白酒分销渠道分析

1．1渠道的作用??
??仓储物流是指与接收、仓储以及分发原料给生产过程相关的所有活动。运营则包括将原料转化为最终产品形式的所有工作。这些由企业营销渠道完成的活动是价值链的三大组成部分。详见以下：?
1.?发货物流。与为顾客收集、仓储和物理配送产品相关的活动，例如：订单处理、仓储、运输和发货计划。??
2.?营销与销售。与获得顾客需求的信息以及说服他们购买等一系列相关活动，例如：市场研究、个人销售、广告和促销、定价和谈
判。??
3.?服务。与提供服务增进或保持产品价值相关的维修活动，例如：安装、维修、培训、零件供应和产品调试。??
??这是成本和竞争优势的三大来源，它们可以由生产商、独立的中介（例如：批发商、代理商或零售商）来完成，或者更常见的是两者都参与。经理们决定如何安排这些活动是一项基础的战略性决策，对未来的业务有着重要的影响。结果可以来自有关哪些活动能被视为企业核心能力的管理决策。哪些活动需要比别人做得更好？那些不被视为核心的活动应当委派有专业技能的第三方完成。为什么物流、营销和服务任务的完成，中介往往比生产商更为有效或高效率，原因有许多。???中介的高效率来自于专业词汇所说的分工的差异。大多数生产商只生产一种或有限的几种产品。而顾客需要多种多样的产品和服务。要求每个供应商接触每个顾客是不可能而且的效率极低的，反之亦然。中介的存在大大减少了所需的沟通与运输资源。?
??中介不仅能够以低于制造商的成本完成物流、营销和服务任务，他们还能够更好地完成这些任务。优秀有效的中介诞生于数量的差异，制造商的逻辑与营销和销售的逻辑不同。制造商常常通过大量生产标准化产品获得规模经济和经验积累。然而，顾客往往希望购买少量的数量不断变化的定制化方案。将产品发展和制造作为核心技能的企业，常常面临配合满足特定市场需求中介的有效性的竞争。?
??制造商必须对不同的目标细分市场销售产品以实现生产的规模经济。一般来说，那些专注于服务特定市场的中介具有丰富的关于这些顾客的知识。他们可以通过满足顾客特定需求的定制化方案以增加制造商产品的价值。此外，批发商、零售商或其它中介往往将其它制造商的互补产品或服务放到一起以实现分销和营销的规模经济。?
??总之，专业化有其比较优势。尽管制造商有能力建立起自己的渠道，但他们往往能够通过向核心业务的投资来获得更高的回报。中介在向顾客提供更有吸引力的产品方面更加有效、而且效率更高。?
??然而，尽管可以理智地向中介委托某

些活动，但不能将物流、营销和服务策略委派给这些外部组织。要保证分销与营销活动的成功，供应商是最终的依靠，并对其负责。因此，经理们必须在渠道成员的选择上做出正确的决策，他们还负责激励和评估这些成员以促使其取得更好的业绩。因此，分销决策不应当全部委派给中介，他们只能共同承担。例如，一旦顾客进入零售商或经销商的领地，就由他们负责销售产品。而制造商则负责通过广告和促销将顾客“拉入”样品展销室。中介可能承担产品的服务，制造商必须保证中介的人员接受到做好这项工作的培训和激励。如果经理们不试图控制这些战略性决策，供应链的利润就将不成比例地流向渠道成员。?
第二节?设计分销渠道?


2．1渠道目标?
????营销渠道的选择会受企业销售和利润目标、拥有资源和定位策略的影响。为了赢得长期市场份额目标而牺牲短期利润，这时企业可能会倾向于选择自己的销售队伍而不采用分销商。直接销售通常需要较高的资源保障。因此企业的资源将限制了渠道的选择。最后，渠道选择还将受到企业定位策略的影响。特别是地域覆盖所要求何种程度上的密集度？主要有以下三个选择。?
1.?集中性分销。对于低价、便利或刺激产品，企业通常希望有更多的销售网点来销售。销售产品的地点越多，购买的可能性越大。
需要的分销点越密集，中介的效率越高。??
2.?排他性分销。对于高价、奢侈品，制造商通常将分销限制在数量较少的中介内。中介通常获得较好的利润，以及在某一特定区域
销售产品的排他性权利。作为回报，制造商则希望猁更大的销售力度、对定价和销售活动更强的控制，以及树立一个卓越的品牌形象。??
3.?选择性分销。专业商品的制造商常常在集中性分销和选择性分销中之间采取折衷方式。这时制造商希望得到足够的覆盖面，同时
又有严格的限制，以选择那些积极的，知识丰富的经销商。??
2．2渠道策略?
????在选择渠道时，策略的两个方面应该受到重视：供应商的目标细分市场和它要寻求开发的差异化优势。第一，关键的是要选择一个与供应商所寻求服务的目标市场打交道时具备经验和可信度的渠道。所选的渠道应当能够理解目标顾客的需求，以及销售人员和分销工具以正确地适应他们的需求。?
????第二，渠道必须能够有效地展示并支持供应商的差异化优势。例如，如果渠道正掌握着一项能够为顾客节约运营成本的技术性产品时，中介销售人员必须精于分析购买者的价值链，并证明该产品为顾客提供的经济价值。产品的创新性越强，顾客的价值链就越复杂，则要求渠道具备的能力

越高。?
推荐阅读?Readings?2．3渠道可靠性?
??除了能力外，还需要对渠道管理层和员工的动机，渠道受控制的程度以及和关系相联的风险等进行评估。渠道成员的动机会受供应商产品在整个业务中的地位的影响。中介希望其在供应商之后提供销售力度的最底线是什么？动机的增强也可以由培养长期关系、业绩给予一个恰当的鼓励和奖励组合来实现。?
??供应商喜欢那些完全受控制的渠道。它希望影响中介为业务制定策略、促销及向顾客展示产品的方式。控制的能力有赖于供应商的相对实力以及在对业绩不满意时施加制裁的能力。?
??最后，对渠道的承诺是存在一定风险的。风险之一是渠道随着从供应商那里掌握了相关知识之后，紧接着有可能成为供应商的一个竞争对手。例如，一些大型零售商常常会在制造商的品牌创造了相当大的市场后，建立“自有品牌”。第二个风险是统治。供应商可能会变得过分依赖于某个单一的渠道，以至于后者能够独占附加价值，并损害供应商的利润。最后，制造商也可能被封锁在某一渠道之内，而无法适应新出现的营销渠道带来的机遇或威胁。例如，IBM对自己的销售队伍和挑选的经销商的承诺就让其他利用折扣店、邮寄订单、因特网和其它新出现的低成本渠道的个人电脑企业有机会超过IBM。?

自测习题?Exam?2．4可供选择的渠道?
1.?直效营销。这是指主要通过大众传播媒体向顾客销售产品。这些媒体包括报纸和杂志上、广播和电视、电话销售、因特网、邮件
和产品目录。如果买方下了订单（通过电话、信件或因特网），卖方则通过信件或配送服务将产品送出。??
2.?销售队伍。这是指通过销售人员销售产品。企业可能会建立自己的销售队伍，利用其它企业的服务，或雇佣独立的合同制销售团
队。??
3.?中介营销渠道。这是参与向最终用户提供产品或服务整个过程的各独立组织组成的网络。大量的组织承担着这类活动。我们可以
根据他们是否购买、给产品命名将其其分为几类。中间商是指购买、命名并重新销售商品的中介。经销商、经纪商，分销商、批发商和零售商是中间商的主要类型。代理商寻找顾客，并以供应商的角色就价格、条款和其它销售条件进行谈判，但他们不为商品重新命名。例如：经纪人、委托经销商、制造商的代理商和销售代理。最后，辅助机构是指实施或帮助实施某些营销和分销功能的代理，但他既不为商品重新命名，也不参与购买或销售的谈判。这包括运输公司、独立仓库、保险公司、广告代理商、市场研究公司和银行等。??
2．5评估渠道选项?
????选择最佳渠道选项应该包括以下几个步

骤：?
o?列出目标、策略和构成评估选项标准的渠道可靠性属性。??o?根据这些标准按重要性排序。??o?列出可以考虑的渠道选项。??
o?按照这些标准对每个选项打分，并找到分值最高的选项。??
第三节?管理分销渠道?
渠道管理的主要问题在于如何挑选个别的组织，如何激励他们，评估并控制他们，如何管理在独立业务中不可避免产生的冲突。?
3．1挑选中介?
??在经理们选定了一类渠道系统后，就必须挑选出个别的企业。那些主要的业绩成功的供应商通常不难吸引中介来经营、销售他们的产品。但小公司却往往要尽力地推销自己，以吸引最佳经销商和零售商的注意。?
??在选择目标中介时，标准类似于选择渠道，经理们需要评估特定的中介是否有能力助长供应商的业务目标，是否能够进入正确的目标市场，是否能够发掘供应商的差异化优势，是否能被激励、控制和信赖。?
3．2激励中介?
??如果渠道成员打算有效、高效率地销售供应商的产品，就需要激励他们。区分促销和伙伴关系激励品十分有益。促销渠道激励品是重要的短期、经济刺激，用以推进供应商的产品或服务。最明显的是制造商给中介服务的利润。通常贸易折扣是数量折扣、促销折扣、现金折扣的补充，用以进一步激励经销商努力。也可以采用消极的制裁来激励制造商认为适合的行为。这些制裁包括威胁终止供应或减少利润。促销激励的缺点是费用昂贵，他们无法建立忠诚度，基于短期的经销商会使用这一

方法。?
??伙伴关系激励品的目的是建立供应商与其它渠道成员间的利益长期共同体。这一计划始于合作任务动力以分析需要什么来创造市场的竞争优势。接着在渠道成员中采用效果最大化的途径来安排、整合活动。然后，制定符合公平、手段标准的激励和奖励。这一系统不仅仅包括财务条款，而且应当包括建立业务伙伴关系的渠道目标、策略、培训要求和目标投资的合同。?
推荐阅读?Readings?3．3控制中介??
??生产商应当有能力控制或至少显著影响渠道成员，以使其按照利益工具的方式运作。控制有赖于确定同意的业绩目标。这应当包括销量配额和服务水平，这些指标有：存货、顾客送货时间、支持、促销和培训计划。接着，业绩将定期比较这些目标、指出偏差并采取行动。?
??为实施有效的控制，制造商必须建立渠道权力——是指影响其它渠道成员行为的能力。社会科学家建议控制或领导渠道的能力来自于经济和非经济的权力来源。?
??权力的经济来源，取决于生产商创造的其他成员希望得到的来源（例如：产品，财务），也取决于企业的相对规模。非经济来源包括奖励、

专门技术、推荐、合法和强制力量。企业获得提供有吸引力的财务利益的奖励权力。专门技术权力产生于其它渠道成员发现制造商具备特殊的知识来提高渠道业绩时。推荐权力存在于其他成员称赞或指定制造商。合法权力产生于其他渠道发现他们是从属于制造商。强制权力是制造商具有训练其他渠道成员能力的功能。除了权力的水平，控制还受其他渠道成员的信赖和选项的影响，以及生产商控制渠道的愿望的影响。?
自测习题?Exam?3．4管理渠道冲突?
??渠道冲突可以分为三类。最常见的是同一渠道内部不同渠道层次间的纵向渠道冲突。例如，日用品牌的制造商常常不满由购买其产品的强势超市连锁店制定的条款和条件。横向渠道冲突产生于渠道同一层次的不同企业间。例如，欧洲一些小的丰田汽车经销商抱怨大的经销商取得了较好的条款、与较优的模型。多渠道冲突产生于供应商创造了两个或多个的服务市场的独立渠道时。例如，IBM的独立经销商抱怨公司直接向顾客销售产品。作为一种新的低成本的渠道，因特网的发展大大地增加了这种冲突。?
??渠道冲突主要有五种来源。第一，对利益不可避免的冲突。例如，制造商希望经销商关注其品牌，但经销商可能关心对产品的组合，一些来自于其它可能提供更高利润或增长潜力的制造商。第二，资源的分配中会引起冲突，例如：边际利润在制造商和零售商之间的分配会引起冲突。第三，强制权力的使用会导致冲突。如果一方打算威胁另一方，积怨与不信任将带来持续的问题。第四，较差的业绩会带来困难。没有履行承诺或义务会引起不满。最后，不同渠道中经理们之间的个性冲突也会破坏渠道关系的有效性。?
??一旦冲突产生，我们有许多途径来重新建立有效的关系。其一是为共同工作的渠道成员建立一套“超常目标”以满足所有成员的利益。期望是这一最终结果的协议可以减少由于对自身利润的狭隘关注带来的损失。第二种途径是使用“渠道外交”，委派个人作为外交官、中介者或仲裁者，让敌对的各方坐到一起，解决纠纷。?

??第三种途径是在渠道成员内部交换人员以建立对各方观点的理解。例如，麦当劳让其供应商委派经理在其餐厅工作一周。另一个方法是联合指派，制造商希望赢得包括其它渠道（如顾问委员会、董事会等）经理在内的支持。目标是创建更多的理解，共享目标和利益。贸易组织的合作成员关系是另一种具有明显合作目标的冲突解决方法。?
第四节?组织渠道?
4．1分销系统的建立?
????建立一个均衡利益与成本的分销系统主要包括以下几个步骤：?
1.?确定有顾客价值的

服务的维度。通过市场研究来确定哪些方面是重要的。结果根据细分市场的不同而不同。一些顾客认为速度、
可获得性和服务更为重要；另一些顾客可能认为价格更为重要。??
2.?按照服务维度的重要性给予不同权重。通过从样本顾客处获得的目标数据来确定权重。??
3.?根据这些维度确定目标企业与竞争对手的百分比。经理们通过这一步骤比较它所提供的顾客服务的优势与劣势。??4.?估计不同服务水平下收入效应的变化。经理们根据不同服务水平下从顾客和竞争者业绩获得的信息来进行判断。??
5.?估计提供不同水平服务的成本。经理们必须判断不同服务水平对运输、存货和仓储成本的影响。将收入和成本计划放到一起以确
定使利润贡献最大化的服务水平。??
??一旦企业确定了目标服务水平，接下来它需要设计能够以最小成本交付产品的物理分销系统。为了实现这一目标，以下几点值得经理们注意：?
1.?如何提高沟通和订单处理过程的速度？??2.?在哪里生产、储存产品？??3.?存货量为多少？??
4.?如何更为有效地安排运输？??
推荐阅读?Readings?4．2沟通和订单处理过程?
??物理分销过程始于企业接到订单之时。接着，应当把订单的复印件送到负责存货、采购、财务控制、生产、分派、仓储、运送和计价等各个部门。如果这些活动的速度提高了，企业就能够向顾客提供更好的服务，并从运作中节约一些成本。???现代计算机系统为企业降低管理成本和延误提供了可能性。销售人员可以通过现代网络技术即时将订单交付给相关部门。此外再加上订单预订，该系统可能向销售人员提供有关顾客的信用价值、过去订单的状况、存货水平和缺货时可供选择的推荐品等的即时情况报告。一旦订单确认，现代系统可以自动地生成运输订单、顾客名录、最新存货记录、购买计划和新存货的生产以及顾客送货确认等。?
??订单处理和内部沟通的重新安排是企业竞争优势和成本节约的主要来源。?
4．3生产和仓库位置的决策?
??如果企业可以迅速生成订单，它还需要生产相应的产品并准备充足的存货。在确定生产设备和仓库数量与位置的数量时，