第10章 巴纳德的系统行政组织理论

第10章巴纳德的系统行政组织理论一､组织的本质1.组织的定义巴纳德不是仅仅从物质或人的方面看待组织，而是从人与人之间的协作关系的角度来看待组织的。

他将组织界定为有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。

2.组织的基本特点(1)组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。

(2)组织是一个系统，即按照一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。

(3)组织是动态和发展的，即当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化。

(4)组织是协作系统的一个组成部分，但两者糅合在一起，有时界限不太明确。

巴纳德认为协作系统包括四个组成部分，如图10-1所示｡协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统和社会子系统连接成为一个复合的整体。

(5)组织工作决不仅仅限于通常所谓“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。

二､组织三要素1.协作的意愿(1)含义：协作的意愿是所有的各种组织不可缺少的第一项基本要素，其含义是自我克制，交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。

对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”的综合结果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合结果。

(2)组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个人的这种参加该系统而不参加其他系统的牺牲，即：①提供客观的刺激；②通过说服来改变个人的主观态度。

2.共同的目标(1)含义：组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度。

组织成员对组织的共同目标的理解可以分为协作性的理解和个人性的理解两种，前者是指组织成员脱离了个人立场而站在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标；而后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。

(2)巴纳德特别指出：①要让组织成员理解和接受组织目标；②要设法消除对目标的不一致；③要注意组织目标与个人动机的必然差异。

(3)管理人员的职能管理人员的职能之一是向组织成员灌输共同目标的确存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。

3.信息交流(1)含义：信息交流指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。

作为组织的基本要素，信息交流是不可缺少和无法取代的，组织的一切活动都以信息交流为基础。

(2)信息交流的几条原则①信息交流的渠道要为组织成员所了解，最重要的是要使信息交流的渠道成为惯例，即尽可能使之固定化｡②要求每一个组织的每一个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。

③建立的正式信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷、减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而造成的失误。

④在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。

这是因为，如果在传递过程中跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息；同时也不利于维护每一层次的权威和职责。

⑤作为信息交流中心的各级管理人员必须称职。

这就要求管理人员具有有关技术､人事和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性。

⑥组织行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法。

⑦每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人；这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。

在这方面，职务具有十分重要的作用。

三､非正式组织1.含义一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体，它是不确定的和没有固定结构的，没有确定分支机构。

非正式组织具有无正式的组织结构、无自觉的共同目标，只是具有一定的通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感因素等特点。

2.非正式组织的两类后果(1)使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗。

(2)为正式组织的产生创造条件。

非正式组织的态度、习俗、风俗影响着正式组织并且部分地通过正式组织而表现出来。

3.非正式组织的功能(1)正式组织与非正式组织之间有着相当密切的关系，有了正式组织才有非正式组织；(2)有非正式组织才能给正式组织以活力或给正式组织以某种限制，甚至在目标及工作方法上和正式组织进行对峙。

4.非正式组织的三项积极功能(1)可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；(2)可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；(3)可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。

5.如何看待非正式组织非正式组织不仅是必然存在的，而且是不可缺少的。

管理者要善于识别非正式组织并正确地利用非正式组织来增进组织的健康发展。

(1)非正式组织的积极作用不可忽视，管理者如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果。

(2)管理者也不应过分依赖非正式组织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。

四､组织平衡论1.含义指从人的行为和人与人之间的协作关系上看，组织生存和发展的一个基本条件是：组织成员愿意并且确实能够进行正式协作，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目标作出贡献。

这个条件包括两个方面：①组织对其成员的吸引力；②组织成员对组织的贡献。

从这种观点出发解释组织生存和发展的原因的理论即组织平衡论或组织存续理论。

2.理论要点贡献是指组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价，与此相应，组织应当提供必要的“诱因”以满足组织成员的个人动机和需要。

“诱因”是指组织所提供的吸引组织成员的因素，例如物质待遇､声誉､地位和共同理想等。

诱因主要分为经济诱因和非经济诱因两个方面。

如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或者超过其个人贡献，组织就可以实现平衡，就可以生存和发展；否则组织就会出现衰弱乃至消亡。

组织平衡实质上是贡献与诱因的平衡，它是组织生存与发展的关键环节。

3.组织平衡的两个方面(1)对外平衡：指一个组织对外部环境的适应性。

当环境发生变化时，组织也应当有所变化，这种变化是通过一系列战略决策实现的对环境的有效适应。

(2)对内平衡：指把各种诱因有效地分配给各个组织成员，使诱因与贡献达到平衡，并调动和发挥组织成员的协作积极性。

当这种内部的平衡产生时，组织成员协作的积极性才有保证。

4.打破组织平衡的两个原因(1)外部环境恶化造成诱因来源不足，组织不能提供必要的诱因，平衡就破坏了；(2)由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏了原有的平衡。

为了克服这种不稳定的状态，巴纳德提出了一个组织发展的原则，即通过组织的不断发展壮大来增加组织所掌握的诱因。

这不仅适用于经济诱因，也适用于非经济诱因。

五､权威接受论1.权威概念权威是正式组织中信息交流(命令)的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。

权威包括两个方面：(1)主体方面或个人方面，把命令作为有权威的来接受；(2)客体方面，命令被接受的性质。

2.权威被接受的四个条件(1)使人们能够明确所传达的命令；(2)使人们认为这个命令同组织目标是一致的；(3)使人们认为这个命令同他们的个人利益是一致的；(4)他们在精力上和体力上允许接受这个命令。

3.“无差异范围”“无差异范围”是指一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，他不一定真正信服这样的指令或建议，仅仅是服从而已。

因此，无差异范围或接受范围实际上就是通常理解的服从范围。

在这个服从范围内，一个人不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。

4.有效地利用权威必须做出的努力(1)激励组织成员，从内心角度扩大接受范围；(2)设法培养良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力；(3)以组织目标为准作出决策，放弃“个人人格”，即要出于公心，对组织负责；(4)建立和改善信息交流渠道，使之能够准确､及时地传递必要的信息；(5)不要仅仅依赖职权，要把职权和才能､威信结合起来。

5.领导者同下级人员之间的两种权威关系(1)职位权威；(2)领导权威。

下级人员对领导者的意图和指示在多大范围内言听计从，在很大程度上取决于这两种权威的混合作用。

职位权威与任职者个人才能和威望无关，只是由管理职位和等级制本身所决定的。

领导权威则是由领导人的才能、知识水平和威信所决定的。

将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的接受范围。

六､组织决策论1.决策分类(1)个人决策：指个人参加组织的决定，主要出自个人动机，是出于个人人格的决策；(2)组织决策：指有关组织活动的决定，主要从组织目标上考虑，是出于组织意图的非人格的决策。

2.“非人格”指主要根据组织管理职位的要求，按照组织目标和规范等，对组织问题做出决策，因而基本上失去了决策者个人动机上的色彩。

组织决策是为实现组织目标而制定的理性决策。

3.组织决策的两个客观要素(1)目标。

目标的客观性是指组织目标独立于个人动机。

(2)环境。

环境是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条件。

决策的作用是通过反复注意目标和环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动。

认清目标和环境是决策工作的两个紧密相关的方面；反过来讲，决策是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达到一致。

4.战略要素理论(1)要点：战略要素，即通常所说的关键环节。

决策的环境主要是由战略要素来刻画的，决策所要分析的，事实上是一种对战略要素的探求，通过一系列探索和决策，逐步确定新的具体目标和战略要素，最终确定实现总目标的一系列手段，即具体行动。

(2)全部环境要素，按照它同目标的关系，分为两大类：①战略要素(即康芒斯所谓的“制约因素”)，它们是实现目标的关键；②其余的条件，亦即“补充因素”，它们不是关键性的要素。

5.决策工作的三个来源(1)上级要求他根据本部门、本单位的情况，将上级指示具体化，做出适合本部门、本单位的决定。

(2)下级人员遇到困难时，请求他做出裁决。

(3)管理者独立地、创造性地发现问题和解决问题。

巴纳德认为，前两类决策有正式职权规定的保证，属于“分内事”，容易得到承认；第三类决策虽然是检验管理者才能的“最重要的试金石”，但往往被视为“多管闲事”，受到怀疑和排挤。

因此巴纳德主张，管理人员应当积极地、创造性地发现和处理属于自己职责范围内的决策问题，而且应该仅仅去处理下级人员无法有效处理的决策问题。

6.管理者的决策思维的两种基本的思考过程(1)“逻辑过程”，即能够用语言或符号表示的自觉思考过程，也即推理过程。