《XXXX年长隆集团人力资源管控体系设计咨询报告(长隆水.pptx

战略管理型
长远战略发展需求 股东投资回报
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理
总部管控机构 与绩效管控方式
核心管控功能
总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核
总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门
•集团与下属企业 •集团管控流程/
•管控效果评估
输
•集团职能定位
组织结构设计
制度
出
•集团核心管控 权限
•集团与下属企业 责/权划分
•集团管理控制系 统（财务、审计、
人力资源……）
结 果
管控体系设计的主体
•集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础 •管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据
+ 总部组织机构的管理
集权与分权相结合
操作管理型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 技术/研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
+ 总部组织机构的管理
集权
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集团管控模式与人力资源管控特征
非重点投资企业
其他民品或三产企业 物业管理公司
金属幕墙挂板公司 建设工程有限公司
装饰装修公司 运输有限公司
西清公司
铝业公司 西沃公司 进出口公司 财务公司
动力工程分公司 技术装备分公司 设备工程分公司
飞机维修工程分公司 XF国际
飞机制造分公司
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团人力资源管控 咨询报告
2010年04月20日
目录
集团人力资源管控体系设计
一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
集团人力资源管控体系设计
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整
性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损
益表“负责”
• 子公司总经理
• 相关型或单一产业领域内的发展
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的 管控模式
Biblioteka Baidu
XF集团对不同的业务采取不同的管控模式
操作管理型
战略管理型
财务管理型
航空主业相关企业
重点投资企业
分权
集团与下属 公司的关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
发展目标
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化
管理手段
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
应用方式 • 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门
集权
案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不 同的管控方面
财务管理型
战略管理型
操作管理型
管理手段
财务控制 企业并购 审计/法律
财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律
战略控制 投资控制 财务控制 审计/纪检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控
管控设计的后端
•需要评估是否达成管控的目标； 同时，对管控效果进行评估 •随着重大的影响管控的因素的变 化，改进管控体系
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管 理型、战略管理型以及操作型
财务管理型
战略管理型
操作管理型
以战略规划进行管理和考核
股东回报指标考核
资产管理
战略协调 资产管理
总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理
进行多方面管控 分子公司经营管理绩效考核
资产管理 战略与经营运作管控
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确 定总部组织机构与核心职能、核心能力
管理模式 功能和人员配置
核心功能
投资管理型
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部 功 重要功能
能
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
战略管理型
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理
• 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理
• 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销/销售 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源
适用的企业类型
多种不相关产业的投资运作
非战略发展的重点企业
自身发展处于成熟、稳定的 阶段的企业
相关或单一产业领域内的发 展
支持集团未来战略发展的重 要企业
战略不清晰，需要在过程中 进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作，航 空主业内的企业
航空主业内部企业之间业务 流程关联紧密，关联交易较 多，还需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理阶段
下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 的程度不同以及达成的管理要求不同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报 追求公司价值最大化
集团管控体系设计三级逻辑框架
一级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
二级框架
集团组织 设计与责权 划分
管控体系 设计
三级框架
管
管控效果
控
评估
目
标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
管控设计的前端
•需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理 •同时进行治理层结构的设计
•集团管控模式