这时人们开始在自家的花园播种）。
该公司决定利用总体计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。公 司的选择是，当旺季到来的时候增加工人，签订转包合同，在淡季建立库存，将 积压订单登记入册，以后再将产品送达顾客。
该公司以40美元的单价销售其工具。公司在1月的库存为1000个工具，在1月初有80 名员工。每个月每条生产线有20个工作日，每个工人每小时收入4美元。每个工 人每天工作8小时，其余时间休息。如前所述，根据劳动法规，工人每月加班不 能超过10小时。
目前，该公司在转包合同、库存缺货或积压上没有什么限制。所有库存缺货被积累 起来，由下一个月生产出来的产品来满足。库存成本在当月库存结清时才计入。
工人数或生产能力的弹性时间战略 （将利用率做为杠杆 ）：机器的生产能 力或劳动力数量不变，工作时间随需求变动而变化。适用于库存成本 很高或改变生产能力和工人人数的代价较小时。
水平战略（将库存做为杠杆 ） :库存水平随需求变动而变化。适用于库 存成本和积压成本相对较低时。
Red Tomato Tools总体计划的制定
劳动力成本, 日常劳动成本 (元/小时) 和加班劳动成本 (元/小 时)
转包生产成本 (元/小时或元/单位) 改变生产能力的成本。包括雇佣或解雇工人的成本(元/人) 、增
加或减少机器生产能力的成本 (元/机器)
单位产品所需的劳动或机器工作小时数 库存成本 (元/单位/期间) 库存缺货或积压的成本 (元/单位/期间) 限制性因素
Red Tomato Tools 的成本信息
项目
原材料成本 库存成本 库存缺货或积压的边际成本 雇佣或培训劳动力的成本 解雇员工的成本 生产产品需要的劳动时间 日常工作成本 加班成本 转包成本
成本
$10/单位 $2/单位/月 $5/单位/月
$300/人 $500/人 4/单位 $4/小时 $6/小时 $30/单位
总体计划解决的是有关全局性的决策，而不是关于保有库存水平的决策，适用于制 定约3~18个月的决策。
总体计划的目标是寻求使利润最大化的满足需求的方式，它为生产运营提供蓝图， 为制定短期生产和分配决策提供依据。
理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的 总体计划。
运营参数
预测的特征
预测经常会出错，在供应链规划中必须 考虑预测误差(或者需求的不确定性) 。
长期预测通常没有短期预测精确。 综合预测通常要比独立预测准确得多，
因为综合预测相对于均值的标准差较
预测的基本步骤
1. 理解预测的目的。 2. 将需求规划和预测结合起来。 3. 识别影响需求预测的主要因素。 4. 理解和识别顾客群。 5. 决定采用何种最适当的预测方法。 6. 决定预测的实施和选择计算误差的方法。
St = t月末库存缺货或积压的数量,
6
t = 1, ...,
Ct = t月转包生产的产品数量, t = 1, ..., 6 Ot = t月加班小时数, t = 1, ..., 6
Red Tomato Tools总体计划的制定
(定义目标函数)
日常劳动力成本= 加班时的劳动力成本= 雇用和解雇的成本= 保有和出清库存的成本 = 转包成本= 原材料成本 =
2 供应链中的需求和供给规划
2.1 供应链需求预测
预测是供应链中战略性和规划性决策的基础
▪ Strategy or design:
Forecast
▪ Planning:
Forecast
▪ Operation
Actual demand
供应链“推动阶段”的决策也以需求预测为
基础
▪ 生产: 日程安排,库存管理,总体计划 ▪ 营销: 销售资源配置, 促销, 新产品开发 ▪ 财务: 生产线（设备）的投资和预算规划 ▪ 人事: 雇员计划, 雇佣, 解雇
生产率。单位时间完成的产量。 劳动力数量。生产需要的工人数量或生产能力数量 加班量。 计划的加班生产量
机器生产能力。
转包合同。在计划期内的转包生产量。 未满足需求。在一定时期未被满足并延迟到时未来时期满足的
需求。 现有库存。计划期内各个时期的规划库存量。
需要的相关信息
需求预测 生产成本:
预测方法
Qualitative 定性预测方法
Time Series 时间序列方法
Static
Adaptive
Causal
因果关系法
Simulation
模拟法
2.2 供应链总体计划
总体计划是公司据以决定其一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水 平、出清库存以及定价等问题的过程。
Red Tomato Tools总体计划的制定
Red Tomato Tools 的需求预测
月份
1 2 3 4 5 6
需求预测
1,600 3,000 3,200 3,800 2,200 2,200
Red Tomato Tools总体计划的制定
加班时间的限制 解雇的限制 可利用资本的限制 库存缺货或积压的限制
总体计划中的基本权衡和战略
总体计划的制定者必须在生产能力（正常时间、加班时间、 转包生产时间） 、库存、库存缺货或积压的成本间进行权衡
三种基本战略
追逐战略（将生产能力做为杠杆 ）：在需求变动时，通过改变机器的生 产能力或劳动力数量，使生产率和需求率保持一致。适用于库存成本 很高而改变生产能力和工人人数的成本很低时。
Red Tomato Tools总体计划的制定 (定义决策变量)
Wt = t月的劳动力人数, t = 1, ..., 6
Ht = t月初雇用的员工人数, t = 1, ..., 6
Lt = t月初解雇的员工人数,
t = 1, ..., 6
Pt = t月生产的产品数量, t = 1, ..., 6
It = t月末的库存数量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ t = 1, ..., 6
“红西红柿”公司是一个园艺工具生产商。公司的运营主要是将购进的原材料制成 多用途的园艺工具，生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数，机器的生产 能力并不限制生产线的生产能力。其产品需求的季节性很强，需求最旺的时间在 春季（这时人们开始在自家的花园播种）。
该公司决定利用总体计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。公 司的选择是，当旺季到来的时候增加工人，签订转包合同，在淡季建立库存，将 积压订单登记入册，以后再将产品送达顾客。
该公司以40美元的单价销售其工具。公司在1月的库存为1000个工具，在1月初有80 名员工。每个月每条生产线有20个工作日，每个工人每小时收入4美元。每个工 人每天工作8小时，其余时间休息。如前所述，根据劳动法规，工人每月加班不 能超过10小时。
目前，该公司在转包合同、库存缺货或积压上没有什么限制。所有库存缺货被积累 起来，由下一个月生产出来的产品来满足。库存成本在当月库存结清时才计入。
工人数或生产能力的弹性时间战略 （将利用率做为杠杆 ）：机器的生产能 力或劳动力数量不变，工作时间随需求变动而变化。适用于库存成本 很高或改变生产能力和工人人数的代价较小时。
水平战略（将库存做为杠杆 ） :库存水平随需求变动而变化。适用于库 存成本和积压成本相对较低时。
Red Tomato Tools总体计划的制定
劳动力成本, 日常劳动成本 (元/小时) 和加班劳动成本 (元/小 时)
转包生产成本 (元/小时或元/单位) 改变生产能力的成本。包括雇佣或解雇工人的成本(元/人) 、增
加或减少机器生产能力的成本 (元/机器)
单位产品所需的劳动或机器工作小时数 库存成本 (元/单位/期间) 库存缺货或积压的成本 (元/单位/期间) 限制性因素
Red Tomato Tools 的成本信息
项目
原材料成本 库存成本 库存缺货或积压的边际成本 雇佣或培训劳动力的成本 解雇员工的成本 生产产品需要的劳动时间 日常工作成本 加班成本 转包成本
成本
$10/单位 $2/单位/月 $5/单位/月
$300/人 $500/人 4/单位 $4/小时 $6/小时 $30/单位
总体计划解决的是有关全局性的决策，而不是关于保有库存水平的决策，适用于制 定约3~18个月的决策。
总体计划的目标是寻求使利润最大化的满足需求的方式，它为生产运营提供蓝图， 为制定短期生产和分配决策提供依据。
理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的 总体计划。
运营参数
预测的特征
预测经常会出错，在供应链规划中必须 考虑预测误差(或者需求的不确定性) 。
长期预测通常没有短期预测精确。 综合预测通常要比独立预测准确得多，
因为综合预测相对于均值的标准差较
预测的基本步骤
1. 理解预测的目的。 2. 将需求规划和预测结合起来。 3. 识别影响需求预测的主要因素。 4. 理解和识别顾客群。 5. 决定采用何种最适当的预测方法。 6. 决定预测的实施和选择计算误差的方法。
St = t月末库存缺货或积压的数量,
6
t = 1, ...,
Ct = t月转包生产的产品数量, t = 1, ..., 6 Ot = t月加班小时数, t = 1, ..., 6
Red Tomato Tools总体计划的制定
(定义目标函数)
日常劳动力成本= 加班时的劳动力成本= 雇用和解雇的成本= 保有和出清库存的成本 = 转包成本= 原材料成本 =
2 供应链中的需求和供给规划
2.1 供应链需求预测
预测是供应链中战略性和规划性决策的基础
▪ Strategy or design:
Forecast
▪ Planning:
Forecast
▪ Operation
Actual demand
供应链“推动阶段”的决策也以需求预测为
基础
▪ 生产: 日程安排,库存管理,总体计划 ▪ 营销: 销售资源配置, 促销, 新产品开发 ▪ 财务: 生产线（设备）的投资和预算规划 ▪ 人事: 雇员计划, 雇佣, 解雇
生产率。单位时间完成的产量。 劳动力数量。生产需要的工人数量或生产能力数量 加班量。 计划的加班生产量
机器生产能力。
转包合同。在计划期内的转包生产量。 未满足需求。在一定时期未被满足并延迟到时未来时期满足的
需求。 现有库存。计划期内各个时期的规划库存量。
需要的相关信息
需求预测 生产成本:
预测方法
Qualitative 定性预测方法
Time Series 时间序列方法
Static
Adaptive
Causal
因果关系法
Simulation
模拟法
2.2 供应链总体计划
总体计划是公司据以决定其一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水 平、出清库存以及定价等问题的过程。