第一讲 工作分析的基本要素
教学设计基本理论
第一讲教学设计基本理论教学设计：是指进行教学活动之前，根据教学目标的要求，遵循学习的规律，运用系统方法，对参与教学活动的诸多要素进行的一种分析和策划的过程。
最早提出教学设计理论的是美国教育心理学家加涅。
一、教学设计的基本理论现代教学设计的理念是以一定基础理论为依据的。
目前，比较公认的四种基础理论是系统理论、传播理论、教学理论和学习理论。
1.系统理论系统论为教学设计提供了系统科学的理念和系统分析的方法。
从系统科学的角度看，教学过程也是一个由若干要素构成的系统，这些要素包括教师、学生、教学内容、教学条件等。
2.传播理论3.学习理论4.教学理论二、教学设计的功能教学设计不是形式，它最直接的功能是为教师实施教学提供一个指导性的计划，同时，它也可以帮助教师用新的教学理念去把握教学内容。
教学设计的主要功能包括如下几个方面：(1)教学设计有助于教师角色的自我认识(2)有助于提高教师的教育教学理论(3)教学设计有助于教师的思想创新(4)教学设计有助于学生主体地位的提高(5)教学设计有助于科学地评价教学三、教学设计的特征(1)指导性教学设计，是指导教学活动而精心设计的施教蓝图，成为指导教师教学活动的基本依据和行动指导方案。
(2)整体性整体性或统整性要求根据教学设计的目标要求，全面考虑和分析教学活动的各个要素，力求使它们在达成教学目标的过程中能够有机配合，达到某一标准下的最优化。
(3)操作性在科学合理的教学设计方案中，教学目标被分解为具体的并具有可操作性的目标，方案中对教学内容的安排、教学时间的分配、教学活动的组织与调控、教学方法的选择与运用、教学评价方式与手段等都必须体现具体的可操作性。
(4)创造性教学设计是教学工作中一项极富创造性的工作。
四、教学设计的任务教学设计过程—般包括：学习者及其需要的分析、学习内容的分析、教学目标的确定与阐述、教学策略的制定与教学方法的选择、教学背景与环境的分析、“教与学”双方活动特征的分析、教学媒体的选择和运用、教学评价的设计等。
第一讲 工作分析的基本要素
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
● ● ● ●
故事分享
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： • 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子分别放 着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难挂在 不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 • 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有 第二间房子的猴子活的好好的。 • 思考：为什么会这样
总计
41 22 28 18 13 8 8 7 4 3
152
5 8 5 2 4 1 2 2 1 1
31
任务清单是把工作活动中所有任务逐一列出，标明完成的时间 段、应达到的标准等。
工作分析基本术语
• 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担 负的一项或多项相互联系的任务集合。 • 如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、 发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成； • 职位：亦称岗位，是指担负的一项或数项相互联系的 职责集合，是组织的基本构成单位，与任职者相对应。 • 如老师职位，其基本职责包括备课、讲授、维持课堂 纪律、批改作业等。
岗位分析和岗位评价(ppt 52页)
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
旅游企业人力资源管理教案(第一讲)范文
旅游企业人力资源管理教案第一讲一、课程背景旅游业是第三产业，或称服务行业，旅游企业以提供优质服务来获取竞争优势。
顾客需要的高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务，当员工带着饱满的热情投入到工作中才能实现。
企业只有培育满意的员工，才能培育满意的顾客，因为不愉快的人提供的只能是不愉快的服务。
国内外许多旅游企业管理专家指出，旅游企业应从传统意义上的“顾客满意战略”向“员工满意战略”转变。
人力资源是旅游企业发展的关键要素。
全球三大旅游公司之一，美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯在他的一本书《顾客第二》（2003年），向“顾客就是上帝”的观念挑战，认为“员工第一，顾客第二”（）是旅游企业成功之道。
他认为只有把员工放在第一位，员工才有顾客至上意识。
这本书介绍了全球三大旅游公司罗森帕斯旅游公司，在20多年的时间，罗森帕斯国际集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元。
罗森柏斯的成功原因其实很简单，首先把精力集中在员工身上，其次才是顾客。
因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。
旅游企业要提高服务质量和顾客的满意度，最重要的就是培养一支训练有素、有强烈责任心的员工队伍。
旅游企业加强人力资源管理工作，建设和培养一支优秀的旅游人才队伍势在必行！随着管理理论的发展，对人的本质的认识不断深化，在管理上从最初将员工看作是一种成本消耗，主要任务是控制成本，逐步转变认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得多的可再生资源，人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励。
对人的管理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效发挥人的潜能，维持并激励人的工作动机，管理应由劳动力的事务性管理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性管理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发管理。
管理的中心也由对“事”的管理，转向对“人”的管理，把“人”提升到企业其他资源不可替代的特殊地位。
工作分析与工作评价
第一讲：工作分析的概述•工作分析的概念；•工作分析的类型和流程；•工作分析的性质与作用；•工作分析的结果和表现形式；•本章小结。
3•肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
•简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
•工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。
41、工作分析解析•是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。
•是岗位有关Why、What、How、Who的问题。
不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。
•前提条件：组织分析。
52、工作分析--Job Analysis•工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书--job description—TDR），以及工作对人的要求（工作规范--job specification--KSAOs）。
63、工作分析定义分解•职位→职责→任务(关键任务) →步骤→关键点→动作•职责(responsibility) --岗位的目的与要素，未能够执行，则岗位失效;•任务(tasks) --履行职责的工作活动，可以分解为明确的步骤(procedure)•知识、技能及态度(knowledge, skills, aptitude & other characteristics--KSAOs) --必要条件7二、工作分析的类型与流程•1、客体分布范围：广义和狭义之分；广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。
四象限工作分析法2
力。
【事例】
肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的
奖金问题、撰写招聘计划等。
按照优先顺序原则即四象限原理 排列上述工作事项。
【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类可 以按两种标准划分，一是重要性，二是 紧急性。依据这两个标准，可以把工作 划分为四种类型，我们应把重心放在第 二象限的工作，也就是优先处理重要但
第二讲
四象限的工作分析法介绍
工作的两种划分
按工作的紧急程度划分
有些工作特别紧急，需要马 上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧急
不紧急
紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员
据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来 决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不 给。”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五 千美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。 这三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列 一份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做 起；第三、每天都这么做。
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公 司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部 经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱， 能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但 是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件， 则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服 务水平是否降低？
四象限工作分析法 ppt课件
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、 缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量 逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的 经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业 平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的 企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨 询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三 年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率 高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低 的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中， 可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率 高而收益低的企业类型。
ppt课件 16
第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找 你了解工作等等都是紧急的事。下属 请示工作、电话、会议、来访等基本 上也属于这一象限。由于对时间没有 计划性，没有按优先原则排序，所以 经常把一些紧急的事当成重要的事来 处理，颠倒了主次。
ppt课件 17
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
ppt课件 4
问题的关键在于要解决如何使
Байду номын сангаас
企业的产品品种及其结构适合市场 需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结 构中去，以保证企业收益，是企业
在激烈竞争中能否取胜的关键。
ppt课件 5
①销售增长率和市场占有率“双高”的 产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的 产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品 群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品 群（现金牛类产品）。
教师怎样提升课堂教学技能（学习提纲）
教师怎样提升课堂教学技能（学习提纲）《教师怎样提升课堂教学技能》学习提纲第⼀讲教师教学技能的习得学习⽬的与要求了解教学技能的含义、特点、分类，掌握教学技能形成的⼀般规律和建构⽅法。
⼀、教学技能的含义（⼀）什么是教学技能教学技能是教师在教学活动中，运⽤教与学的有关知识和经验，为促进学⽣的学习、实现⽬标⽽采取的教学⾏为⽅式。
它是教师所掌握的教学理论转向教学实践的中介环节，对于教师提⾼教学质量、完成教学⼯作任务、增强教学能⼒，具有⼗分重要的意义。
（⼆）有代表性的教学技能观：活动⽅式说、⾏为⽅式说、结构说、知识说。
（三）教学技能的性质1.教学技能是表现在教学活动中的教学⾏为⽅式（1）教学技能与教学活动是不可分离的。
（2）教学技能表现为⼀系列的教学⾏为⽅式。
（3）教学技能的外在特征是相对明显的。
2.教学技能是⼀种富有灵活性、开放性和创造性的⾼级技能（1）教学技能是动作技能与⼼智技能的交融。
（2）教学技能是陈述性知识和程序性知识的结合。
（3）教学技能是规范性要求与灵活性要求的统⼀。
3.教学技能是教师专业素养的外化形式⼆、教学技能的特点：情境性、默会性、复合性三、教学技能的分类从教学活动的过程、教师的⼯作结构和教学的⾏为⽅式三个⾓度看教学技能，可以将教师的教学技能划分为三个范畴：教学设计的技能、课堂教学的技能和教学评价的技能。
四、教学技能的掌握（⼀）教学技能形成的⼀般规律1.教学技能的掌握要重视“知”与“⾏”的联系2.掌握教学技能要处理好“学”与“练”的关系3.掌握教学技能要注意分析不同技能的特点（⼆）教学技能的掌握需要在反思中建构1.教师要对⾃⼰的教学活动进⾏认真的反思2.教师要主动建构经验的意义3.教师的教学技能是在⼀定的⽂化脉络中习得的（三）教学技能的掌握依存于教师的整体素养教师的专业素养包括：专业精神、教师的知识、教师的智能、教师的“⾃我”。
第⼆讲教师应掌握教学设计的技能学习⽬的与要求理解教学设计的含义，学习并掌握教学设计的技能。
HR2-工作分析
7
本课程由上海大学商管学院孙继伟老师独家原创开发，请勿传播！
资料分析法
可用资料 •原岗位说明书 •岗位职责 •岗位责任制
下表是一份较为完善的岗位责任制，对工 作分析有较大的参考价值。
某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制
•个人工作总结
•奖惩记录 •作业统计，如对每 个生产工人出勤、 产量、质量、消耗 的统计，可对工人 的工作内容、负荷 有更深的了解。
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工作分析的重要性
工作分析是人力资源管理的基础，可以为招聘、 培训、绩效评估、薪酬设计等业务提供依据。
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工作分析术语
职位、岗位 职务、工作 职业 工作要素 职责、权利
工作分析的结果体现为 《岗位说明书》，包括：
分析结论应包含的信息
1、用怎样的人（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、对谁负责（For whom）
3
职务（岗位）设置的主要目的 主要职责、权限 工作关系 工作条件 所需知识和技能
思考：
– 工作条件
–
9
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第三节
岗位说明书
岗位说明书或岗位描述 样本
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （4）所辖人员；（7）定员人数。 …… （3）所属部门；
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的 职位；与哪些职位有联系。 工作人员如何运用设备和信息
工作分析流程
工作分析流程工作分析是指对工作内容、工作环境、工作要求等进行系统的分析和评估，以便确定工作的性质、要求和特点，为制定人员选拔、培训、激励、绩效评估等管理政策提供依据。
下面将介绍工作分析的流程及其重要性。
一、确定分析目的。
在进行工作分析之前，首先需要明确分析的目的。
这包括确定具体的工作岗位、职责范围、工作内容、工作要求等。
只有明确了分析的目的，才能有针对性地开展工作分析，确保分析的有效性和实用性。
二、收集信息。
收集信息是工作分析的重要环节。
信息的收集可以通过多种方式进行，包括观察、访谈、问卷调查等。
通过观察可以了解工作环境、工作流程等情况；通过访谈可以获取员工对工作内容、工作要求的理解和看法；通过问卷调查可以收集更广泛的意见和建议。
综合利用这些方式，可以全面、准确地收集到所需的信息。
三、分析信息。
收集到信息后，需要对信息进行分析和整理。
这包括对工作内容、工作要求、工作流程等进行综合分析，找出工作中存在的问题和不足之处，为后续的改进和优化工作提供依据。
四、制定工作分析报告。
在完成信息分析后，需要将分析结果整理成报告。
报告中应包括对工作内容、工作要求、工作流程等的详细描述和分析，同时提出针对性的改进建议和措施。
报告的撰写需要清晰、简洁，便于相关人员理解和参考。
五、应用分析结果。
最后，根据工作分析的结果，制定相应的管理政策和措施，以提高工作效率和员工满意度。
这包括人员选拔、培训、激励、绩效评估等方面的管理政策，以确保工作的顺利进行和员工的良好发展。
工作分析的重要性。
工作分析对于组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，通过工作分析可以更好地了解工作的性质和要求，有针对性地制定管理政策，提高工作效率和员工满意度；对于员工来说，工作分析可以明确工作职责和要求，帮助他们更好地适应工作，提高工作绩效。
综上所述，工作分析是组织管理中的重要环节，通过科学的工作分析流程，可以更好地了解工作的特点和要求，为制定管理政策和提高工作效率提供依据，对于组织和员工都具有重要意义。
第一讲：培训需求分析
•••••••••培训需求预测需求预测可以考虑各种变化因素，目前对企业来说主要考虑以下四个因素：（一）?自然减员因素（X1i）自然减员因素包括职工的老（退休）、病（病退、退养）、死（病故、工伤死亡等在职死亡）等要素。
1、?退休人员的需求量（X11）。
退休人员的预测应当根据本企业职工年龄分布进行。
假设以2014年为预测年度，则从2000~2014年，共15年。
而国家规定男职工是55岁退休，干部是60岁退休；女职工是50岁退休，干部是55岁退休。
那么把职工按工人和干部，男和女进行细分，分别统计41~45，46~50，51~55，56~60阶段的人数。
2、?死亡减员的需求量(X12)。
根据本企业在岗死亡的历史统计数据得出年平均死亡率，而后进行推算。
计算公式如下：死亡减员的需求量=目前在岗人数*平均死亡率*预测期间（如从2000~2014年，共15年）3、?内退的需求量(X13)。
目前有些国营企业对于某些尚未达到退休年龄，而且又无工作能力的职工，采取一定的灵活促使。
他们所造成的岗位空缺即位内退需求量。
可得自然减员需求量（X1i）=X11+X12+X13（二）?现有岗位的需求量（X2i）1、?科学而合理的设置岗位和工种。
参照国家对职业类别和性质的界定，结合行业、地方和企业性管标准，确定本企业所需的岗位和工种。
对于那些重复设置的岗位，应作些相应的调整和合并，严格按照因事设岗，而非因人设岗。
2、?统计各岗位、各工种的人员情况（X21）。
对本企业的各岗位、各工种的类型、年龄结构及文化结构进行分析和评价，其目的就是反映各岗位的实际情况。
3、?定额定员（X22）。
在完成（2）程序后，对本企业的工作进行量化分析。
这也企业使用劳动力的基本依据，同时也为劳动力的管理和合理流动创造了良好的条件。
当然，企业定额定员时也应考虑到发展的需要。
4、?征求专家们的意见。
根据各岗位所定的人员情况，编制成规范性文件，组织专家讨论，征求意见后再确定岗位所需的名额。
HRM-伍荣
例表：因素比较法量表
小时工资 技能 率（单位： 元） 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 工作3 工作2 工作X 工作X 工作3 工作X 工作1 工作2 工作1 工作X 工作3 努力 责任 工作条件
工作1 工作2
4.50
5.00 工作3
工作2
工作1
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点数法工资设计
例表：一个典型的点数法计划
补偿因素 技能：1、教育 2、经验 3、知识 努力：4、体力要求 5、心理要求 责任：6、设备/程序 7、材料/产品 8、他人安全 9、他人工作 工作条件： 10、工作条件 11、危险 第一级 14 22 14 10 5 5 5 5 5 10 5 第二级 28 44 28 20 10 10 10 10 10 20 10 第三级 42 66 42 30 15 15 15 15 15 30 15 第四级 56 88 56 40 20 20 20 20 20 40 20 第五级 70 110 70 50 25 25 25 25 25 50 25
46
因素比较法工资设计
1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能（高低）、 所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻 重）、所处条件（优劣）。 2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。 3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺 序。 4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。 5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若 不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月 薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职 务。 47 6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。
44
工作分类法工资设计
1、又称“套级法”、“岗位分类法”。 2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级 的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。 3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每 级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职 务规格
[销售类]四象限工作分析法.ppt
![[销售类]四象限工作分析法.ppt](https://img.taocdn.com/s3/m/e3e9d63eb9d528ea80c77959.png)
背景资料：60年代中后期，美国在经 历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
企业文化：真诚服务|客户至上
第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 （瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号 类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金 牛类产品）。
企业文化：真诚服务|客户至上
现金牛类产品 明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
企业文化：真诚服务|客户至上
在本方法的应用中，企业经营
企业文化：真诚服务|客户至上
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精
力。
企业文化：真诚服务|客户至上
【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的 奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理
《人力资源管理》读书笔记
《人力资源管理》读书笔记第一讲人力资源管理的战略角色一、人力资源的战略性管理与规划人力资源管理与竞争优势:人力资源管理工作的任务之一,就是力求通过改进员工的职责、技能和动机,来调动员工的积极性和提高工作效率。
(1生产力。
有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍。
(2质量和服务。
员工参与。
企业在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作出相应的改变。
戴明的全面质量管理方法。
更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。
人力资源管理的任务人力资源管理部门的组建:参谋性部门——参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建议、调控和支持性服务。
生产性部门——生产性部门授予人们权力,使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。
企业战略与人力资源规划人力资源供求预测:人力资源预测最常用的规划期间是短期,通常为6个月至1年。
由于这种短期规划在预测未来时,只需很少的假设条件,因此它被许多企业所采用,并且已成为例行的工作事项。
短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估计。
中期规划通常只推断未来1年~5年的情况,长期规划则推断5年以后的情况。
预测人力资源的需要(需求——人力资源需求可从整个企业范围来计算,也可按企业内部各部门的需要来计算,或对两者同时进行计算。
预测人力资源的可获性(供给:内部和外部——企业可利用的外部潜在劳动力供给情况,可根据以下因素来估计:该地区净迁入与净迁出人口。
进入和退出劳动大军的人数。
从中学和大专院校毕业的人数。
处于变动中的劳动力结构和模式。
对今后几年经济情况的预测。
技术发展和变化趋势。
参与竞争的其他企业的行动。
政府的有关法规和压力。
影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。
•过剩人力资源的管理:人员压缩——(1自然减员和雇用冻结;(2提前退休赎买;(3暂时解雇。
新职介绍服务——企业为被解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。
这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。
第一讲：分析方法
∙要素比较法∙评分法∙因素比较法∙因素评价法要素比较法要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也是难度较大的一种评价方法。
具体办法和步骤如下：第一步，提供工作信息。
该方法需要细致和完备的工作分析。
包括：对评估委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。
通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。
第二步：选择标准工作。
有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
第三步：把工作要素指标排序。
例如，把选择出来的5个要素指标排序。
排列的依据是对工作的描述和工作种类。
实施中，每个评为单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。
（见下表）工作要素评价各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。
例如，一般操作工的体力要求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低。
第四步：分要素的配置工资率。
工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率：工作要素与小时工资率第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表：不同工种工资率及其要素构成单位：美元第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。
该表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同，会有同样的工资率，如下表所示：工资要素级别比较表评分法评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
HRM第一讲2011年3月
确定要收集的工作信息
在哪里（where）：表示从事工作活动的环境，包括自然 条件，社会环境 为谁（ for whom）：指在工作中与哪些人发生关系，发 生什么样的关系，包括工作要向谁请示和汇报，向谁提供 信息和工作结果，可以指挥和监督何人。 如何作（how）：指任职这怎样从事工作活动以获得预期 的结果，包括从事工作活动的一般程序，工作使用的工具， 工作涉及到的文件与记录。
北邮经管学院赵玉平博士 8
2012-7-14
工作分析常见术语
职务：由组织中主要职责相似的一组职位 组成，在组织规模大小不同的组织中，根 据不同的工作性质，一种职务可以有一个 职位，也可以有多个职位。例如营销人员 的职务有各种从事不同营销工作的人组成。 职业：在不同的组织中从事相似活动的一 系列职务
人力资源管理 策略与方法
授课教师：清华复旦浙大特聘教授
《梁山政治》《青梅煮酒论领导》作者 央视《心理访谈》《百家讲坛》主讲 北邮经济管理学院赵玉平博士 新浪博客：沉思或者微笑BUPT zhaoyupingbupt@
2012-7-14 北邮经管学院赵玉平博士 1
进度一：选人的策略与方法
北邮经管学院赵玉平博士 27
2012-7-14
工作分析观察提纲
被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 上午完成产品几件 5 平均多长时间完成一件产品 6 与同事交谈多长时间 7 每次约交谈多长时间
2012-7-14
北邮经管学院赵玉平博士
19
HRM的核心知识点
HRM的核心知识点第一讲至第第四讲1、人力资源在社会经济发展中的重要作用2、人力资源与物质资源相比有哪些不同之处3、你如何看待情商理论4、人力资源管理的功能是什么5、你认为人力资源管理就是人力资源专业人员的事情吗？业务主管在其中应扮演什么作用？6、人力资源六大管理模块之间的内在联系7、工作分析在人力资源管理中的地位8、工作分析的基本流程是什么9、工作分析常用的收集工作信息的方法及各自的使用要点10、工作分析最终的结果是什么？职务说明书基本内容有哪些？核心内容是什么？11、在形成职务说明书的过程中要注意哪些方面的事项或问题？12、一项完整的人力资源规划应包含哪些方面的内容要素？13、一项完整的人力资源规划流程又是如何？14、概括地讲，人力资源规划的需求预测、供给预测的主要技术或方法有哪些？你认为定性预测一定不好定量预测一定更好吗？15、人力预测的水池模型是什么意思？马尔科夫转移矩阵的运用条件？管理人员替代图（替换图）的设计思想及预测方法？比率预测法如何使用？16、在制定员工招聘方案时，一般要依据哪些文件或哪些工作的结果？17、员工招聘的流程是怎样的？18、员工内外部招募有何区别？如果要采取校园招聘，应注意哪些问题？如果企业要参加招聘会，又应做好哪些前期准备？现在可用的网络招募方式有哪些？19、你认为应该如何评价招聘工作是否有效？（评价内容和评价方法，试列举至少四个方面的评价内容）20、请阐述面试的STAR。
你知道如何鉴别学历造假吗？你认为胜任力模型可以如何运用于员工招聘？21、人员甄选的方法有哪些？（试列举不少于六种）第五讲至第第八讲22、概括地讲，员工培训的基本流程及各环节的关系23、概括地讲，培训需求分析的三个层次及各自的侧重点24、要设计一项完整的培训项目，一般包括哪些方面的内容25、培训的常用方法有哪些？E—学习法主要优点及局限性在哪里？26、你认为组织应该如何针对员工不同的职业生涯阶段，实施有针对性的管理？27、你认为员工的绩效是什么？对员工绩效构成影响的因素有哪些？28、绩效管理的基本流程是什么？29、为什么认为考绩面谈或者说绩效结果的反馈是必须的？考绩面谈应谈什么？30、概括地讲，绩效评价的一般内容有哪些？31、常用的绩效考核方法有哪些？实施强制分配法有什么合理性？有什么局限性？32、行为锚定量表法的运用步骤？33、目标管理考核法的基本流程如何？其主要存在什么局限性？如何克服？34、平衡计分卡的基本思想是什么？KPI考绩法的基本思想是什么？两者使用的前提条件有何相同之处？35、在选择恰当的考绩法时一般要考虑哪些因素？36、员工工作积极性是个人因素与组织因素交织影响的结果，你同意这种说法吗？请用激励理论的思想进行简要阐述。
《金牌面试官-慧眼识人之道》
金牌面试官—慧眼识人之道课程背景：企业经营的本质是通过经营人才进而经营客户!1、企业人才争夺战越来越激烈!单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才!管理者如何结合企业的需求，快速精准锁定和猎取目标人选?人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功!2、“公司如果能总是雇用高效率的人员，公司的工资总支出将节省50%。
因为高绩效的员工有高的产出。
”招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。
系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代职业经理人必备的基本素质。
课程收益：1、准确把握专业面试官的角色，明确企业及职位的招聘标准，掌握专业化的面试技术，准确识别人才与企业、职位的匹配度，学会应对各种类型的求职人员，从而高效识别人才，降低用人风险。
2、培养一批专业化的业务面试官队伍，提高业务面试官人才选拔的准确率，提升业务面试官对招聘工作的贡献度，减少企业招聘成本。
培训时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源从业者、中基层管理者授课方式：理论讲解+案例研讨+情景模拟+视频教学课程大纲第一讲：面试官在组织人才管理中的定位面试官的职业素养——清晰我们存在的价值与定位一、如何通过选才为企业带来价值二、人资部门、用人部门在面试中的角色定位及分工四、面试官应该具备的人才理念五、面试官的五个角色1、引导者2、识人者3、辅助者4、决策者5、品牌传播者第二讲：面试官的基础工作——为什么招人，招什么样的人一、为什么需要招人二、工作分析1、工作分析是什么2、工作分析的方法3、职位说明书的主要内容4、如何提炼面试评估要素三、岗位素质模型1、冰山理论2、岗位素质模型的定义3、素质模型的三大特征4、素质模型的六大构成要素5、面试官的素质模型案例：某公司管理类岗位的素质模型6、如何提炼面试评估要素演练：撰写岗位说明书并罗列岗位关键胜任要素四、基于岗位需求分析的人才搜寻1、简历筛查要点2、面试邀约策略第三讲：面试前的充分准备——你是谁，会有怎样的开始一、阅读简历了解候选人1、提醒：不要被简历忽悠了2、阅读与分析简历的技巧3、如何根据简历设计面试问题二、提前熟悉面试方法与流程三、合理安排面试时间与地点四、面试的着装与礼仪1、仪容仪表2、仪姿仪态3、着装4、座位5、态度五、面试前的资料准备六、面试前的心理准备七、面试接待注意事项第四讲：面试官的面试技术——用什么方法找到适合的人一、行为面试技术1、行为面试技术的要点2、关键行为面试法的STAR3、分辨不完整的STAR和假STAR4、行为事例问题设计要求二、心理测验工具的选择与使用1、心理测验在人才选拔中的应用2、心理测验工具的类型及使用要求3、职业性格测试4、人格潜能测试演练：职业性格测试体验及分析讲解第五讲：面试官的望闻问切——你是不是我要找的人一、面试过程中的“望闻问切”(1) 望：学会观察1、面试中观察的内容和重点2、应聘者谎言的识别技巧3、肢体语言解码技巧4、微表情(2) 闻：善于聆听1、面试官聆听的要求2、面试官有效聆听技巧3、如何挖掘应聘者更多的信息4、聆听中常见误区规避(3) 问：善用提问1、问题要少而精2、关键问题要深挖3、不要对候选人有任何假设(4) 切：深入追问1、如何通过追问确保信息的有效性2、如何通过追问获得更深入具体的信息3、追问的目的和时机选择二、做好面试过程的记录1、哪些内容需要记录2、面试记录的方法与要点三、面试结束的技巧演练：选择关键岗位面试模拟第六讲：面试官的实战技巧一、候选人关心哪些问题二、面试控场及时间管控三、候选人敏感问题应对（薪酬等当时不方便透漏的信息）四、视频面试操作细节及注意事项五、如何面试刚毕业的学生六、如何面试经验丰富的候选人七、如何应对形形色色的候选人1、侃侃而谈型2、大话连篇型3、旁门左道型4、避重就轻型5、理想主义型6、谦谦君子型七、现场模拟演练第七讲：面试结束后的后续工作一、面试评价与背景调查1. 面试评价1）结构化面试评分表2）结构化面试平衡表3）结构化面试汇总表案例：分享成熟的面试评估表模板2. 背景调查1）背景调查的内容和形式2）识别背景调查的真实性二、录用跟踪招聘评估1. 如何通知候选者面试结果2．如何维护落选人员后期关系3. 如何提高新员工的稳定性4. 招聘管理工作复盘“321”5. 招聘工作的绩效评估指标课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
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工作分析中的术语
职等 15 14
A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8
D7
D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1
13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 技术
1、工作分析的概念
• 肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、 比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组 织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理 活动。 • 简单地说，对某特定的工作系统的收集相关工作资讯，研 究、分析工作的内容、责任、性质，并确定完成这一工作 所需要的知识技能等资格条件的过程。
27
2、工作分析解析
• 工作分析就是通过一系列程序，确定某
一工作的内容和程序（职位说明书--job description—TDR），以及工作对人的
要求（工作规范--job specification-KSAOs）。
工作分析定义的分解
• 职位 职责 任务(关键任务) 步骤 关键点 动作 • 职责(responsibility) --岗位的目的与要素，未能够执行， 则岗位失效; • 任务(tasks) --履行职责的工作活动，可以分解为明确的 步骤(procedure) • 知识、技能及态度(knowledge, skills, aptitude & other characteristics--KSAOs) --必要条件
• 工作分析主要说明两方面的内容： 1） “某一职位是做什么事情的?” 对工作本身作出规定， 即工作描述或职务描述； 2） “什么样的人来做这些事情最适合?”明确对工作承担者 的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。
工作分析解析
• 是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗 位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位 在公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。 • 是岗位有关Why、What、How、Who的问题。不是针 对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是 事实不是判断。 • 前提条件：组织分析。
B9
B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B 管理
C 操作
D 行政
E
职系
二、工作分析的内涵
（一）工作分析的概念 （二）工作分析的时机 （三）工作分析的原则 （四）工作分析的主体 （五） 工作分析的作用
二、工作分析的内涵
• （一）工作分析的概念 • 也叫做职务分析、岗位分析 • 麦考密克（1965）：从广义上说，是针对某种目的，通过 某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程 • 德斯勒（1996）：工作分析就是一道程序，通过这一程序， 我们可以确定某一任务和性质是什么，以及哪些类型的人 （从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。
问题的原因
• 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上 的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结 果伤的伤，死的死。 • 第三间房子的两只猴子虽然做了努力，但因食物太高，难 度过大，够不着，活活饿死了。 • 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳 取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只 猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只 猴子跳起取食，这样，每天都能取得够吃的食物，很好的 活了下来。 • 做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人 才与岗位的关系。 • 问题：1、从案例中你获得哪些启示？ •
（四）工作分析的构成
• • • • • 工作分析的主体 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（例如：咨询公司）
• 工作分析的客体 ——整个组织体系 • 工作分析的对象——工作，包括战略目标、组织 结构、部门职能、工作内容、工作责任、工作技 能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、 工作标准、工作时间及其在组织中的运作关系
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
● ● ● ●
故事分享
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： • 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子分别放 着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难挂在 不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 • 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有 第二间房子的猴子活的好好的。 • 思考：为什么会这样
工作分析
人 职位 职责 ‧‧‧ 教学 研究 工作分析 的对象 服务 ‧‧‧‧‧ 课程规划与设计 准备教案教材 上课 课后辅导 考试与评分 ‧‧‧‧‧ 任务
张三
系主任
教授
工作分析的关注点
• 工作分析的关注点 • 1、工作的输出（工作结果：产品或者劳务） 2、工作的输入（工作条件：物质、信息、 条件等） • 3、工作的转换特征（输入——输出，期间 转化的程序、技术和方法等） • 4、工作的关联特征（位置、责任、权力、 任职资格或要求）
启示
• 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反 倒成了内耗式的位子，争斗甚至参数，其结果无异于第一间房子里的 两只猴子。 • 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没抹杀了人才，犹如第三 间房子里的两只猴子的命运。 • 岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物，这样，才能 真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依 存关系使人才间相互协作，共度难关。
专题四：工作分析的内容与方法
主要内容
• • • • 第一讲 工作分析的基本要素 第二讲 工作分析的方法 第三讲 人员分析 第四讲 工作说明书的撰写
第一讲 工作分析的基本要素
• 一、工作分析基本术语 • 二、工作分析的内涵 • 三、工作分析的流程
企业人力资源管理中遇到的问题
公司： ● ● ● ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ 在组织结构下，应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？
企业人力资源管理中遇到的问题
部门主管：
●我的部门应该有多少职位？需要多少人？
●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？
企业人力资源管理中遇到的问题
员工：
●我的责任范围是哪些？
●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？
一、工作分析基本术语
• 行动（又称工作要素）：工作活动中不能再继续分 解的最小动作单位，不直接体现在工作说明书上。 如触及、抓住、放下、速记员书写速记符号。 • 任务:指为了达成某种目的而进行的一系列工作， 如服务生运送行李、咨询员回答电话咨询。
工作要素：任务步骤或动作要素 任务：发动汽车 前提条件：车门已关好，司机已就座 系安全带
18
工作分析基本术语
• 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集 合，如政府机关中的厅长,局长，处长等。一个职务可以 只有一个职位，也可以有多个职位，如一个车间有一个 车间主任（职务与职务相同），两个或更多的车间副主 任（一个职务多个职位）
举例
部长 财务经理 ……
财务规划
财务预算
提供未来5年 的财务规划
转动点 火钥匙
发动 汽车
移动刹车杆
汽车加速
移动档位钮
松开刹 车踏板
任务清单
•
把岗位工作活动中所有的任务逐 一列出，让被调查的人选择并标 明 前后顺序、重要程度或 困 难程度等。
时间列是依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任 务的轻重与关系的形式。
事件类别 花费时间（分） 发生次数
打字、复印、装订等 电话 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 帮办事员工作 找人 写材料 迎接参观者
总计
41 22 28 18 13 8 8 7 4 3
152
5 8 5 2 4 1 2 2 1 1
31
任务清单是把工作活动中所有任务逐一列出，标明完成的时间 段、应达到的标准等。
工作分析基本术语
• 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担 负的一项或多项相互联系的任务集合。 • 如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、 发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成； • 职位：亦称岗位，是指担负的一项或数项相互联系的 职责集合，是组织的基本构成单位，与任职者相对应。 • 如老师职位，其基本职责包括备课、讲授、维持课堂 纪律、批改作业等。
职位的特征
职位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中 的基本单位； 职位是属于组织的，而不属于职位任职者,职位不随人走。 同一职位在不同时间可以由不同的人担任； 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位 数量取决于该组织的任务大小、复杂程度及任职者的能力等 因素; 职位明确了每个员工的权利与责任，职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务 、责任和权利三者应成为统一的整 体，即一定的职务会具备相应的责任和权利； 职位因为其对企业的价值贡献而存在； 职位是动态的，又是相对稳定的。
讨论
• 何时进行工作分析？
工作分析的时机
案例分析
估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两 个秘书、两个打字员和三个档案管理员。由于均衡的工作量和明确的责任，这个 事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。 当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。 由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书 和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案 管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责 任。