第一讲 工作分析的基本要素

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2、工作分析解析
• 工作分析就是通过一系列程序，确定某
一工作的内容和程序（职位说明书--job description—TDR），以及工作对人的
要求（工作规范--job specification-KSAOs）。
工作分析定义的分解
• 职位 职责 任务(关键任务) 步骤 关键点 动作 • 职责(responsibility) --岗位的目的与要素，未能够执行， 则岗位失效; • 任务(tasks) --履行职责的工作活动，可以分解为明确的 步骤(procedure) • 知识、技能及态度(knowledge, skills, aptitude & other characteristics--KSAOs) --必要条件
一、工作分析基本术语
• 行动（又称工作要素）：工作活动中不能再继续分 解的最小动作单位，不直接体现在工作说明书上。 如触及、抓住、放下、速记员书写速记符号。 • 任务:指为了达成某种目的而进行的一系列工作， 如服务生运送行李、咨询员回答电话咨询。
工作要素：任务步骤或动作要素 任务：发动汽车 前提条件：车门已关好，司机已就座 系安全带
1、工作分析的概念
• 肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、 比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组 织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理 活动。 • 简单地说，对某特定的工作系统的收集相关工作资讯，研 究、分析工作的内容、责任、性质，并确定完成这一工作 所需要的知识技能等资格条件的过程。
这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由 于实施了计算机系统，因此绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些 变化一直未被写入书面材料之中。
问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、讨论：何时应该进行工作分析？
工作分析的类型
依据 类型 定义
客体分布 范围
目的
广义
狭义
问题的原因
• 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上 的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结 果伤的伤，死的死。 • 第三间房子的两只猴子虽然做了努力，但因食物太高，难 度过大，够不着，活活饿死了。 • 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳 取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只 猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只 猴子跳起取食，这样，每天都能取得够吃的食物，很好的 活了下来。 • 做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人 才与岗位的关系。 • 问题：1、从案例中你获得哪些启示？ •
启示
• 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反 倒成了内耗式的位子，争斗甚至参数，其结果无异于第一间房子里的 两只猴子。 • 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没抹杀了人才，犹如第三 间房子里的两只猴子的命运。 • 岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物，这样，才能 真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依 存关系使人才间相互协作，共度难关。
建立健全公司财务 规划监控体系
编制年度 财务预算
审查财务预算 调整方案
收集 财务 资料
分析 财务 资料
分析 公司 战略 规划
编制 财务 规划
工作分析常见术语的关系
工作要素 工作任务
工作职责
职位
职务
工作分析基本术语
• 职系（Job Family） ：是指一些工作性质相同， 而责任轻重和困难程度不同，一个职系就是一种 专门职业（如教师系列，管理系列，操作系列等） • 职级（Job Level）指将工作内容、难易程度、 责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一 职级 • 职等（Grade） ：工作性质不同或主要职务不同， 但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件 充分相同的职级为同一职等。
工作分析中的术语
职等 15 14
A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8
D7
D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1
13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 技术
（四）工作分析的构成
• • • • • 工作分析的主体 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（例如：咨询公司）
• 工作分析的客体 ——整个组织体系 • 工作分析的对象——工作，包括战略目标、组织 结构、部门职能、工作内容、工作责任、工作技 能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、 工作标准、工作时间及其在组织中的运作关系
B9
B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B 管理
C 操作
D 行政
E
职系
二、工作分析的内涵
（一）工作分析的概念 （二）工作分析的时机 （三）工作分析的原则 （四）工作分析的主体 （五） 工作分析的作用
二、工作分析的内涵
• （一）工作分析的概念 • 也叫做职务分析、岗位分析 • 麦考密克（1965）：从广义上说，是针对某种目的，通过 某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程 • 德斯勒（1996）：工作分析就是一道程序，通过这一程序， 我们可以确定某一任务和性质是什么，以及哪些类型的人 （从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。
• 思考：不同工作分析主体实施工作分析有什么优 劣势？
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
转动点 火钥匙
发动 汽车
移动刹车杆
wk.baidu.com
汽车加速
移动档位钮
松开刹 车踏板
任务清单
•
把岗位工作活动中所有的任务逐 一列出，让被调查的人选择并标 明 前后顺序、重要程度或 困 难程度等。
时间列是依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任 务的轻重与关系的形式。
事件类别 花费时间（分） 发生次数
打字、复印、装订等 电话 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 帮办事员工作 找人 写材料 迎接参观者
讨论
• 何时进行工作分析？
工作分析的时机
案例分析
估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两 个秘书、两个打字员和三个档案管理员。由于均衡的工作量和明确的责任，这个 事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。 当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。 由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书 和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案 管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责 任。
工作分析
人 职位 职责 ‧‧‧ 教学 研究 工作分析 的对象 服务 ‧‧‧‧‧ 课程规划与设计 准备教案教材 上课 课后辅导 考试与评分 ‧‧‧‧‧ 任务
张三
系主任
教授
工作分析的关注点
• 工作分析的关注点 • 1、工作的输出（工作结果：产品或者劳务） 2、工作的输入（工作条件：物质、信息、 条件等） • 3、工作的转换特征（输入——输出，期间 转化的程序、技术和方法等） • 4、工作的关联特征（位置、责任、权力、 任职资格或要求）
总计
41 22 28 18 13 8 8 7 4 3
152
5 8 5 2 4 1 2 2 1 1
31
任务清单是把工作活动中所有任务逐一列出，标明完成的时间 段、应达到的标准等。
工作分析基本术语
• 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担 负的一项或多项相互联系的任务集合。 • 如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、 发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成； • 职位：亦称岗位，是指担负的一项或数项相互联系的 职责集合，是组织的基本构成单位，与任职者相对应。 • 如老师职位，其基本职责包括备课、讲授、维持课堂 纪律、批改作业等。
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工作分析基本术语
• 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集 合，如政府机关中的厅长,局长，处长等。一个职务可以 只有一个职位，也可以有多个职位，如一个车间有一个 车间主任（职务与职务相同），两个或更多的车间副主 任（一个职务多个职位）
举例
部长 财务经理 ……
财务规划
财务预算
提供未来5年 的财务规划
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
● ● ● ●
故事分享
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： • 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子分别放 着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难挂在 不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 • 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有 第二间房子的猴子活的好好的。 • 思考：为什么会这样
专题四：工作分析的内容与方法
主要内容
• • • • 第一讲 工作分析的基本要素 第二讲 工作分析的方法 第三讲 人员分析 第四讲 工作说明书的撰写
第一讲 工作分析的基本要素
• 一、工作分析基本术语 • 二、工作分析的内涵 • 三、工作分析的流程
企业人力资源管理中遇到的问题
公司： ● ● ● ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ 在组织结构下，应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？
企业人力资源管理中遇到的问题
部门主管：
●我的部门应该有多少职位？需要多少人？
●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？
企业人力资源管理中遇到的问题
员工：
●我的责任范围是哪些？
●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？
职位的特征
职位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中 的基本单位； 职位是属于组织的，而不属于职位任职者,职位不随人走。 同一职位在不同时间可以由不同的人担任； 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位 数量取决于该组织的任务大小、复杂程度及任职者的能力等 因素; 职位明确了每个员工的权利与责任，职位必须遵循职、责、 权统一的原则，即职务 、责任和权利三者应成为统一的整 体，即一定的职务会具备相应的责任和权利； 职位因为其对企业的价值贡献而存在； 职位是动态的，又是相对稳定的。
相对于整个国家与社会范围内的岗位分析
相对于某一事业组织内部各岗位工作的分析
单一目的型 多重目的型
从人力资源管理的角度看，实施过程 中和形成的工作分析结果文件可能不 专业，会影响工作分析的信度
咨询机构
节省组织的人力 作为第三方的中立位置，员工 易于接受工作分析的结果，相 对也容易提供真实的信息给工 作分析员 结果更加可观、有效、可信
耗费咨询费用 咨询顾问不了解企业具体情况，组织 需要花费时间与他们进行企业文化、 战略、管理等方面的沟通
• 工作分析主要说明两方面的内容： 1） “某一职位是做什么事情的?” 对工作本身作出规定， 即工作描述或职务描述； 2） “什么样的人来做这些事情最适合?”明确对工作承担者 的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。
工作分析解析
• 是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗 位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位 在公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。 • 是岗位有关Why、What、How、Who的问题。不是针 对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是 事实不是判断。 • 前提条件：组织分析。