激励与沟通培训教材

满足程度
激励过程
设置目标时要注意下列几点：
1、设置目标的目的，不仅是为了满足 组织成员的个人需要，最终还是为了有 利于完成组织目标。
2、目标的设置必须是被激励者所迫切 需要的。
3、目标的设置要适当。 4、设置目标时可以让员工参与讨论。
激励的作用
1、可以充分发挥员工的潜在能力。 2、可以为组织吸引人才。 更高的工作绩效。
具体而且困难的目标影响激励效果的途径有： （1）可以激励人们在工作中有更大的投入； （2）可以帮助人们在正确的方向上投入。
（五）目标设置理论
影响目标——绩效关系的因素主要有：
目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺， 假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开 的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来 的时，这种承诺最可能发生。
一、需要、动机与行为
动机
动机是个体通过努力来满足需要、实现目 标的愿望。
动机是在需要的基础上产生，是一种求足 之愿。
动机是产生行为的直接原因，它引起行为 并维持行为指向。
动机有四个关键要素：需要、努力、目标、 诱因
一、需要、动机与行为
行为－－基本模式
需
促使
内 心
激发 动
紧
要
张
机
驱动 行 达到 为
自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。
受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。
反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发 的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的
反馈更具激励作用。
（五）目标设置理论
具体的 目标
横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和 组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。
纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努 力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行 比较。
横向比较的方程式为
比较者获得的报酬 比较者的投入
被比较者获得的报酬 被比较者的投入
若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。
研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司 的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非 常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般 的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强 烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却 要高于他们的总裁。
（五）目标设置理论
目标:就是人们通过努力和行动所能完成的任 务，它是人们期望的结果。 该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难
个性类型
个性特点
职业范例
现实型――偏好需要的技能、害羞、真诚、持久、稳定、 机械师、钻井操作工、装
力量、协调性的体力活动 顺从、实际
配线工人、农场主
研究型――需要思考、组织、分析、创造、好奇、独立 生物学家、经济学家、数
和理解的活动
学家、新闻记者
社会型――偏好能够帮助和 社会、友好、合作、理解 社会工作者、教师、议员、
三、早期激励理论
需要层次理论 X理论和Y理论 双因素理论
（一）马斯洛的需要层次理论
自我实 现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
（一）马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高 低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质 方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要， 属于较高层次、精神方面的需要。
困难的
目标 公开化 可行性
目标承诺
个体接受
参与目 标设置
自我效能
动机
反馈
民族文化
行为结果
高绩效 目标实现
五、激励理论的整合
动机（激 励力）
主导需要 高成就需要
效价
公平感
激励因素
绩效评 估系统
努力
绩效
奖赏
保健因素
强
化
目标承诺 期望值
目标实现 需要满足
分析综合激励模式可以得出：
1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人 认为需要付出的努力和受到奖励的概率。
表达的模糊、
理想化、情绪化、不实际 内装饰家
案例 管理者的困境
Grupo M是多米尼亚共和国最大的一家私人企业， 拥有６家工厂共１３０００名员工，为Abercrombie ＆Fitch、Hugo Boss、Tommy Hilfiger等世界知名 品牌生产服装。安吉尔·洛伦佐是该企业的一名轮 班主管，他进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋 升为质量控制巡查员。现在，他负责管理１４支缝 纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻， 按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他 们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好， 企业就会失去客户。
需要 满足 紧张
消除
反馈（强化）
一、需要、动机与行为
行为－－修正模式
反馈（强化）
满
需 促使
内 心
激发
动 驱动
行
达足 到
进
紧
失败
取
要
张
机
为
受
挫 防
范
反馈（强化）
二、激励及其作用
激励：就是创设满足员工需要的各种条件， 激发员工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。
需要
动机
行为
目标
强化
一般人对工作的感受视环境而定 一般人能够主动寻求承担责任 大多数人具有作出正确决策的能力 若作出了承诺，就会努力去完成
人们愿意实行自我管理 一般人的潜能只得到了部分发挥
管理方式
任务取向 外部控制 规章制度 金钱收买
良好的工作环境 内在激励为主 实行自我控制
让工人参与管理
（三）赫茨伯格的双因素理论
保健因素。保健因素没有激励人的作用， 但有预防、保持人的积极性，维持工作现 状的作用。这些外部因素与工作不满意有 关。
由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。 大卫·麦克莱兰认为 ，主要有三种需要推动人们从
事工作：
权力需要。是影响或控制他人且不受他人控 制的欲望。
归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系 的愿望。
成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取 成功的需要。
（四）三种需要理论
研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要 和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管 理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要， 而归属需要较低。
第七章 激励与沟通
第一节 第二节 第三节
激励理论 激励原则与激励方法 沟通
第一节 激励理论
需要、动机与行为 激励及其作用 早期激励理论 当代激励理论 激励理论的整合
一、需要、动机与行为
需要 需要是一种心理反应过程，是一种不足
之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。
需要是行为的根源和原动力 需要产生于天然和社会环境 需要是多层次、多方面的 需要是发展变化的 行为由主导需要决定
淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否 定；二是不再给予正强化。
惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的 重复发生。
强化理论对我们的启示：
（1）依照强化对象的不同需要采用不 同的强化措施。
（2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）以正强化为主，负强化为辅。
（四）三种需要理论
二、激励的方法—工作激励法
1、工作内容扩大化 2、工作内容丰富化 3、工作轮换
三、从理论到实践：激励员工的 一些建议
1、认清个体差异 2、进行人与工作的匹配 3、运用目标 4、确保个体认为目标是可以达到的 5、个别化奖励 6、奖励与绩效挂钩 7、检查体制是否公平 8、不要忽视金钱的作用
个性与工作的匹配
弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他 所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可 能性。
（一）期望理论
公式表示为：
激励力量=目标效价×实现概率 在进行激励时要处理好三个方面的关系：
第一，努力与绩效的关系； 第二，绩效与奖励的关系； 第三，奖励与满足个人需要的关系。
个人努力 取得绩效
组织奖励
保健因素主要有：监督、公司政策、与主 管的关系、工作条件、工资水平、地位、 个人生活、人际关系、安全等。
（三）赫茨伯格的双因素理论
激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的 内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。
激励因素主要有：成就、认可、工作、责任、 进步、职业上的发展等。
赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是 不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不 满意的对立面应该是没有不满意。
满意 激励良好
激励不足 没有满意
没有不满意 保健良好
保健不足 不满意
传统观点与赫茨伯格观点的比较
四、当代激励理论
期望理论 公平理论 强化理论 三种需要理论 目标设置理论
（一）期望理论
1964年，美国心理学家弗隆在他的著作《工作 与激励》一书中，首先提出了期望理论。
期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组 织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他 们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、 努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
3、奖励要以绩效为前提。 4、激励措施是否会产生满意，取决于受 激励者认为获得的报酬是否公平。 5、满意将导致进一步的努力。
第二节 激励原则与激励方法
激励的一般原则 激励的方法 从理论到实践：激励员工的一些
建议
一、激励的一般原则
效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均 概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对
减少。
（二）公平理论
由美国心理学家亚当斯在60年代提出。
基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做 出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出 的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分 配是否公平，从而决定下一步的行动。