企业集团财务战略说明
企业集团财务战略
第三章企业集团财务战略第一讲财务战略目标定位一、财务战略目标定位的基本依据作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。
所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。
二、财务战略的基本类型：多元化战略与一元化（专业化）战略。
多元化深受西方证券投资（组合）理论的影响，并一度被认为是分散投资风险的最佳方法。
相反，传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动的境地。
因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的战略取向。
然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求风险的分散与降低，但结果却是事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失；相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。
于是，一个最为原始的问题又被重新提了出来：多元化与专业化究竟孰优孰劣？三、多元化与一元化战略比较（一）多元化战略的认识误区既往多元化投资与经营战略的失败，或许不应完全归咎于其战略本身，而是由于人们对西方投资组合理论的错误理解，并混淆了投资与经营的多元化与一元核心下投资与经营多样性的本质差异。
1．证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别••••股票、债券等金融工具属于资本或资产价值的虚拟形态，相应在投资的复合或分割上也就完全脱离了价值实物体自然属性的限制，而使得证券投资的进入、组合、转换或者退出均能在较低成本下得以迅速实现。
对于证券投资者而言，其投资效果的高低或者在证券市场上是否具有优势地位，并非取决于其在某一只或某一特定证券上投资份额的多少，而主要在于对于投资时机的把握以及顺势择定的合理的投资组合策略，包括实现这一投资组合策略所拥有的财务能力。
企业集团财务战略
企业集团财务战略
第一节
财务战略体系
一、财务战略的涵义与特征 支持性 互逆性 动态性 全员性
二、财务战略的类型 按生命周期划分可分为幼稚期、成长期、成熟期、调整期
按财务管理对象划分可分为筹资战略、投资战略、分配战略
按总部经营方针划分可划分为扩张型、防御型和稳固发展型
本节提示 ：
注意以下名词 资产剥离 同行转让 回购股份 股本抽回 出售子公司 管理层收购
第四节 财务战略实施的保障体系
一、强化竞争观念，确立战略意识
二、制定财务政策，规范理财行为 三、实施预算控制，提高资源配置效率 四、再造组织结构，增强竞争能力 五、优化休息系统，加大监控力度
六、改革用人机制，塑造企业家形象
第二节
财务战略规划
一、财务战略规划的影响因素 （一）资本市场与财务战略 （二）管理者风险态度与财务战略 （三）治理结构与财务战略
二、财务战略目标定位
一元化与多元化的比较
第三节
财务战略实施策略
本节主要针对不同阶段实施的财务战略进行论述
一、初创期财务战略 采用股权资本筹资、一体化的投资战略、无股利政策
二、发展期财务战略
相对稳定的筹资战略、适度分权的投资战略、无股 利政策或剩余股利政策
三、成熟期财务战略
激进的筹资战略、积极利用市场资源、扎实的成本 管理战略、高股利分配战略 四、调整期财务战略 财务资源集中配置、高负债的筹资战略、高支付率 的分配战略
本节涉及到的公式： 资本报酬率=（EBIT—I）（1—T）/C
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（二）成熟期财务战略定位
激进的筹资战略 积极利用市场资源，置换企业资本 着眼于未来投资的方向 扎实的成本管理战略 高股利分配战略
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财务杠杆作用
指那些仅支付固定性资金成本的筹 资方式（如债券、优先股、租赁 等），对增加所有者（普通股持有 者）收益作用。
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（二）、按财务管理对象划分
1、企业集团资金筹资战略 2、企业集团资金投资战略 3、企业集团收益分配战略
1、企业集团资金筹资战略
筹资的目标 筹资的原则 筹资的方向 筹资的规模 筹资的结构 筹资的渠道 筹资的方式
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2、企业集团资金投资战略
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剩余股利政策
将企业的税后可分配利润首先用作 内部融资，在满足投资需要后，剩 余部分用于股东分配股利。
2019/1的实施
关键是：保证有效的监控 需考虑的因素： 1、合理测定集团的发展速度； 2、主动谋取市场机会，积极融资； 3、规划投资项目； 4、积极推进商业信用管理； 5、采用各种灵活的方式扩大其自身规模
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三、成熟期财务战略
（一）成熟期经营风险与财务特征 （二）成熟期财务战略定位 （三）成熟期财务战略的实施
（一）成熟期经营风险与财务特征
经营风险相对较低 财务状况的表现： 1、市场增长潜力不大，财务管理的核心是：
成本管理；
2、有较的现金净流入量； 3、有足够对外借款的实力； 4、股价被市场高估； 5、高股利政策。
投资的目标 投资的原则 投资的规模 投资的方式 投资的时机
企业财务战略
企业财务战略概述企业财务战略是指企业通过制定和执行一系列财务计划和策略，为实现企业长期目标和稳定发展提供支持。
财务战略对企业的财务决策、融资和投资等方面起到了重要的指导作用。
目标企业财务战略的主要目标是保持企业的财务稳定和增长，提高企业的盈利能力和竞争力。
具体目标可以包括：1.实现财务收入最大化：通过合理的财务规划和管理，使企业实现财务收入的最大化，提高盈利能力。
2.降低财务风险：通过合理的风险管理和控制措施，降低企业的财务风险，保护企业的财务安全。
3.提高资金利用效率：优化资金结构，提高资金利用效率，确保企业的资金充足和流动性。
4.提高投资回报率：通过科学的投资决策和项目评估，提高企业的投资回报率，优化资产配置。
5.实现可持续发展：制定可持续发展的财务战略，确保企业在长期发展中具备可持续的财务能力。
策略财务规划财务规划是企业财务战略的核心部分，通过对企业的财务状况进行全面分析，制定长期和短期的财务目标和计划。
1.制定财务目标：根据企业的战略发展方向和市场需求，制定具体的财务目标，包括收入增长、盈利能力等指标。
2.编制财务预算：根据财务目标，编制经营性预算、资本预算和现金流量预测，为企业的经营决策提供参考。
3.确定融资策略：根据财务需求和融资成本等因素，确定融资的方式和规模，合理安排企业的资金结构和融资周期。
风险管理财务风险是企业面临的重要挑战之一，有效的风险管理是企业财务战略的关键。
1.风险评估：根据企业的财务状况和业务风险，对潜在的风险进行评估和分类，确定风险的来源和影响程度。
2.风险控制：采取适当的风险控制措施，包括风险分散、保险保障和风险监控等，降低企业的风险暴露和损失。
3.应对突发风险：建立应对突发风险的机制和预警系统，及时应对金融市场波动和自然灾害等风险事件。
投资决策企业的投资决策直接影响到财务战略的实施效果和企业的长期发展。
1.项目评估：对潜在投资项目进行全面评估，包括投资回报率、风险和市场前景等方面的分析和评价。
集团企业财务战略体系
集团企业财务战略体系概述集团企业财务战略体系是指为实现集团企业的长期发展目标而设计和实施的一系列财务策略和措施。
它包括多个方面，如财务目标的设定、财务规划、资本结构和资金管理、风险管理、绩效评估等，旨在增强集团企业的财务稳健性、竞争力和可持续发展能力。
财务目标设定集团企业的财务目标应与其战略目标相一致，旨在最大化股东价值和利润，同时满足各利益相关者的需求。
常见的财务目标包括提高销售收入、降低成本、提高利润率、增强现金流、改善资本回报率等。
财务规划财务规划是集团企业财务战略体系的核心组成部分。
通过制定长期和短期财务规划，集团企业可以合理安排和管理资金、预测财务状况、评估投资机会、制定预算和控制成本。
资本结构和资金管理合理的资本结构可以降低集团企业的财务风险并优化资金利用效率。
集团企业应根据自身情况确定适当的债务和股权比例，并合理安排债务偿付计划。
在资金管理方面，集团企业应有效管理现金流，提高资金的利用效率和回报率。
风险管理风险管理是确保集团企业财务安全和稳健发展的重要环节。
集团企业需要识别和评估各种财务风险，并采取适当的风险管理措施，如合理保险、控制授信风险、建立内部控制制度等。
绩效评估绩效评估是集团企业财务战略体系的衡量和监控手段，旨在评估财务目标的实现情况和管理绩效。
通过制定合理的绩效评估指标和机制，集团企业可以及时了解财务状况，发现问题并做出调整。
结论集团企业财务战略体系对于集团企业的稳健发展至关重要。
通过制定和实施财务目标、财务规划、资本结构和资金管理、风险管理、绩效评估等一系列策略和措施，集团企业可以提升财务稳健性，增强竞争力，实现可持续发展目标。
企业集团财务战略与管理控制体系
（二）企业集团财务战略的制定依据
1. 内部因素
① 集团整体战略。集团整体战略是制定财务战 略的根本，财务战略要服从并服务于集团整 体战略及各业务线的竞争战略。（支持性、 互逆性、动态性）
财务战略并不是完全被动的。财务战略在支持集 团整体战略全面落实的同时，也对集团战略的形 成和发展形成有效制约。（互动性）
务于集团战略。 企业集团财务战资、集团 资金运作等）所作的总体部署和安排。 （一）企业集团财务战略的三重含义（三个 层次）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1. 集团财务理念与财务文化
集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现 或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根 本性、导向性的价值标准或准则。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
① 内源融资。企业集团依据集团内部财务资源而进 行的融资，主要包括利润留存及再投资方式融资 ，以及通过折旧形式将未使用的更新改造的资金 进行集中使用。
内源融资主要借助于集团内部资金集中管理平台，如 内部结算中心或集团财务公司。
主要适用于下列情况的企业：企业外部资金来源渠道 匮乏；内部资金来源丰富、充裕，足以满足现阶段企 业的资金需要；企业战略要求采用内部型筹资战略。
集团财务理念主要有：
① 可持续发展的增长理念。可持续发展理念要求集团高 层应恰当处理“利润目标—投资增长—现金流及风险” 三者的协调平衡关系。
② 协同效应最大化的价值理念。追求集团协同效应是集 团组建的目的及取得竞争优势的根本。
③ 数据化的管理文化。要求管理者在管理决策活动中， 坚持以数据为依据，透过财务数据分析其背后的经营 、管理问题。集团预算管理是典型的用数据说话的财 务管理方法。
财务总体战略分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济一体化的不断深入，企业面临着日益激烈的市场竞争。
财务总体战略是企业实现可持续发展、提高核心竞争力的重要手段。
本报告旨在通过对企业财务总体战略的分析，为企业提供科学合理的决策依据。
二、企业财务总体战略概述1. 战略目标企业财务总体战略的目标是：在保证企业财务状况稳定的基础上，实现企业的可持续发展，提高企业的核心竞争力，为企业创造更大的价值。
2. 战略原则（1）合规性原则：遵循国家法律法规，确保企业财务活动合法合规。
（2）稳健性原则：保持财务稳健，降低财务风险。
（3）创新性原则：不断优化财务管理体系，提高财务管理效率。
（4）协同性原则：实现财务与业务、投资、融资等方面的协同发展。
三、财务总体战略分析1. 财务状况分析（1）盈利能力分析通过对企业收入、成本、利润等数据的分析，评估企业的盈利能力。
具体指标包括：毛利率、净利率、净资产收益率等。
（2）偿债能力分析通过对企业资产负债表、现金流量表等数据的分析，评估企业的偿债能力。
具体指标包括：流动比率、速动比率、资产负债率等。
（3）营运能力分析通过对企业资产周转率、存货周转率等数据的分析，评估企业的营运能力。
2. 财务风险分析（1）市场风险分析市场环境变化对企业财务状况的影响，如利率、汇率、通货膨胀等。
（2）信用风险分析企业信用风险，如客户信用风险、供应商信用风险等。
（3）操作风险分析企业内部操作风险，如内部控制不足、信息系统安全等。
3. 财务战略规划（1）优化财务结构调整资产结构，提高资产周转率，降低资产负债率。
（2）提高盈利能力通过优化成本结构、提高产品附加值、拓展市场等方式，提高企业的盈利能力。
（3）加强风险管理建立健全风险管理体系，加强信用风险、市场风险、操作风险的防范。
（4）优化融资结构合理配置融资渠道，降低融资成本，提高融资效率。
四、结论通过对企业财务总体战略的分析，我们得出以下结论：1. 企业财务状况总体良好，但仍存在一定的风险。
企业集团的财务战略管理_公司理财_[共2页]
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267第十二章 企业集团财务管理 化的催化剂。
总之，企业集团的收益分配是对集团股东和成员企业的资本投资、专业协作的评价与报答，是企业集团资金和其他联结纽带的必然延伸。
（二）企业集团内部的利益分配方法企业集团分配管理的重心从经营成果的分配问题转化为集团中利益协调与激励机制问题。
从经营成果分配的角度来看，以母子公司体制为基础的股份制企业集团内部，以及企业集团中以股份联合的核心层、紧密层和半紧密层之间，应该按照相应的股份比例对经营成果进行股息形式的分配和红利形式的分成，即母公司按照在子公司股本中的比例享有子公司分配的现金股利和股票股利。
这是现代企业集团利润分配的主要发展方向。
根据企业集团的规模与成员企业的性质和地位，集团内部分配还可以有多种分配方法。
1．完全内部价格法这一方法完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。
通常适用于集团核心层或紧密层与其他层次间的利益分配，或是在某些特别需要按市场方式交易以激励成员企业降低成本、提高生产效率的领域。
一般情况下，这种内部价格直接以市场价格为基础制定。
2．一次分配法企业集团以平均劳动耗费的标准成本为基础，加上分解的目标利润，确定各成员企业配套零部件的内部协作价格。
由于这种内部协作价格中包括了分解的目标利润，因而其利润是在成员企业出售零部件时一次实现的。
3．二次分配法首先，企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格。
各成员企业的实际成本与内部结算价格形成的盈亏差额由各成员企业自己承担，由此激励成员企业想方设法提高生产效率，降低生产成本。
其次，以最终产品的销售收入减去产品目标成本的余额或者盈利作为分配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行二次分配。
集团成员通过二次分配来获得集团整体盈利中自身相应的部分。
二次分配法可以在不同的紧密层与非紧密层企业上灵活使用，将内部价格与事后的利润分配较好地结合起来，是企业集团进行企业间利益分配的一种较好的选择。
集团公司财务会计工作总结：为未来发展制定合理的财务战略
集团公司财务会计工作总结：为未来发展制定合理的财务战略。
一、财务和会计工作的总结1.财务工作总结在过去的一年中，我们财务部门的工作主要集中在以下几个方面，包括预算编制、成本控制、财务报告、现金管理、审计和纳税报等。
尽管受到疫情的影响，我们仍然努力完成了各项工作。
我们积极编制了2021年度的预算计划，包括销售预测、成本控制、人力资源和资本支出等方面的内容。
我们通过制定科学合理的预算计划，为公司的未来长提供了强有力的财务支持。
我们采取了严格的成本控制措施，包括降低不必要的开支、优化采购流程、提高供应链效率和降低人员开销等。
这些措施有效地提高了公司的收益率和利润率。
我们及时编制了各种财务报告并及时向管理层报告财务状况。
我们积极协调各部门，提供必要的财务支持和建议，以支持公司业务的正常运营。
2.会计工作总结我们的会计团队一直是公司财务管理的中心。
在过去的一年中，他们的工作主要集中在以下几个方面：财务核算、账务处理、报税申报、审计和数据分析等。
他们不仅高效完成了日常工作，还积极开展工作创新和业务优化。
我们加强了财务核算和账务处理的流程控制，提高工作效率，减少差错率和风险。
我们建立了完善的内部控制机制，严格遵守财务管理法规，保障公司的财务和会计安全和稳定运营。
我们及时完成了各项税务申报，通过高效的税务管理及时缴纳各项税费，合理利用税收政策，支持企业发展。
同时，我们积极探索新的税收管理模式和工具，进一步提升会计工作的效率和准确性。
我们开展了数据分析工作，定期制定数据报告，分析公司财务和会计状况，并提供合理的建议和方案，对公司战略和决策提供强有力的支持和指导。
二、未来财务战略的制定尽管我们在过去一年中取得了不错的成绩，然而，面对新时代的新挑战，我们不能满足于已有的成绩，要继续探索新的发展方向和思路。
我们制定了以下几个方面的财务战略，以支持未来的发展：1.加强资金管理和风险控制资金管理对于企业的生存和发展至关重要。
集团公司财务战略
集团公司财务战略1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司财务战略的制定和执行对于公司的长期发展至关重要。
财务战略不仅仅关注财务目标的实现，还需要与公司的整体战略相一致，以确保在风险控制和价值创造方面取得最佳平衡。
2. 目标定位集团公司财务战略的首要目标是为公司提供可持续增长的财务表现。
为此，我们需要明确以下目标：•实现持续盈利和增长：通过有效的资源配置和投资决策，实现公司持续的盈利能力和增长潜力。
•降低财务风险：建立健全的财务体系，有效管理公司的财务风险，并采取适当的对冲措施。
•提高资本效率：优化资本结构，提高公司的资本回报率，同时降低财务成本。
•加强财务透明度：建立透明的财务报告和沟通机制，提升资本市场的信任度。
•激励和留住人才：通过合理的薪酬和激励制度，吸引、激励和留住优秀的财务人才。
3. 策略制定集团公司的财务战略应综合考虑公司的整体战略定位、市场环境和内外部因素。
策略制定的过程可以分为以下几个关键步骤：3.1 环境分析对外部环境进行全面分析，包括经济、市场、行业和竞争对手等因素。
同时，还需要对内部环境进行分析，包括公司的资源和能力。
3.2 目标设定根据环境分析的结果，制定与公司整体战略一致的财务目标。
这些目标应该具有可衡量性和可操作性。
3.3 资源配置根据目标设定，合理配置公司的资源。
这包括对不同资本项目的投资决策、资本结构的优化、财务风险的管理和现金流的优化。
3.4 控制与评估建立有效的财务控制体系，对战略执行进行监控和评估。
定期进行财务报告和绩效评估，及时进行调整和改进。
4. 关键措施为了实现集团公司财务战略的目标，我们需要采取一系列关键措施：4.1 资本投资决策制定严格的投资决策流程和评估标准，确保投资项目的可行性和回报。
4.2 资本结构优化通过合理配置内部和外部资本，优化公司的资本结构，降低财务风险。
4.3 财务风险管理建立健全的财务风险管理体系，包括市场风险、信用风险和流动性风险等方面的管理。
集团公司财务战略与财务管控
集团公司财务战略与财务管控1. 引言集团公司的财务战略与财务管控是保障公司长期发展和盈利能力的关键因素之一。
财务战略涉及到公司的财务目标、资源配置、风险管理等方面，而财务管控则注重于财务数据的收集与分析、决策支持和内部控制的建立与执行。
本文将探讨集团公司在财务战略与财务管控方面的重要性，并提出有效的财务战略与财务管控措施。
2. 财务战略2.1 财务目标集团公司的财务目标通常包括增加股东权益、提高盈利水平、降低成本和风险等方面。
财务目标应与公司的战略目标相一致，在保持稳定增长的同时，也要注重公司的长期发展。
通过明确财务目标，集团公司可以有效地制定财务策略和决策，推动实现战略目标。
2.2 资源配置财务战略的核心是合理的资源配置。
集团公司需要根据公司的战略方向和目标，确定投资规模和方向，以最大化投资回报和价值创造。
资源配置需要考虑到不同业务板块的优势和发展潜力，避免资源的过度集中或分散。
同时，还要考虑到公司的现金流水平和债务结构，确保资金的稳定供应和公司的偿债能力。
2.3 风险管理财务战略还需要有效的风险管理措施。
集团公司面临多种风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
通过合理的风险管理策略，集团公司可以减少不确定性对财务状况的影响，稳定盈利能力和现金流水平。
风险管理措施可能包括合理的投资组合分散、保险购买和风险对冲等。
3. 财务管控3.1 财务数据收集与分析财务管控的首要任务是进行准确和及时的财务数据收集与分析。
集团公司应建立完善的财务报告制度，确保财务数据的准确性、公正性和及时性。
通过财务数据的收集与分析，管理层可以了解公司的财务状况和经营绩效，及时作出决策和调整。
3.2 决策支持财务管控还需要提供决策支持。
集团公司应建立有效的财务分析和预测体系，为管理层提供准确的财务信息和预测结果。
决策支持可以帮助管理层制定战略规划、投资决策和内部控制措施等，提高决策效率和风险管理能力。
3.3 内部控制集团公司的财务管控还需要建立健全的内部控制制度。
集团财务战略分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济一体化的深入推进，企业面临着日益激烈的市场竞争。
财务战略作为企业整体战略的重要组成部分，对于企业的发展具有重要意义。
本报告针对我集团财务战略进行深入分析，旨在揭示财务战略的优势与不足，为集团未来财务决策提供参考。
二、集团财务战略现状分析1. 财务状况（1）资产规模：近年来，我集团资产规模逐年增长，资产总额已达到XX亿元。
（2）负债情况：集团负债总额为XX亿元，负债率控制在合理范围内。
（3）盈利能力：集团营业收入和利润总额均保持稳定增长，盈利能力较强。
2. 财务战略目标（1）提升企业核心竞争力，实现可持续发展。
（2）优化资本结构，降低财务风险。
（3）提高资金使用效率，确保资金链安全。
三、集团财务战略优势分析1. 资产结构优化我集团资产结构合理，既有流动资产，又有固定资产。
流动资产占比高，有利于企业应对市场风险；固定资产占比适中，确保企业长期发展。
2. 负债管理能力集团负债率控制在合理范围内，负债结构稳定，负债成本较低。
此外，集团积极拓展融资渠道，降低融资风险。
3. 盈利能力较强集团营业收入和利润总额保持稳定增长，盈利能力较强。
这得益于集团在市场定位、产品研发、技术创新等方面的优势。
4. 资金使用效率高集团资金使用效率较高，资金周转速度快，资金链安全。
这得益于集团严格的财务管理制度和高效的资金运营体系。
四、集团财务战略不足分析1. 资产结构单一集团资产结构较为单一，主要依赖主营业务收入。
这可能导致企业面临市场风险和行业风险。
2. 融资渠道单一集团融资渠道单一，过度依赖银行贷款。
这可能导致企业融资成本上升，财务风险加大。
3. 财务风险控制不足集团在财务风险控制方面存在不足，如汇率风险、利率风险等。
这可能导致企业财务状况恶化。
五、集团财务战略改进建议1. 优化资产结构（1）提高资产多元化程度，降低行业风险。
（2）拓展投资领域，实现资产收益最大化。
2. 拓展融资渠道（1）积极争取政策支持，降低融资成本。
简述企业集团财务战略的含义
简述企业集团财务战略的含义
企业集团财务战略是指一个集团针对其财务方面的目标和规划,包括财务结构、资本结构、资产配置、投资收益、成本控制、风险控制等方面制定的一系列财务策略和决策。
企业集团财务战略的目的是为了达到其企业集团的财务目标,例如增加收益、降低成本、提高资产回报率等。
企业集团财务战略的具体内容包括:
1. 财务结构:制定集团的财务结构,包括资本结构、负债结构、资产结构等,以确保集团的财务稳健和健康。
2. 资产配置:根据集团的业务特点和发展需要,制定资产配置策略,包括投资方向、投资规模、资产配置比例等。
3. 投资收益:根据集团的业务目标和发展情况,制定投资收益策略,包括寻找投资机会、风险控制、收益分配等。
4. 成本控制:制定集团的成本管理策略,包括采购成本、生产成本、人工成本、营销成本等,以确保集团的成本控制和盈利。
5. 风险控制:制定集团的风险控制策略,包括资金管理、风险控制机制、风险管理等,以确保集团的财务稳健和健康。
6. 财务规划:制定集团的财务规划,包括财务目标、财务指标、财务预测等,以确保集团能够按照财务战略进行财务操作和管理。
企业集团财务战略是制定集团财务目标、实现财务目标的基础,是集团财务管理的重要保障。
1企业集团财务战略范文
企业集团财务战略主讲教师：张前第一节企业集团财务战略的涵义及其类型一、财务战略的涵义与特征（一）涵义财务战略是为适应公司总体的竟争战略而筹集的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本方略，是公司整体战略的重要组成部分。
（二）特征 1、支持性 2、互逆性 3、动态性 4、全员性二、财务战略的基本类型（一）扩张型财务战略（二）防御型财务战略（三）稳固发展型的财务战略第二节企业集团财务战略规划一、财务战略规则的影响因素（一）资本市场与财务战略（二）管理者风险态度与财务战略（三）治理结构与财务战略二、财务战略目标定位（一）多元化战略的认识误区1．证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别（1）作为一种战略取向，多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。
市场壁垒使得企业集团要想进入某一新的或陌生的行业非常困难，不仅需要承受巨大的进入风险并付出高昂的进入成本，而且还必须具备进入该行业的能力素质――核心能力与竞争优势。
然而，投资与经营的多元化极大地分散了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。
（2）进行产业投资组合的成本同样也是很高的，它不仅包括巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本（这里的机会成本指的是因为投资于主导产业或核心产品后续发展而使主导产业或核心产品失去市场竞争能力的代价）等。
同时，由于产业投资对象自然属性的限制，以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、独立关系的不同，更使得产业投资组合的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。
一旦必要资源支持能力匮乏或者组合关系发生偏误，极易使企业集团陷入连锁性的风险危机。
（3）较之股票、债券等金融工具只需发出卖出指令便可以迅速从金融市场中退出，产业或产品欲退出商品市场却远非是一件容易的事情，不仅退出壁垒通常需要花费高昂的成本，而且也不是想退出就能退出的。
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（2）进行产业投资组合的成本同样也是很高的，它不仅包括 巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本（这里的机 会成本指的是因为投资于主导产业或核心产品后续发展而使主 导产业或核心产品失去市场竞争能力的代价）等。同时，由于 产业投资对象自然属性的限制，以及产业与产业之间、项目与 项目之间互斥、互补、独立关系的不同，更使得产业投资组合 的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。一旦 必要资源支持能力匮乏或者组合关系发生偏误，极易使企业集 团陷入连锁性的风险危机。 （3）较之股票、债券等金融工具只需发出卖出指令便可以迅 速从金融市场中退出，产业或产品欲退出商品市场却远非是一 件容易的事情，不仅退出壁垒通常需要花费高昂的成本，而且 也不是想退出就能退出的。因为支持一个产业或产品的投资是 由人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理 资源等各项经济资源构成的一个复杂的价值系统工程，而非象 证券那样只是一个单纯的投资行为。当一个产业或产品意欲从 0109 20130109B 6 商品市场退出时，必须首先依托各项经济资源的重组与调整，
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（二）专业化战略的功能效应
1．专业化是一种最具成效的发展战略
在信息技术革命日新月异、生产高度自动化、资源日显稀缺、 竞争空前加剧的现代经济社会，企业集团能否确立成本领先 与技术标歧立异两方面的强大优势，径直决定着市场竞争的 成败。从这种意义上讲，冒险与创新是企业集团必须首先具 备的重要理念与素质能力。而支持冒险与创新精神的物质保 障则在于企业集团资源优势的聚合。投资与经营的多元化， 由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围 诸方面的显著差异，不仅使得技术、管理、信息等重要的价 值活动无法在各业务领域间共享，并导致内部控制的阻隔与 管理费用的昂贵，而且由于企业集团的资源优势被分散于不 同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充 分的以至最佳的资源规模的支持而最终无法确立并保持强大 的技术领先优势。没有了持续的技术创新能力，便难以在产 品的设计、制造上标歧立异，相应也就无法取得成本领先优 0109 20130109B 8 势。虽然投资的专业化并非意味着竞争优势取得的必然性，
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二、财务战略的基本类型： 多元化战略与一元化（专业化）战略。 多元化深受西方证券投资（组合）理论的影响，并一度被 认为是分散投资风险的最佳方法。相反，传统理论认为专 业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在 于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性， 相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动的境 地。因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的 战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原 本期望借助多元化战略以求风险的分散与降低，但结果却 是事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险 损失；相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有 陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势 日显强化。于是，一个最为原始的问题又被重新提了出来： 多元化与专业化究竟孰优孰劣？
2．投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散 风险的多元化策略变得多余 市场的有效性以及股票等资本价值的可复合、分割等特征， 使得投资者完全有能力而且肯定会通过对众多股票或投资对 象的选择实施自制组合，亦即股东完全可以通过自制杠杆使 其个人投资的整体风险得到分散，其结果趋同于受资企业实 施的多元化经营。当着股东完全有能力而且也肯定会进行投 资风险的自我控制时，自然也就不再需要企业集团代行股东 个人的风险控制事宜。既然股东能够分散与控制个人的财务 风险，因此在投资的选择上必然倾向于高回报率的企业。退 一步讲，即便多元化投资的企业集团能够分散降低风险（事 实往往相反），但由于内部管理费用的加大以及获利水平的 降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致 多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸 引力，并使再筹资陷入困境。
（1）作为一种战略取向，多元化必然伴随着经营结构与市 场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不 同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的 进入壁垒。市场壁垒使得企业集团要想进入某一新的或陌生 的行业非常困难，不仅需要承受巨大的进入风险并付出高昂 的进入成本，而且还必须具备进入该行业的能力素质——核 心能力与竞争优势。然而，投资与经营的多元化极大地分散 了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。
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三、多元化与一元化战略比较 （一）多元化战略的认识误区 既往多元化投资与经营战略的失败，或许不应完全归咎于其 战略本身，而是由于人们对西方投资组合理论的错误理解， 并混淆了投资与经营的多元化与一元核心下投资与经营多样 性的本质差异。 1．证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别 股票、债券等金融工具属于资本或资产价值的虚拟形态，相 应在投资的复合或分割上也就完全脱离了价值实物体自然属 性的限制，而使得证券投资的进入、组合、转换或者退出均 能在较低成本下得以迅速实现。对于证券投资者而言，其投 资效果的高低或者在证券市场上是否具有优势地位，并非取 决于其在某一只或某一特定证券上投资份额的多少，而主要 在于对于投资时机的把握以及顺势择定的合理的投资组合策 略， 0109 20130109B 4
企业集团财务战略
财务战略目标定位
一、财务战略目标定位的基本依据 作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集 团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或 母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的 企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方 向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关 系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整 体资源配置的有序性与与运转的高效率性，对企业集团的存 亡与兴衰产生着至关重要的影响。