【HR类】人力资源管理的四大模型机制
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
HR 是human resource的缩写
HR 是human resource的缩写，是指人力资源管理。
HR的定义对于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。
可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制一、组织招聘机制组织招聘机制是人力资源管理中的第一个环节，也是组织获取人才的首要途径。
招聘机制应包括招聘渠道的选择、招聘流程和标准的建立以及员工入职流程等方面。
招聘渠道的选择需要根据组织实际情况来确定，可以通过招聘网站、校园招聘、内部推荐等方式来吸引合适的人才。
招聘流程和标准的建立需要明确每个环节的责任和要求，以确保招聘的公平性和科学性。
员工入职流程则包括新员工的培训、签订劳动合同、办理相关手续等。
二、薪酬管理机制薪酬管理机制是指组织根据员工的工作职责和绩效表现，制定合理的薪酬体系，确保员工的薪酬水平与其贡献相匹配。
薪酬管理机制应包括薪酬政策的确定、绩效考核与奖惩机制、薪酬调整的方式等内容。
薪酬政策的确定需要结合组织的财务状况、市场竞争状况和员工的期望等因素进行考虑。
绩效考核与奖惩机制要指定明确的绩效指标和考核方法，并根据员工的绩效给予相应的奖惩措施。
薪酬调整的方式可以有固定涨幅、绩效奖金、岗位晋升等形式。
三、绩效管理机制绩效管理机制是指组织通过对员工工作绩效的测评、反馈、考核和管理，以达到提高员工绩效和促进组织发展的目的。
绩效管理机制应包括绩效目标的设定、绩效测评工具的选择、绩效考核的方式和绩效反馈与改进等内容。
绩效目标的设定需要与员工的岗位职责和组织的战略目标相一致，明确可量化的绩效指标。
绩效测评工具可以选择360度评估、绩效排名、绩效评语等形式，以全面、客观地评价员工的工作表现。
绩效考核的方式可以有定期的绩效评估、日常的实时反馈、年终综合考核等形式。
绩效反馈与改进是指根据绩效考核的结果，对员工的表现进行奖励或改进指导，促使员工实现个人和组织的共同发展。
四、培训发展机制培训发展机制是指组织为员工提供培训机会和发展渠道，以提高员工的综合能力和满足其职业发展的需求。
培训发展机制应包括培训需求的分析、培训计划的制定、培训方法和方式的选择以及培训成果的评估等内容。
培训需求的分析需要考虑员工在岗位上所需要的技能、知识和能力，并结合组织的战略目标和业务需要进行分析。
人力资源管理的四大模块ppt
3
四象限原则
（时间管理矩阵）
6
PDCD 循环法
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S Specific
绩效指标必须是具体的;;
M Measurable A Attainable
绩效指标必须是可以衡量的; 绩效指标必须是可以达到的;
R Reasonable 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性;
人际因素
出台制度够不够严谨 管理者有没有持续地
跟进、跟进、再跟进 ？ 流程是否有利于执行？ 在执行过程中是否缺
少行之有效的方法？
管理者不能率先垂范 管理者未控制好情绪 管理者缺乏对下属的信
任. 管理者缺乏对团队的控
制力;
管理技能
下属对组织的发展缺 乏信心.
对组织的忠诚度不高 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配
取得他人支持的能力； 激励他人努力工作的 努力； 妥善处理人际关系的 能力;
总揽全局的能力； 识别关键因素的能力； 理解事物之间相互关 系的能力;
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通过指挥的协调，能使本单位 的所有人做出最好的贡献，实 现本企业的利益。
组织就是为企业的经营提 供所必要的原料、设备、 资本和人员。
下属执行力不强的表现
个人有情绪. 对组织缺乏信心. 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配合、团结. 部门间缺乏协调、协作和沟通. 团队成员之间缺乏信任. 下属满意度低. 不坚持标准，马马虎虎. 层层怪罪. 没有回音.
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主管素质
基层下属的执行之术。
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管理人员执行力不强的表现
人力资源4P模型
人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型指的是人力资源管理的四个主要方面，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发以及绩效管理。
这一模型旨在帮助组织有效地管理和发展其人力资源，以实现组织整体目标。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和需求，规划和预测未来的人力资源需求和供应。
通过分析当前和预测的人力资源需求与现有人力资源的匹配程度，组织可以制定合理的招聘、培训和绩效管理策略，以确保组织有足够的适当的员工来实现目标。
2. 招聘与选拔：招聘与选拔是指吸引并选择合适的员工加入组织。
这包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等步骤。
通过招聘与选拔，组织可以确保自己拥有高素质、具有相关技能和经验的员工，以适应组织内外环境的变化。
3. 培训与开发：培训与开发是指为员工提供适当的培训和发展机会，以提高其个人能力和组织适应能力。
培训可以包括新员工入职培训、岗位培训、技能培训等等。
通过培训与开发，组织可以提高员工的工作表现和满意度，增强其个人职业发展前景。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过设定绩效目标、进行绩效评估和提供反馈，对员工的工作表现进行管理和激励。
这包括制定明确的绩效指标、进行定期的绩效评估和绩效谈话等。
通过绩
效管理，组织可以激励员工发挥最佳水平，识别和奖励高绩效员工，帮助低绩效员工改进工作表现。
人力资源面试笔试题库
⼈⼒资源⾯试笔试题库⼈⼒资源⾯试笔试题库 ⼈⼒资源(HumanResources，简称HR)指在⼀个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能⼒的⼈⼝之和。
下⾯是⼩编精⼼整理的⼈⼒资源⾯试笔试题库，欢迎⼤家分享。
⼈⼒资源⾯试笔试题1 ⼀、填空题 1、从愿景、战略和战术三个层⾯阐述组织⽬标的绩效管理⽅法体系是(KPI)。
2、新员⼯办理完⼊职⼿续后，由⼈⼒资源处开具(员⼯上岗通知单)，由新聘⼈员持本通知单到⼯作单位报到上岗并领取⼯作所需(劳保⽤品)。
3、新员⼯：⾃上岗之⽇起进⼊试⽤期，试⽤期时间参照各岗位试⽤期规定标准执⾏，但所有岗位⾄少有(⼀个⽉)试⽤期。
表现特别优秀者，可(提前转正)。
4、所有新⼊职员⼯应⽆条件参加(公司统⼀组织)安排的岗前培训，经岗前培训合格后办理(⼊职⼿续)，否则不予录⽤。
5、若⽤⼯单位因⼈员离职⽽需增加⼈员时，到公司⼈⼒资源处领取并填写(⼈员补充申请表)，经各相关领导签批后开展招聘⼯作。
6、公司规定产假必须为⼯龄满(⼀年)以上的⼥⼯;应提前(1个⽉)提出书⾯申请;产假最长期限为(⼀年)。
7、请假⽆假条视为旷⼯，员⼯上岗、调动⽆正常⼿续，⼈⼒资源处有权(不予造发⼯资)或进⾏⼯资调整。
8、集团公司优秀⼲部员⼯的评选(每季度)进⾏⼀次。
9、在职员⼯⼦⼥在⾼考中，考⼊国家“985⼯程”⼤学的公司奖励(5000元)，考⼊其他“211⼯程”⼤学的公司奖励(4000元)，考⼊普通⼀本院校的，公司奖励(3000元)。
10、机关处室常⽩班员⼯(周⽇)带薪休假，⽣产处室及⽣产分⼚常⽩班员⼯每⽉(4天)带薪调休假(为保证正常⼯作不受影响，不允许⽉尾⽉头连休)。
11、建邦企业核⼼价值观(以⼈为本)、(诚信严谨)、(创新⾼效)、(循环发展)。
12、建邦⽂化精神：(求实)、(创新)、(拼搏)、(奉献)。
13、经营理念：(质量第⼀)、(客户⾄上)、(诚信天下)、(共创双赢)。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型摘要：1.人力资源四支柱模型概述2.四支柱模型的内容3.四支柱模型的应用4.四支柱模型的优势与局限性正文：【人力资源四支柱模型概述】人力资源四支柱模型，是一种对人力资源管理领域进行系统分析和设计的框架。
这个模型主要由四个部分构成，分别是：战略规划、人员配置、员工发展和绩效管理。
通过这四个支柱，企业可以实现人力资源管理的高效运作，从而提升企业的核心竞争力。
【四支柱模型的内容】1.战略规划：战略规划是人力资源管理的基础，要求企业明确自身的发展战略，进而制定相应的人力资源策略。
这包括了组织结构的设计、职位分析、人力资源需求预测等环节。
2.人员配置：人员配置是实现企业战略的关键，主要包括招聘、选拔、配置和培训等环节。
企业需要根据战略规划的要求，选择合适的人才，进行有效的配置，以满足企业发展的需要。
3.员工发展：员工发展是提高员工能力和激发员工潜力的过程，包括员工的培训、职业生涯规划、激励机制等环节。
企业需要关注员工的成长，提供学习和发展的机会，以提高员工的工作积极性和满意度。
4.绩效管理：绩效管理是通过设定目标、评估绩效、反馈结果等环节，实现对员工的管理和激励。
企业需要建立有效的绩效管理体系，以激发员工的积极性，提高工作效果。
【四支柱模型的应用】人力资源四支柱模型在企业的实际运用中，需要根据企业的具体情况进行调整和优化。
例如，对于初创企业，可能需要在人员配置上投入更多的精力；对于成熟的企业，可能需要更注重员工发展和绩效管理。
【四支柱模型的优势与局限性】优势：四支柱模型提供了一个系统的框架，可以帮助企业进行全面的人力资源管理；同时，这个模型具有较强的适应性，可以根据企业的实际情况进行调整。
人力资源管理四大机制
人力资源管理四大机制人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展起着至关重要的作用。
人力资源管理的四大机制是组织机制、激励机制、培训与发展机制和绩效管理机制。
下面将分别对这四大机制进行详细阐述。
一、组织机制组织机制是指企业内部的组织结构和管理体系。
在人力资源管理中，组织机制主要包括岗位设置、职责分工、权责关系等方面的规划和管理。
合理的组织机制能够使企业内部的协作更加高效，提高工作效率。
同时，组织机制还能够为企业提供明确的管理层级和权责分配，使员工能够清楚地知道自己的职责和任务。
二、激励机制激励机制是指通过一定的激励手段，激发员工的工作积极性和创造力，从而提高员工的工作效能和生产力。
激励机制包括物质激励和非物质激励两个方面。
物质激励主要包括薪酬、福利和奖励等，而非物质激励则包括晋升、培训和发展等。
通过合理的激励机制，可以有效地调动员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
三、培训与发展机制培训与发展机制是指通过培训和发展来提高员工的专业技能和素质水平。
培训与发展机制主要包括新员工培训、岗位培训、管理培训等。
通过培训和发展，可以提高员工的工作能力和绩效水平，同时也能够满足员工的职业发展需求，增强员工的归属感和忠诚度。
四、绩效管理机制绩效管理机制是指通过制定明确的绩效目标和绩效评估标准，对员工的工作表现进行评价和激励。
绩效管理机制可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进。
通过绩效管理，企业能够激发员工的工作动力，提高整体的绩效水平。
在实际的人力资源管理中，这四大机制相互联系、相互作用，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
组织机制提供了管理的框架和基础，激励机制激发了员工的积极性和创造力，培训与发展机制提升了员工的能力和素质，绩效管理机制评估了员工的工作表现和贡献。
只有这四大机制协调一致，才能够实现企业的整体目标和员工的个人发展。
在实际操作中，企业需要根据自身的特点和需求，合理配置和运用这四大机制。
人才引进综合能力测验笔试题库
人才引进综合能力测验笔试题库人才引进综合能力测验笔试题库 1一、填空题1、从愿景、战略和战术三个层面阐述组织目标的绩效管理方法体系是(KPI)。
2、新员工办理完入职手续后，由人力资源处开具(员工上岗通知单)，由新聘人员持本通知单到工作单位报到上岗并领取工作所需(劳保用品)。
3.新员工:从上岗之日起进入试用期，试用期按各岗位试用期规定的标准执行，但所有岗位至少有(一个月)试用期。
表现特别好的可以(提前转正)。
4、所有新入职员工应无条件参加(公司统一组织)安排的岗前培训，经岗前培训合格后办理(入职手续)，否则不予录用。
5、若用工单位因人员离职而需增加人员时，到公司人力资源处领取并填写(人员补充申请表)，经各相关领导签批后开展招聘工作。
6、公司规定产假必须为工龄满(一年)以上的女工;应提前(1个月)提出书面申请;产假最长期限为(一年)。
7.不开假条请假视为旷工，员工上岗调动没有正常程序。
人力资源部有权(不制定工资)或进行工资调整。
8、集团公司优秀干部员工的评选(每季度)进行一次。
9、在职员工子女在高考中，考入国家“985工程”大学的公司奖励(5000元)，考入其他“211工程”大学的公司奖励(4000元)，考入普通一本院校的，公司奖励(3000元)。
10、机关处室常白班员工(周日)带薪休假，生产处室及生产分厂常白班员工每月(4天)带薪调休假(为保证正常工作不受影响，不允许月尾月头连休)。
11.邦企的核心价值观(以人为本)、(诚信严谨)、(创新高效)、(循环发展)。
12.建国文化精神:(实事求是)、(创新)、(奋斗)、(奉献)。
13.经营理念:(质量第一)、(客户至上)、(诚信天下)、(共赢共进)。
14、工作方针：(管理细化)、(技术突破)。
15.对于被评为优秀员工的，公司将根据实际情况给予体检、出国培训、旅游、带薪休假等奖励。
奖励标准为(2000)元。
16、发展愿景：(打造国内知名)钢铁企业、(创建和谐发展)员工平台。
人力资源管理让HR增值的四大机制
人力资源管理让HR增值的四大机制对企业来说，人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果，人操纵机器、人设计新产品、人提供新效劳，更是由人来制定战略，决定组织的目标。
企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。
如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢?笔者(佟天佑)认为，企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手：1、提供工作的机制。
就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”;同时，让信任和尊重的成为共同工作的根底。
2、提供培训的机制。
就是说企业有一套完整的人员培训方案和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过标准的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。
3、提供回报的机制。
在提供工作和学习时机的同时，让员工实实在在感受到付出与回报(笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素)，因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。
4、提供晋升的机制。
人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢?晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。
正如笔者(佟天佑)在《赢在过程》著作中强调：制度的根本功能是约束性，但更重要的是能够到达鼓励性，关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点：做什么，如何做，做得好!当前，企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋剧烈和时候，所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。
四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。
角色一：战略伙伴。
人力资源管理要成为战落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质，作为略伙伴，駅要升与思考能力、执行，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
角色二：效率专家。
效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人オ、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。
该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。
另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。
运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、的过程管理。
从“运营管理”身为“运营专家”，对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。
角色三：革先锋。
HR应该成为持续变革的推动者。
变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。
HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
作为变革先锋，HR首先要有间题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。
其次，HR要具有较强的逻辑思维。
逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。
HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。
再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。
最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制导语：在人力资源管理中有什么机制是值得我们学习的呢？牵引机制是指什么？激励机制是指什么？下面是店铺为大家分享的人力资源管理的四大机制，我们一起来看看具体内容吧。
1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的'努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
主要依靠以下管理模块实现：职位说明书；KPI指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。
主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：薪酬福利管理体系；职业生涯管理与任免迁调制度；分权与授权；3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
主要包括两个体系和两个具体制度：以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”；以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”；《员工职业行为规范》；《员工奖惩制度》；4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。
在具体的管理制度上主要体现为：竞聘上岗制度——（真正作到：能者上、平者让、庸者下）末位淘汰制度——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）员工退出制度——（退休、开除、辞退等）下载全文下载文档。
人力资源管理管理四大机制
人力资源管理管理四大机制.人力资源管理机制是为了整合企业的人力资源，达到有效的人力资源管理效果。
笔者提出了四大机制模型，包括牵引、激励、约束和竞争淘汰机制，它们相互协同，激活组织的人力资源，提升管理效果。
牵引机制告诉员工前进的方向和行为方式，使员工能够持续性地处于激活状态。
二、激励机制激励机制是通过给予员工动力，不断提升自我价值、能力和业绩，来激发员工的积极性。
三、约束机制约束机制确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离。
四、竞争淘汰机制竞争淘汰机制对不合格的员工进行淘汰，从而保证企业的发展。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，提升了人力资源管理的有效性。
牵引机制是指明确组织对员工的期望和要求，使员工正确选择自身行为，最终达成组织目标，提升核心能力。
为了实现牵引机制，需要以下人力资源管理模块：首先是职位说明书，明确员工承担的职位所需履行的职责、工作内容、业绩标准，以及所需的知识、技能和胜任能力要求。
其次是KPI指标体系，建立以战略为导向的指标体系，让每个部门、员工明确自身应该承担的KPI指标和行动，以实现组织战略目标。
企业文化和价值观体系也是重要组成部分，通过企业文化传递正确行为、所赞同和提倡的事情，以及所反对和打击的事情。
最后是培训开发体系，为员工提供必要的培训和发展机会，提高能力水平，更好地完成工作任务。
以上模块共同构成牵引机制，让员工明确组织对其行为和绩效的期望，从而更好地为企业目标而努力。
为了引导员工的行为，企业需要建立一个完善的培训开发体系。
这样不仅可以提高员工的专业技能，还可以传递企业的文化和价值观，增强员工对企业管理系统的理解和认同。
这些都是企业牵引机制的重要组成部分。
激励机制是引导员工行为的另一个重要手段。
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工对某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需求为前提的。
因此，企业需要了解员工的内在需求，并采取相应的措施来满足他们的需求。
hr4p知识讲解
人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
第二章 人力资源管理理论
第二章 人力资源管理理论
要素有用原理
（2）人的素质往往表现为矛盾的二极性特征，或者 呈现复杂的双向性。 我们常常看到这种现象：吝啬鬼有时也很慷慨；一向 认真的人也会马虎；坚强的人也有胆怯；懦弱的人也 会铤而走险……这为我们了解人、用其所长，以及发 现和任用人才增加了许多困难。 （3）人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中 包含着肯定，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功 的因素。各种素质的模糊集合使人的特征呈现出千姿 百态，形成“横看成岭侧成峰，南北东西各不同”的 现象。平庸的人，也有闪光的一面，一个优秀的领导 者应当成为善于捕捉每个人身上的闪光点并加以利用 的伯乐。
第一节 人力资源管理原理
人力资源管理的基本原理
１.同素异构原理（系统优化原理） 同素异构原理（系统优化原理） 2.能级层序原理 2.能级层序原理 3.要素有用原理 3.要素有用原理 4.互补增值原理 互补增值原理 5.动态适应原理 5.动态适应原理 6.公平竞争原理 6.公平竞争原理 7.信息催化原理 7.信息催化原理 8.主观能动原理 8.主观能动原理 9.弹性冗余原理 10.文化凝聚原理 10.文化凝聚原理
第二章 人力资源管理理论
“萧何月下追韩信”
秦末农民战争中，韩信仗剑投奔项梁军，项梁兵败后归附项羽。 他曾多次向项羽献计，始终不被采纳，于是离开项羽前去投奔 了刘邦。有一天，韩信违反军纪，按规定应当斩首，临刑时看 见汉将夏侯婴，就问到：“难道汉王不想得到天下吗，为什么 要斩杀壮士？”夏侯婴以韩信所说不凡、相貌威武而下令释放， 并将韩信推荐给刘邦，但未被重用。后韩信多次与萧何谈论， 为萧何所赏识。刘邦至南郑途中，韩信思量自己难以受到刘邦 的重用，中途离去，被萧何发现后追回，这就是小说和戏剧中 的“萧何月下追韩信。”此时，刘邦正准备收复关中。萧何就 向刘邦推荐韩信，称他是汉王争夺天下不能缺少的大将之材， 应重用韩信。刘邦采纳萧何建议，七月，择选吉日，斋戒，设 坛场，拜韩信为大将。从此，刘邦文依萧何，武靠韩信，举兵 东向，争夺天下。
人力资源管理4P模型
人力资源管理4P模型一、4P管理提出的背景随着中国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是人们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
二、背景分析具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
三、4P模型的内容人力资源管理4P模型的内容体系包括素质管理（personality management）、岗位管理（position management）、绩效管理（performance management）和薪酬管理（payment management）等四方面。
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人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。
因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。
3．企业的文化与价值观体系企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。
通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。
因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。
4．培训开发体系对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。
通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，而且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。
因此，培训开发体系也是企业牵引机制的重要组成部分。
二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。
如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。
员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张，他们就会忙于工作。
紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。
所以，当员工努力工作时，我们认为员工是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多地体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。
即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工激励，这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。
另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分，这一点则主要体现了赫伯格的双因素理论，以及对当代企业知识型员工的激励因素分析的理论。
具体而言，企业的激励机制主要依靠以下几个人力资源模块来完成：1．薪酬体系设计薪酬是现代企业人力资源管理的核心职能。
而要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系，具体而言，必须在薪酬体系设计中采取以下一些具体措施：＊实现职位分析----职位评价----职务工资设计的一体化。
企业必须依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职务所需具备的任职资格。
＊实现能力分析----能力定价----能力工资设计的一体化。
企业在设计能力工资时，必须以职位分析和企业战略为依据，详细分析各层各类员工所需具备的能力要求，并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价，从而为建立能力工资的工资结构打下基础，确保能力工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平。
＊实现薪酬与绩效考核的有机衔接。
利益动力机制的关键，在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。
这种浮动主要有两种方式，一种方式体现为绩效提薪，即依据绩效考核的结果来安排员工的年度提薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报；另一种方式则体现为员工的奖金，即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配状况。
＊实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。
要对员工进行有效的激励，不仅要保证薪酬的内部一致性，还必须保证薪酬的外部竞争性。
因此，必须在市场薪酬调查的基础上，合理安排自身的薪酬水平，根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。
＊将员工的长期激励和短期激励进行有机结合。
薪酬体系设计不仅包括企业向员工支付的工资和奖金，同时还包括对员工的长期激励，即股票期权计划。
通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案。
通过上述几项薪酬设计原则在操作上的落实，薪酬体系就能够有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。
2．职业生涯管理与升迁异动制度企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度。
现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。
3．分权与授权机制在知识经济时代的知识型工作者，不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求，而且将组织所赋予的工作自主性和工作权限也视为极为重要的工作要素。
因此，企业建立科学有序的分权和授权机制，不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的重要手段。
所谓分权与授权，是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。
三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
1．以KPI指标体系为核心的绩效考核体系前面我们已经谈到，KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。
除此之外，以KPI指标体系为核。
肝的绩效考核体系也是企业约束机制的核。
KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。
同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
2．以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。
任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。
因此，基于任职资格，可以建立企业的职业化行为评价体系，即参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。
因此，一旦将这种职业化行为评价的结果与员工岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，将能够对员工的行为进行有效的约束，实现对员工的行为纠偏，使每一位员工的行为符合组织的期望和流程的要求。
四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
1．竞聘上岗客观地讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。
所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。
解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。
竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；同时也有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后的体制。
2．末位淘汰末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。
因此，国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。